Расчет матрицы бкг на примере фирмы. Матрица БКГ: построение и анализ в Excel на примере предприятия

• «Звездами» , по методике бостонской матрицы, считаются компании с самыми лучшими показателями объемов продаж и доли на рынке. Они приносят наибольший доход, и для таких фирм основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка. Однако «звездам» требуются серьезные инвестиции на сохранение высоких темпов роста. И хотя компании из этой категории стоят дорого, зачастую они обременены кредитами, взятыми на поддержку экспансии.
• «Дойные коровы» , они же «денежные мешки», также имеют высокую долю на рынке, но при этом показывают низкие темпы роста объемов продаж. Такие компании приносят стабильно высокую прибыль, которая практически не растет: известно, что, захватив достаточно большой кусок рынка, увеличивать долю довольно сложно. Специалисты говорят, что не стоит пытаться слишком расширить бизнес «дойных коров», поскольку это может привести к обратному эффекту. Такие компании нужно беречь и тщательно контролировать. «Денежные мешки» практически не требуют инвестиций, зато их прибыль полезно использовать на развитие других перспективных компаний в портфеле владельца, например из разряда звезд.
• Самая бесперспективная группа компаний, по методике бостонской матрицы, называется «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»). Темпы роста у «собак» низкие, доля рынка под их контролем мала, и, как правило, такие компании выпускают продукт с низкой рентабельностью. Управлять подобным бизнесом крайне сложно, и консультанты бостонской группы рекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.
• Наиболее интересной категорией компаний являются «Трудные дети» , они же «темные лошадки» («дикие кошки», «знаки вопроса»). Для таких компаний характерна пока еще малая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками», поэтому перед вложением в «трудных детей» их нужно особо тщательно изучить. Это именно та категория компаний, в которую с большой охотой вкладываются венчурные инвесторы, при этом вероятность получения финансирования тем выше, чем ближе фирма к «звездам».

Бостонской матрица — это наглядно, но примитивно

Слабость бостонской матрицы заключается в сильном упрощении ситуации: учитываются лишь два фактора, в то время как на бизнес влияет множество сил. Большой размер относительной доли рынка далеко не единственный признак успешности компании, так же как и высокие темпы прироста не единственный показатель привлекательности рынка. Кроме того, в бостонской матрице не учитывается финансовый аспект. Если избавляться от продуктов из категории «собак», то это может привести к повышению себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов компании. Также большая доля рынка не ведет автоматически к высоким прибылям, особенно если компания находится в процессе запуска нового продукта и это сопровождается внушительными инвестициями. А спад на рынке зачастую обусловлен отнюдь не окончанием жизненного цикла товара.

Бывают ситуации, когда в дело вмешивается экономический кризис, заканчивается ажиотажный спрос или появляются продукты-заменители из параллельных отраслей. Тем не менее налицо наглядность получаемых результатов и простота построения бостонской матрицы. Используя объективные показатели, которые легко вычисляются, — относительную рыночную долю и темпы роста рынка, — можно легко разработать стратегию и собственную инвестиционную политику.

Применение метода бостонской матрицы

Черные стрелки на графике бостонской матрицы показывают, как следует распределять инвестиции: от «дойных коров» в «трудных детей» и к «звездам». Красная линия демонстрирует классический цикл развития компании: от детства в качестве трудного ребенка через звездность и состояние дойной коровы к упадку в образе собаки. Конечно, на каждом из этапов бизнес может столкнуться с непреодолимыми препятствиями, и компания может закрыться, так и не достигнув следующего уровня развития.

Бостонская матрица? Этот остроумный и оригинальный способ классификации продуктов был придуман группой бостонских маркетологов, возглавляемой Брюсом Хендерсоном в конце 60-х годов прошлого века. Наглядно они представили этот метод в виде таблицы из четырёх квадрантов. По мнению Хендерсона, каждый продукт или услуга может быть отнесён к одному из квадрантов. Вертикальная ось таблицы - это исследуемого рынка, горизонтальная - рыночная доля продукта (услуги). Динамика роста может меняться в зависимости от экономических условий и потребностей компании.

Четыре типа продукта (услуги)

1. Звёзды - продукты, имеющие высокую рыночную долю на быстро растущих рынках. Так как они приносят наибольшую прибыль, то их следует оберегать, хранить, и, конечно, создавать новые звёзды.

2. Трудные дети - низкая при высоких темпах рыночного развития. Они потребляют много ресурсов и мало отдают. При желании увеличить процент рыночной доли требуются значительные финансовые вливания.

3. Дойные коровы - для этих продуктов характерна высокая рыночная доля и невысокие темпы рыночного развития. При небольших инвестициях они приносят максимум прибыли. Дойных коров надо оставлять в портфеле до тех пор, пока не изменится ситуация.

4. Собаки - низкая доля и низкие темпы. Это неудачные инвестиции, которые только поглощают ресурсы фирмы. От них лучше полностью избавиться или хотя бы минимизировать их присутствие в портфеле.

Преимущества

С точки зрения анализа внутренних процессов компании, бостонская матрица отличается рядом достоинств:

Даёт обобщенную картину конкурентоспособности и спроса на продукцию предприятия;

Помогает в обосновании различных вариантов маркетинговых стратегий;

Ориентируется на конечного потребителя, продукт, объёмы производства и получаемую в результате продаж прибыль;

Показывает приоритетные направления при рассмотрении разных вариантов маркетинговых решений;

Представляет собой самый доступный подход для товарной корзины компании.

Недостатки

Помимо достоинств, бостонская матрица имеет и недостатки:

Она ориентирована на компании, лидирующие в своей нише или стремящиеся к лидерству;

Бостонская матрица фокусируется на и предприятия, хотя для него не менее важны стратегии в других рабочих областях: кадрах, технологиях, управлении и.т.д.;

Теряет свою наглядность при многономенклатурном производстве или требует более детального рассмотрения каждой отдельной товарной категории;

От анализа по этой матрице есть практическая польза, но только в плане констатации достигнутых фирмой результатов. Без дополнительных исследований она не даёт аналогичной картины для будущего.

Конечно, бостонская матрица считается довольно «умным» инструментом, но на практике окончательное решение лучше принимать, основываясь на результатах не одного, а сразу нескольких способов стратегического анализа предприятия.

Наверное, сложно привести пример более простого, наглядного и известного инструмента анализ в маркетинге, чем матрица БКГ. Данная диаграмма поделена на 4 сектора и имеет запоминающиеся оригинальные названия («Дохлые собаки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Трудные дети»). Пожалуй, сегодня она известна любому менеджеру, маркетологу, студенту или преподавателю.

Матрица, которая была разработана Бостонской консалтинговой группой , моментально завоевала популярность. Это произошло за счет наглядности и простоты анализа товаров, компаний или подразделений, на основе 2 объективных факторов: темпа рыночного роста и доли на рынке. И в нынешний момент любой экономист должен знать, как построить матрицу БКГ.

Суть

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель - выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix - это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

Квадранты матрицы

На примере построения и анализа матрицы БКГ также будет интересно рассмотреть, что каждому из квадрантов в ней даются определенные названия: «Звезды», «Трудные дети», «Собаки», «Дойные коровы». Рассмотрим каждую из них.

Трудные дети

Данные бизнес-области в растущих отраслях конкурируют, при этом занимают маленькую долю рынка. Это сочетание обстоятельств ведет к необходимости увеличения вложений для защиты собственной доли рынка, кроме того, гарантирования на нем выживания. Быстрые темпы роста рынка нуждаются в большой денежной наличности для того, чтобы этому росту соответствовать. Но такие бизнес-области генерируют доход организации с большим трудом из-за своей маленькой доли на рынке. Данные области в основном являются потребителями финансовой наличности, никак не ее генераторами, и ими остаются, пока их рыночная доля не изменится.

Звезды

К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

Дойные коровы

«Дойные коровы» в матрице БКГ - это бизнес-области, получившие в прошлом достаточно большую долю рынка. Но рост соответствующей отрасли со временем заметно замедлился. В основном, «Дойные коровы» в прошлом были «Звездами», которые обеспечивают организации в настоящее время достаточную прибыль, чтобы на рынке удерживать собственные конкурентные позиции. В этих позициях поток финансовой наличности хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в подобную бизнес-область требуется совсем немного.

Собаки

Это области в неспешно развивающихся отраслях с достаточно небольшой долей на рынке. В этом месте поток финансовой наличности в основном очень незначительный, даже чаще отрицательный. При этом каждый шаг организации, направленный к получению большей доли рынка, немедленно контратакуется конкурентами, доминирующими в данной отрасли.

Построение матрицы

Пересечение осей, в которых горизонтальная равна доле рынка, это и является матрицей БКГ. Пример построения и анализа, показанный ниже, демонстрирует, что она рассчитывается отношение своих продаж к продажам самого сильного конкурента или 3 конкурентов, что зависит от уровня концентрации на рынке.

Вертикальная ось говорит о темпе роста. Матрица БКГ, следовательно, образует 4 квадранта. При этом в каждом из них имеются различные товары.

В основе матрицы находится модель жизненного цикла товара, которая строится на основе 2 предположений:

1. Участие на растущем рынке говорит о повышенной потребности в материальных средствах для собственного развития, а именно - расширения и обновления производства, проведения рекламы и пр. В случае, если темп роста невелик, то товар в значительном финансировании не нуждается.
2. Бизнес, который имеет значительную долю рынка, получает в результате действия опыта конкурентное преимущество касательно издержек производства.

Использование матрицы БКГ

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

• увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
• сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
• «сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
• ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:

Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

• позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
• заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании - продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
• дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
• показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
• представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
• помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

• ориентирована в большей мере на компании - стремящихся к лидерству или лидеров;
• основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
• не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
• при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
• при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
• не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
• характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
• матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Ограничения

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

1. Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
2. Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
3. Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
4. Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
5. При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Пример

Рассмотрим пример построение матрицы предприятия:

1. Составляем список элементов, которые необходимо проанализировать. Например, ассортиментные группы, товары, предприятия или филиалы компаний. Для каждого из них необходимо указать объем прибыли (продаж), аналогичные данные у ряда конкурентов (ключевого конкурента). Данные вносятся далее в таблицу.
2. Теперь необходимо вычислить, насколько уменьшились/увеличились объемы продаж в соответствии с предыдущим периодом.
3. Расчет доли рынка. Необходимо посчитать для каждого из товаров относительную долю на рынке по отношению к такому же товару у конкурента. Это можно сделать делением объема продаж определенного продукта компании на объем продаж того же продукта конкурента.

Строим матрицу БКГ

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста - по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение - 90 %. Для доли рынка - 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

1. «Звезды» - 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории - и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
2. «Проблемы», «Трудные дети» - 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества - поддержка - распространение.
3. «Мертвый груз» («Собаки») - нет.
4. «Дойные коровы» - 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

Мы разобрали матрицу БКГ на примере.

При помощи данного примера матрицы БКГ предприятия Вы можете без особенных усилий улучшить ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и советы по вероятным выводам, которые должны быть изготовлены в итоге анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед исследованием примера матрицы БКГ советуем прочесть подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием главных характеристик и механизмов работы матрицы БКГ, с советами по составлению безупречного ранца и интерпретации результатов.

1-ый шаг: Сбор начальной инфы

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

2-ой шаг: Расчет темпа роста рынка

Высчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка высчитать не представляется вероятным, допускается внедрение в модели просто доли рынка.

В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару в анализе темп роста рынка:

• если темп роста меньше 10% — «маленький»
• если темп роста рынка более 10% — «высочайший»

3-ий шаг: Расчет доли рынка продукта

Высчитайте относительную долю рынка каждого продукта. В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» либо «высочайшей».

• если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
• если значение относительной доли рынка больше 1 — «высочайшая»

Если относительную долю рынка высчитать нереально из-за отсутствия инфы, допускается использовать облегченный вариант:

• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта меньше доли главного соперника — ставьте «0″
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта больше доли главного соперника — ставьте «1″

4-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Сейчас, зная относительную долю рынка продукта и темп роста рынка, Вы сможете найти для каждого продукта в ранце компании его место в матрице БКГ.

На базе получившейся инфы постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке заглавие продукта, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, как портфель компании сбалансирован, помогает верно расставить ценности по развитию продуктов и выделить главные направления бизнеса.

5-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки заглавие продукта, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о способности инвестиций и поддержки новых продуктов компании, помогает расставить ценности в поддержке товарных групп.

6-ой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и обусловьте стратегию развития ранца компании.

Главные выводы должны обрисовывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Базы)

• сбалансирован портфель либо есть очевидные отличия от безупречного ранца?
• какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
• ценности в развитии ассортимента компании?
• способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых продуктов?
• довольно ли у компании продуктов, способных обеспечить будущие валютные доходы?
• какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
• стоит ввести какие-то дополнительные продукты в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, при помощи которого вы с легкостью можете применить теоретические познания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.