З. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий.

Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

• -определение проблемы и выяснение ее причин;
• -установка цели;
• -разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• -выбор наилучшего варианта.

Обнаружение проблемы - это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др.

На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения.

В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы:

• -соотношение денежных доходов и расходов населения;
• -доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов;
• -доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума;
• -средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика;
• -доля безработных среди экономически активного населения;
• -соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты;
• -структура использования календарного рабочего времени;
• -доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Когда проблема определена, требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: "Какого результата я желаю достичь этим решением?".

Альтернативные решения - это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.

Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос "Является ли это решение наилучшим?". Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.

Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:

• -постановка цели решения;
• -установление критериев решения;
• -выработка альтернатив;
• -сравнение альтернатив;
• -определение риска;
• -оценка риска;
• -принятие решения.

Схему процесса подготовки и принятия решения можно представить следующим образом: c. 212 Основ управленческой деятельности

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

• -организационная структура;
• -распределение полномочий в организации;
• -участие работников в принятии решений;
• -личностные качества руководителя;
• -уровень риска, время и изменяющееся окружение;
• -информационные и поведенческие ограничения.

При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии.

В науке управления выделяют следующие методы принятия решения:

• -дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое решение. Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий и сравнения возможных альтернатив визуально;
• -платежная матрица, или матрица решений - применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение цели. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали - состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают решения при данном состоянии среды - "платежи". Они могут быть выражены в суммах издержек прибыли, поступлений денежных средств. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы нетрудно сделать наиболее предпочтительный выбор.

Для выявления альтернатив и их вероятности используется прогнозирование. Прогнозирование - способ определение будущего на основе анализа основных тенденций развития и использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего.

Основные этапы реализации решений:

• -оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей;
• -организационная работа по выполнению решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д.
• -контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения.

Пути совершенствования организации выполнения решений:

• -повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, а это возможно лишь в случае если решение отражает и их интересы;
• -своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает его издержки.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

2.3.1. Первый этап - диагностика проблемы

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.
По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы... Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:
1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.
В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы:
- Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
- Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас несовершенная (отсталая) технология;
- Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий уровень подготовки персонала.
2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.
3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.
5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

2.3.2. Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.
Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.
Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

2.3.3. Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.
В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо по этому поводу отмечает гуру менеджмента Питер Друкер (2001), постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.
Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

2.3.4. Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.
Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

2.3.5. Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.
Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.
Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).
Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.
Проиллюстрируем это на конкретном историческом примере. Битва под Аустерлицем, будучи достоянием истории и одной из наиболее ярких ее страниц, показывает нам, как при примерно равном соотношении ресурсов победа достается тому, кто, приняв грамотное решение, определяет точный момент его реализации, а также на стадии исполнения осуществляет постоянный контроль складывающейся ситуации, изменяющейся обстановки и своевременно вносит необходимые коррективы. То есть управляет процессом выполнения принятого решения.
Ключевую роль в сложившейся расстановке сил противостоящих друг другу армии Наполеона и армии союзнических войск играли Праценские высоты, которые занимала русская армия.
Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.
Успех в битве под Аустерлицем французской армии предопределили стратегические ошибки Александра I и способность Наполеона четко определять момент начала реализации принятого решения и своевременно его корректировать.
Наполеон, назначив время вступления в сражение основных сил французской армии, не отдавал приказа о наступлении, несмотря на то, что назначенное время уже наступило. Он внимательно наблюдал за перемещениями русских войск и ждал момента, когда русская армия оставит Праценские высоты. Маршалы торопили Наполеона начать боевые действия, на что он отвечал: «Когда неприятель делает ошибку, мы никоим образом не должны прерывать его. Подождем еще 20 минут».
Эти 20 минут и решили исход сражения. Французы воспользовались ошибкой союзнических войск и заняли Праценские высоты. Отбить их назад уже не было возможности. А руководившие на других направлениях войсками бездарные генералы, действовавшие строго в соответствии с предписанной диспозицией, не смогли скорректировать свои действия и были повержены противником, непрерывно корректировавшим свои действия в зависимости от хода сражения.
Пример битвы под Аустерлицем наглядно показывает, что для самого верного решения руководитель должен определить момент начала его реализации, а также в зависимости от складывающейся ситуации его оперативно корректировать, внося необходимые изменения и дополнения.

2.3.6. Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию. В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей. Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.
В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.
Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

Теги: Этапы принятия управленческих решений, диагностика проблемы, ограничения и критерии принятия решения, выбор альтернативы, обратная связь

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Подход с точки зрения планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений по позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Согласно теории планирования стратегии, принятия управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т.д.). Результатом этого процесса является готово стратегическое решение, затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинга занимается, во-первых, проектированием ("конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии; во-вторых - расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения; в-третьих - поиском оптимального решения.

Подход с точки зрения принципа ограниченной рациональности основан на постулате принципа ограниченной рациональности по Г. Саймоном. Он основываются на том, что "абсолютной рациональности» не бывает:

1) Имеется у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантов ее решения сознательно неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации не релевантна, а потому использование достаточно упрощенных моделей действительности вполне оправдано.

2) Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.

3) Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был знаком хотя бы об одном вариант.

Процесс принятия решений в соответствии с принципом ограниченной рациональности такой: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) альтернатив (как поиск правило, он проводится в ограниченном хорошо знакомой отрасли, набор рассматриваемых альтернатив сознательно неполный) 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.

В соответствии с принципом ограниченной рациональности, основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы.

Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения. Иррациональными чаще всего являются политические решения.

Подход с точки зрения принципа эффективного управления опирается на постулаты принципа эффективного управления. Они основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость; делать все сразу; экспериментировать; действовать с высокой скоростью; использовать слабо формализованные системы.

В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковой перед контроллингом не ставится.

Социологический и психологический подходы могут использоваться при принятии решений по групп персонала. Они основаны на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Именно управленческое решение рассматривается прежде всего как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется влиянию референтных групп, распределения ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующее: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта, превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией нет: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется обращения коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, "питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мероприятий по реализации стратегии.

Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции (concept attainment) преобразования концепции (рефрейминг).

Вернемся к стадиям принятия решений. На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает с внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию (поскольку менеджер никогда не имеет полной и точной информации, он опирается на доступные сведения). Задача системы контроллинга на этой стадии - по ряду рутинных событий не оставить незамеченным важнейшего, иначе не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема "информационного фильтра": человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая сформировала у нее убеждение, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют "избирательным восприятием, искажением и запоминанием" и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель бы "подгоняет" ситуацию под то, что уже звайоме и понятно, потому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особым, необычных и нестандартных явлений, происходящих во внешнем и внутреннем средах предприятия.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он или выбирает уже готов тип задания (концепцию) на основе своего опыта и знаний, или формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем, опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группы, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать "удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии или может подсказать возможную модель принятия решения, или сыграть роль "адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

На стадии преобразования концепции, то есть "привязки" умозрительной модели к реальности и поиска выхода из сложившейся ситуации, контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (особенности различных стилей мышления изучает психология).

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в теория конфигураций и "инкременталистський" подход к принятию решений. В соответствии с этим "синтетического" подхода принятия решений - это не действие которое действует один момент, а длительный процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию использует специально подготов лена и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления "критической массы" исходного материала принятия решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.

На процесс принятия управленческих решений влияют различные факторы, в сочетании образуют так называемые "конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия управленческих решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как индивидуально, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем которого может стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.

Решения могут приобретать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, выбора позиции на рынке - все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам, согласно изменением стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что правильным может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы:

1) внешнюю среду предприятия;

2) внутренняя среда предприятия и личностные качества руководителя;

3) особенности решаемой задачи. В различных ситуациях сила воздействия различных факторов различна, и именно этим определяется разница подходов.

Независимо от подхода, который выбрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Процесс можно разбить на шесть этапов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

Определим, какие действия предпринимает менеджер на каждом этапе.

1) Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее обнаружении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный досмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимо резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы является процесс установления масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или единичный ли это случай? Компания сделала к Рождеству 800000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Отметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших затратах.

2) Постановка целей

По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением, и что под ним понимается?"

3) Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, влияющие на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно друг от друга, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и по другим вариантам.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой - о потенциальных размеры доступных рынков и др.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативу: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

Будет альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

Организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на это решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации решения.

Объявления альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических задач. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Иногда они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется решение должным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохой их реализацию.

Принятие решений, которые будут следовать по принятым ранее. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы совершить первое лучше. Но решение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена ​​на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

6) Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло решение цели? Вносит свою долю в увеличение

объема товаров? Было оно эффективно по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.