Robert Sutton No se permiten patos. Reseñas del libro "" de Robert Sutton

Una advertencia para aquellos que encuentren la palabra del título vulgar u ofensiva: si por este motivo no cogen el libro Robert Suton(Robert Sutton) ( La regla de no ser idiota: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es), no te estarás haciendo ningún favor. En el original el autor generalmente usa la palabra Estúpido, que en inglés hace referencia a tabú (en nuestro caso se refiere a malas palabras). Sin embargo, incluso los editores de una revista de renombre Revisión de negocios de Harvard consideraron aceptable dejarlo en el ensayo del que nació posteriormente este libro. Simplemente no se puede decir con mayor precisión.

Cualquiera que sea el eufemismo que se le ocurra a esas personas - "excéntrico con la letra M", "bastardo", "perra", "úlcera", "cabra", "bicho raro" - su esencia permanecerá sin cambios: "enfurecen, humillan a los demás". y arruinar la vida de colegas: superiores y subordinados, y a veces incluso clientes y consumidores, se los quitan”. El libro de Bob Sutton ofrece ideas prácticas y consejos para limitar la influencia de las cosas desagradables y minimizar el daño que le causan a usted y a su trabajo. Si no te has encontrado con ninguno de estos, tienes mucha suerte. Lo digo sin ironía.

Escribí sobre Bob Sutton en . Por ahora, permítanme mencionar que es profesor en la Universidad de Stanford y autor de libros sobre administración, seis de los cuales (incluido Don't Work with Assholes) han llegado a la lista de los más vendidos. New York Times.

Como corresponde a un científico, el autor comienza con una definición del término. A los que están pasando un mal día los llama “pendejos temporales” y a los permanentes “sinvergüenzas certificados”. Cada uno de nosotros se encuentra periódicamente en el primer papel (“Si nunca, ni siquiera una vez en tu vida, has actuado como un imbécil, por favor contáctame de inmediato; quiero saber cómo lograste lograr esta hazaña sobrehumana”). Estos últimos repiten sistemáticamente una o más acciones de la lista, que el autor denominó la “docena sucia”.

Al mismo tiempo, los empleados en conflicto no son sólo un problema psicológico y moral para el equipo. Sutton sostiene de manera convincente que estos tipos también causan graves daños económicos a las organizaciones en las que trabajan. Sugiere calcular el TMC - "costos totales de los imbéciles" - basándose en una lista impresionante de posibles gastos y tomando las cantidades más pequeñas para cada artículo. El libro da un ejemplo de una de las empresas de Silicon Valley, que calculó el salario por empleado: 160 mil dólares al año. Impresionante, ¿verdad?

Lamentablemente, la dirección de esta empresa no castigó de ninguna manera al detestable sinvergüenza, ya que formaba parte del 5% de los empleados más productivos. Y por eso Sutton dedica el siguiente capítulo a desacreditar el estereotipo de que el “talento único” es una justificación universal para la connivencia, la indulgencia y la complacencia de los sinvergüenzas agresivos.

Muchos de nosotros vimos las series "House" y "Interns", y algunos incluso admiraron a sus personajes principales: Greg House y Andrei Bykov: estas "supercabras" siempre dieron resultados donde otros fracasaron. Desafortunadamente, la dura verdad es muy diferente de la ficción. A menudo, el resultado financiero general de una empresa que abandona a los "imbéciles estrella" aumenta, incluso si ninguno de los restantes está a la altura de los indicadores del "genio" expulsado.

Sin embargo, Sutton sugiere mantener una o dos “ovejas negras” controladas en el equipo con “fines de demostración”: “‘Goat on a Leash’ recuerda a todos cómo no comportarse, así como las desagradables consecuencias de romper una regla”.

Al mismo tiempo, el gurú de los negocios no recomienda sustituir a los imbéciles por débiles o clones educados: "Creo firmemente en los beneficios de los conflictos y las discusiones ruidosas". Y si los debatientes no se vuelven personales e insultantes, una acalorada discusión de ideas es beneficiosa para cualquier empresa.

Todas las recomendaciones dadas en la primera parte se reducen a diez pasos que le ayudarán a introducir, seguir y mantener la regla del título. Bueno, ¿y si el bastardo es tu jefe, el director de la empresa, un cliente o, Dios no lo quiera, tú mismo? Los capítulos 5 y 6 dan consejos sobre cómo aprovechar tu cabra interior y cómo sobrevivir entre sinvergüenzas en entornos hostiles.

Quizás ocupe el primer lugar entre los líderes empresariales más desagradables, incluso después de haber abandonado este mundo. Sin embargo, el cofundador de Apple sigue siendo una leyenda empresarial, lo que le convierte en la persona perfecta para un capítulo sobre las virtudes de ser un imbécil. Bob Sutton admite que no quería escribir sobre los beneficios de ser malo: les da a los bastardos un arma para justificar su pasión por humillar a la gente. Sin embargo, como científico, prestó atención a este lado del problema. ¿Quieres ser un "imbécil eficaz"? Puede seguir las seis lecciones clave del autor.

Sin embargo, tengo poca fe en el “efecto educativo” de los libros. La palabra impresa sólo afecta a personas que tienen una alta inteligencia emocional y son capaces de autocrítica. Y ellos, en la mayoría de los casos, ya comprenden el valor de una actitud amistosa hacia las personas. Un idiota seguirá siendo un idiota, no importa cuántos libros le ofrezcas.

Sin embargo, el libro de Bob Sutton, sin duda, será útil para los altos directivos, los jefes de recursos humanos y de los departamentos de recursos humanos, los departamentos de atención al cliente y los empleados comunes. Si tenía un sentimiento profundamente arraigado de que no trabajar con imbéciles no sólo era cómodo, sino también económicamente beneficioso, encontrará amplia evidencia de ello en este pequeño libro.

Así que aplica esta regla.

Resumen del libro: No trabajes con idiotas. Y qué hacer si están cerca de ti.

Fecha de lanzamiento del libro: 2007

Páginas/tiempo medio de lectura: 78 páginas/4 horas

Premios de libros o dato interesante: Un bestseller del New York Times y el Wall Street Journal, clasificado en el primer puesto de Amazon.com en la categoría de Recursos Humanos y Gestión de Recursos Humanos.

La idea principal: Cuando se trataba de un nuevo candidato para cualquier puesto, con razón hacíamos una pregunta de selección: "Parece ser un especialista competente, pero ¿estaremos violando nuestra regla de "no trabajar con imbéciles"?" Y gracias a este enfoque, nuestro departamento floreció.

Tesis e ideas:

Es importante diferenciar entre las personas que están teniendo un mal día y las que constantemente te deprimen.

Prueba para identificar pendejos:

• ¿Se siente la víctima oprimida y culpable?
• ¿Un imbécil elige a una víctima de menor estatus social?

Si es así, entonces es un imbécil, según Robert Sutton.

Un ejemplo de imbécil es el jefe de Hollywood, Scott Rudin, que logró sustituir a 250 asistentes personales en sólo 5 años. O Linda Wachner (ex directora ejecutiva de Warnaco), quien humilló públicamente a sus empleados por errores en su trabajo y por “simplemente no agradarles”.

Estadísticamente, uno de cada seis habitantes de Michigan ha sufrido abuso psicológico en el lugar de trabajo. Y el 90% de las enfermeras estadounidenses, según una encuesta, sintieron violencia verbal por parte de los médicos.

Los empleados deshonestos también son culpables de ser ejemplos de mal comportamiento que otros heredan. Esto puede provocar un deterioro del clima psicológico en el equipo.

Los sinvergüenzas que ocupan puestos directivos en las empresas son una de las razones por las que los empleados roban. De esta forma se vengan de una mala actitud hacia ellos mismos.

Las psicólogas Charlotte Rayner y Loralee Kishli afirman que una de cada cuatro víctimas de acoso laboral renuncia. Esto es mucho, ya que en promedio el 5% de los trabajadores son despedidos durante el mismo período.

Empresas líderes como Google intentan eliminar a los imbéciles en la etapa de contratación. No importa lo profesionales que sean. Esto permite reducir costos y fenómenos negativos en el equipo.

La frase "no trabajes con imbéciles" no significa que debas convertir a tu equipo en una manada de trabajadores de voluntad débil. Al contrario, es necesario enseñarles a argumentar y defender su posición.

No etiquetes a alguien de forma preventiva porque alguien que es duro, profesional y directo puede terminar siendo un empleado ideal en lugar de un imbécil.

Es muy importante que los sinvergüenzas no tengan la oportunidad de contratar gente. De lo contrario, traerán los mismos y la situación se complicará más.

No espere demasiado: despida rápidamente a alguien que claramente esté causando daño.

Si el tirano no es despedido, o te resulta difícil cambiar de trabajo, puedes cambiar tu actitud ante la situación. Por ejemplo, no te culpes por todo, cree en mejores cambios, céntrate en los aspectos positivos.

A menudo, las personas agradables y bondadosas, después de haber sido investidas de poder, se convierten en completas antípodas y traen mucho mal.

Los psicólogos dicen que la mayoría de las personas tienen una mejor opinión de sí mismas de la que realmente tienen. Por lo tanto, observe atentamente si se está convirtiendo en un “vampiro” para sus empleados.

Las mejores citas del libro:

Las acciones más comunes de los pendejos:

1. Insultos personales.
2. Invasión del “territorio personal” del “objeto”.
3. Contacto físico no solicitado. Amenazas e intimidación: verbales y no verbales.
4. Bromas sarcásticas y "bromas" utilizadas como insultos.
5. Correos electrónicos "chisporroteantes".
6. “Bofetadas de estatus” con la intención de humillar a la víctima.
7. Intentos públicos de desacreditación o “degradaciones” demostrativas.
8. Una dura interferencia.
9. Ataques hipócritas.
10. Miradas desdeñosas.
11. Postergación.

Cómo calificar a una persona como gilipollas certificada: debe mostrar coherencia, tener un historial de episodios que terminaron con los "objetivos" uno tras otro sintiéndose subestimados, deprimidos, humillados, insultados, agotados, deprimidos y, en general, culpando sólo a la situación. mí mismo.

No trabajes con idiotas te enseña cómo tratar con personas que interfieren con tu productividad. Puedes llamar a esas personas plagas, matones, déspotas, egoístas, verdugos o simplemente gilipollas. En cualquier caso, se ha encontrado y se sigue encontrando con ellos en el trabajo: representantes destructivos del equipo que traen sufrimiento y problemas a sus colegas y reducen la productividad de toda la organización. El libro es especialmente útil para los directores de proyectos, quienes, por la naturaleza de su trabajo, suelen reclutar equipos de proyecto.

Robert Sutton en su libro "No trabajes con idiotas" no solo cuenta cómo sucede esto, sino que también muestra cómo cambiar a esos colegas, separarse de aquellos que no se pueden cambiar, cómo reducir el daño a la empresa y establecer relaciones saludables en el grupo de trabajo.

Existen equipos de trabajo civilizados y productivos, y usted puede estar seguro de que su empresa cuenta con ese equipo. El crecimiento de la productividad y los resultados de la empresa no se hará esperar.

¿Para quién es el libro “No trabajes con imbéciles”?

Para cualquiera que quiera formar relaciones laborales civilizadas y productivas en su empresa. El libro será de gran utilidad para los directores de proyectos que forman equipos y reclutan empleados para implementar proyectos.

Sobre el Autor

Robert Sutton es profesor de gestión e ingeniería en la Universidad de Stanford y de comportamiento organizacional en la Stanford Business School. Robert Sutton estudia el comportamiento de líderes y directivos. Además, organiza seminarios para directivos de nivel medio y superior que trabajan en decenas de industrias en más de 25 países. En 2007, BusinessWeek nombró a Sutton una de las diez "estrellas de las escuelas de negocios", es decir, como explicó la revista, "profesores que influyen en la formación del pensamiento empresarial moderno mucho más allá de la esfera académica". Autor de los libros “El arte de ser un buen líder”, “A la caza de ideas” y otros manuales de gestión.

Citas del libro "No trabajes con idiotas"

Al productor Scott Rudin se le puede considerar un sinvergüenza consumado. El Wall Street Journal estima que entre 2000 y 2005 reemplazó a unos 250 asistentes personales. Sus antiguos asistentes dijeron a los periodistas del Journal que constantemente los maldecía y les gritaba. Uno dijo que lo despidieron por desayunar “el panecillo equivocado”.

OMR es el costo total de los imbéciles. Resulta que tener sinvergüenzas en un equipo sale muy, muy caro. Los investigadores calcularon que en una organización de 1.000 empleados, despedir a una cuarta parte de las víctimas de acoso (a un costo de reemplazo de 20.000 dólares) resultaría en una pérdida anual de 750.000 dólares.

Los idiotas contratarán a otros idiotas. Mantenga a sus imbéciles locales fuera del proceso de contratación o, si eso no es posible, involucre a tantas personas "civilizadas" en la entrevista y en los procesos de toma de decisiones como sea posible para compensar el sesgo humano de contratar "imbéciles como usted".

El famoso gurú de la gestión Peter Drucker, literalmente antes de su muerte, recordó su carrera de 65 años como consultor y concluyó que los grandes líderes pueden ser "carismáticos y aburridos, soñadores y racionalistas", pero los gerentes más inspiradores y eficaces que conocía tenían algo en común. Lo principal es que “pensaron y dijeron “nosotros” en lugar de “yo”.

Herb Calleher, cofundador y ex director ejecutivo de Southwest, explicó cómo funciona: “Uno de los candidatos al piloto fue grosero con nuestra recepcionista e inmediatamente lo rechazamos. No se puede tratar a la gente así y ser el líder que necesitamos”. Como dice Anne: “No oprimimos a nuestro pueblo. No lo merecen. Quienes trabajan para nosotros no deberían escuchar insultos".

Deshazte de los imbéciles rápidamente. Las organizaciones suelen esperar demasiado antes de deshacerse de imbéciles incorregibles y certificados. Y cuando finalmente deciden dejar de fumar, la reacción suele ser la siguiente: “¿Por qué esperamos tanto?”

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Robert Suton
No trabajes con idiotas. ¿Y qué hacer si están cerca de ti?

Robert I. Sutton

La regla de no idiota

Construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es

Publicado con autorización de Fletcher & Company y Andrew Nurnberg Literary Agency

El apoyo jurídico de la editorial lo proporciona el bufete de abogados Vegas-Lex.

© 2007 por Robert Sutton. Reservados todos los derechos

© Traducción al ruso, publicación en ruso, diseño. Mann, Ivanov y Ferber LLC, 2015

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Este libro se complementa bien con:

Selección de los más fuertes.

Claudio Fernández-Araoz

Guerra por el talento

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod

Jason Fried y David Heinemeier Hansson

Prefacio

Cuando me encuentro con una persona mala, lo primero que me viene a la mente es: “¡Dios mío, qué idiota!”

Apuesto a que a ti te está pasando lo mismo. A esas personas se les puede llamar sinvergüenzas, sinvergüenzas, imbéciles, torturadores, tiranos, déspotas o completos egoístas, pero para mí la palabra "imbécil" refleja más plenamente el miedo y el odio que siento por estos tipos repugnantes.

Escribí No trabajes con idiotas porque la mayoría de nosotros, desafortunadamente, tenemos que lidiar con incompetentes engreídos en algún momento de nuestra vida laboral. Quería hablar sobre cómo las personas dañan a sus colegas y socavan el trabajo de toda la organización. Mi pequeño libro también le muestra cómo mantener a estos idiotas fuera de su espacio de trabajo; cómo rehacer a aquellos con quienes te ves obligado a tener una relación cercana; cómo deshacerse de aquellos que no pueden o no quieren cambiar y cómo mitigar eficazmente la destrucción causada por estos sinvergüenzas.

La primera vez que oí hablar de la regla de “no trabajar con imbéciles” fue hace más de 15 años en la Universidad de Stanford, durante una reunión general de profesores. Nuestro pequeño departamento era un lugar sorprendentemente agradable de trabajo colegiado, especialmente en comparación con la mezquina pero interminable maldad que impregnaba el b. oh la mayor parte de mi vida académica. Ese día, Warren Houseman, el director del departamento, estaba liderando una discusión sobre a quién deberíamos contratar como nuevo miembro del cuerpo docente para cubrir una vacante.

Un colega sugirió invitar a un científico famoso de otra universidad, a lo que inmediatamente recibió una objeción de su amigo: "Escuche, no me importa si este tipo ganó el Premio Nobel... Simplemente no quiero que un imbécil arruine nuestro equipo." Todos nos reímos mucho, pero luego comenzamos a discutir acalorada y seriamente cómo proteger al departamento de intrigantes arrogantes y viles. Desde entonces, cada vez que hablábamos de un nuevo candidato para cualquier puesto, con razón hacíamos una pregunta complementaria: “Parece ser un especialista competente, pero ¿estaremos violando nuestra regla de “no trabajar con imbéciles”? " Y gracias a este enfoque, nuestro departamento floreció.

En otros lugares, la gente suele intentar suavizar sus expresiones y la regla es “freaks”, “sinvergüenzas”, “soplones” o “groseros”. A veces se utiliza activamente, pero permanece tácito. Sin embargo, no importa la redacción, elegiré un lugar de trabajo que tenga la regla de "no trabajar con imbéciles" por encima de miles de otras organizaciones que ignoran, perdonan o incluso fomentan el mal comportamiento de cualquier tipo.

No tenía intención de escribir sobre este tema. Todo comenzó en 2003 como un discurso medio serio para Harvard Business Review (HBR) cuando su editora senior, Julia Kirby, me preguntó si tenía algo para su lista anual de Ideas innovadoras. Le dije a Julia que la mejor práctica empresarial que conocía era la regla de “no trabajar con imbéciles”, pero HBR era demasiado respetable, conocida y, francamente, demasiado discreta para publicar una obscenidad tan leve en sus páginas. Al hacerlo, sostuve que variaciones censuradas y diluidas como “no trabajes con imbéciles” o “no trabajes con sinvergüenzas” simplemente no suenan con la misma autenticidad o mensaje emocional. Estaba dispuesto a escribir un ensayo extenso, pero con la condición de que la frase "no trabajes con imbéciles" se imprimiera "sin editar".

Esperaba que HBR me ignorara cortésmente, anticipando en secreto cómo me quejaría de los castrados e ingenuos. Y el desarrollo de la vida organizacional representado por la revista; porque sus editores carecen del valor de producir un texto escrito en un lenguaje que la gente realmente piensa y habla. Resultó estar equivocado. HBR no sólo publicó esta regla en el artículo de Breakthrough Ideas de febrero de 2004, More Trouble Than They Worth, sino que imprimió la palabra “imbécil” ocho veces en ese breve ensayo. Después de que apareció el artículo, me esperaba una sorpresa aún mayor. Anteriormente había escrito cuatro artículos de HBR, cada uno de los cuales dio lugar a varios correos electrónicos, llamadas y consultas de prensa. Pero esa reacción de los lectores no fue nada comparada con la avalancha de respuestas que cayeron sobre mí después de la publicación del ensayo sobre la regla de “no trabajar con idiotas” (y su secuela, publicada en CIO Insight). Todavía recibo nuevos correos electrónicos cada mes.

El primer correo electrónico provino del gerente de una empresa de techado, diciendo que el artículo lo había inspirado a resolver finalmente un problema con un empleado productivo pero grosero. Luego empezaron a llegar mensajes de todo el mundo, procedentes de personas de todos los ámbitos de la vida: un periodista italiano, un consultor de gestión español, un contable de la consultora Towers Perrin de Boston, un consejero de gestión de la embajada de Estados Unidos en Londres, un lujoso gerente de hotel en Shanghai, especialista en beneficios y pagos del Museo de Pittsburgh, director de la compañía de inversiones Mission Ridge Capital, miembro de la Corte Suprema de los Estados Unidos de América, etc.

Y aunque esperaba que mis colegas universitarios que estudiaban el acoso y la agresión en el lugar de trabajo encontraran el término "imbécil" demasiado crudo e inexacto, muchos de ellos expresaron su apoyo y uno escribió: "Su artículo trata sobre la regla "no trabajes". con imbéciles.” resonó en mí y mis camaradas. De hecho, a menudo especulamos que podríamos hacer un mejor trabajo al predecir la variación de la satisfacción laboral con solo esa pregunta "candente". Básicamente, si fuera posible preguntar a los encuestados si su jefe es un imbécil, entonces no se necesitarían otras preguntas sobre el tema... En general, estoy de acuerdo en que si bien el término es potencialmente ofensivo, ninguna otra palabra refleja exactamente la esencia. de este tipo de personalidad”.

Mi breve artículo en HBR también generó una serie de informes, historias y entrevistas sobre la regla en una variedad de fuentes, incluida la Radio Pública Nacional, la revista Fortune Small Business y mi columna favorita de Arik Press, editor en jefe de American Lawyer. . Este último pidió a los despachos de abogados que introdujeran un procedimiento de "auditoría de cabras". Press sugirió que los líderes de la empresa "pregunten: ¿Por qué toleramos el comportamiento desafiante de los empleados?" Y si la respuesta es “por un trabajo profesional de calidad que se traduce en atractivos cheques de 2.500 dólares por hora”, entonces al menos podrá determinar sus prioridades sin gastar dinero en un consultor”.

Por supuesto, los abogados y los bufetes de abogados no son los únicos. Hay gente desagradable en casi todas las profesiones y en todos los países. En el Reino Unido, por ejemplo, se les llama "culo", "imbécil" o (más cortésmente) "perra", "úlcera"; todas estas definiciones encajan bien en nuestra lista de sinónimos de "imbécil". El término “excéntrico con la letra “M”” es una variación ligeramente más ligera que es popular en la comunidad de Internet. "Asshole": una versión muy promocionada por la estrella de World Wrestling Entertainment 1
Entretenimiento de lucha libre mundial, Inc. es una empresa estadounidense que se dedica a la organización de eventos de lucha libre profesional, además de producir películas, CD de música, ropa y juegos de computadora. Ahora World Wrestling Entertainment es la federación de lucha libre profesional más grande de Estados Unidos y del mundo; el número de aficionados a este deporte sólo en Estados Unidos es de 13 millones de personas, y los eventos se transmiten en más de 150 países. Nota ed.

Chris Jericho y los personajes de la exitosa serie británica (ahora estadounidense) sobre el despótico jefe idiota The Office. Cabe señalar que, no importa cómo llames a estos sinvergüenzas, muchos de ellos ni siquiera sospechan lo desagradable que se comportan. Para empeorar las cosas, algunos groseros simplemente están orgullosos de su comportamiento. Otros idiotas están preocupados y avergonzados de su carácter, pero no pueden reprimir sus manifestaciones ni hacer frente a su propia mezquindad. Sin embargo, todos los imbéciles son iguales en una cosa: enfurecen, humillan a los demás y arruinan la vida de sus colegas, superiores y subordinados y, a veces, incluso clientes y consumidores.

Al observar el miedo y la desesperación de mis interlocutores y corresponsales, me convencí de que debe Escribe un libro, "No trabajes con imbéciles". Quedé convencido al observar los trucos a los que la gente se ve obligada a recurrir para sobrevivir y mantener la dignidad en organizaciones infestadas de sinvergüenzas; Me convencieron riéndome a carcajadas de historias de venganza y conociendo pequeñas victorias sobre sinvergüenzas. Escribí mi libro porque hay mucha evidencia de mi idea principal: los lugares de trabajo civilizados no son una ficción ni un sueño, existen, y es muy posible reemplazar la atmósfera de pendenciera general por respeto mutuo si gestionas el equipo y la organización correctamente. Por cierto, los lugares de trabajo civilizados suelen mostrar excelentes resultados comerciales.

Espero que este pequeño libro resuene entre los lectores y ayude a todos los que son reprimidos por militantes insolentes con quienes hay que trabajar, liderar u obedecer. También espero que el libro le proporcione consejos e ideas prácticas para expulsar o rehabilitar a personas desagradables o, cuando esto no sea posible, minimizar el daño que le causan a usted y a su lugar de trabajo.

Capítulo 1
¿Qué hacen los imbéciles y por qué conoces a tantos de ellos?

¿Quién merece que lo llamen idiota? Mucha gente utiliza esta palabra de forma indiscriminada, aplicándola a cualquier persona que moleste, interfiera o esté buscando ayuda en ese momento. oh mayor éxito que ellos. Pero si quieres aplicar la regla de "No trabajar con imbéciles", es útil aclarar el significado del término, separando a los colegas y clientes que simplemente no te agradan de aquellos que realmente merecen esa definición. Esto ayudará a distinguir a las personas que están teniendo un mal día (“imbéciles temporales”) de los sinvergüenzas constantemente desagradables y dañinos (“imbéciles certificados”). Y una definición competente le ayudará a explicar a los demás, Por qué su colega, jefe o cliente merece esa etiqueta, o llegar a comprender por qué la gente llama tú un idiota (al menos a tus espaldas) y lo que podrías haber hecho para merecerlo.

Investigadores como Bennett Tepper, que escribe sobre la violencia psicológica en el trabajo, la definen como “la ocurrencia continua de comportamiento hostil verbal y no verbal sin contacto físico”. Esta definición es muy útil, pero no es lo suficientemente detallada como para entender quiénes son los imbéciles y cómo influyen en los demás. Mi experiencia personal, adquirida como joven profesor asistente, arrojará luz sobre el significado que le doy a este término en mi libro.

Al llegar a Stanford como asistente de investigación, tenía 29 años y era un profesor inexperto, ineficaz y terriblemente nervioso. Después de mi primer año de trabajo, recibí merecidamente muy malas calificaciones por la calidad de la enseñanza. Trabajé duro para ser más eficaz en el aula y me emocioné cuando, al final de mi tercer año en Stanford, fui nombrado "Mejor Maestro" del departamento en una votación de los estudiantes durante la ceremonia de graduación.

Pero mi júbilo duró sólo unos minutos. Se evaporó cuando un colega envidioso corrió hacia mí inmediatamente después de que los graduados se fueron y me abrazó con fuerza. Ella, sigilosamente y con mucha habilidad, extrajo de mí cada gramo de alegría que sentía, susurrándome en un tono condescendiente al oído (mientras sonreía ampliamente en público): "Bueno, Bob, ahora que has complacido a los niños de este campus, tal vez te calmes y te pongas a trabajar. "Por fin un trabajo de verdad".

Este doloroso recuerdo ilustra dos pruebas que utilizo para detectar imbéciles.

Prueba #1: ¿El objetivo se siente deprimido, insultado, agotado o humillado después de hablar con el supuesto imbécil? En particular, ¿se siente culpable el “objeto”?

Prueba #2: ¿El presunto imbécil apunta a una persona como el “objetivo” de su ataque venenoso? menos influyente que él mismo, o una persona que posea b oh mayor poder?

Les aseguro que después de una breve interacción con mi “amable” colega, que duró menos de un minuto, me sentí culpable. mí mismo. La euforia desapareció inmediatamente y me sumergí en la ansiedad: resulta que recibí el premio sólo porque no era lo suficientemente serio en la investigación científica (el principal parámetro por el cual se evalúa a los profesores de Stanford). Este episodio también demuestra que, si bien los imbéciles en su mayoría causan daño abiertamente con rabia y arrogancia, hay otras formas de hacer la vida miserable de las personas. Las personas que humillan e insultan públicamente a sus subordinados y rivales son más fáciles de atrapar y llamar al orden. Los bastardos traicioneros y de dos caras como mi colega (aquellos con suficiente habilidad y autocontrol emocional para posponer sus placeres sucios hasta que no puedan ser atrapados) son más difíciles de detener, aunque pueden herir tanto como un maníaco desenfrenado.

Hay muchas otras acciones (los sociólogos las llaman movimientos de interacción o simplemente movimientos) que los imbéciles utilizan para humillar y menospreciar a sus víctimas. He compilado una lista de los 12 movimientos más comunes (la Docena Sucia) para ilustrar la variedad desde movimientos furtivos sutiles hasta ataques muy obvios utilizados por sinvergüenzas. Sospecho que los lectores pueden agregar aquí muchos otros movimientos que han visto, a los que han sido sometidos o han utilizado con otros. Casi todos los días aprendo nuevos trucos furtivos. ¿Estamos hablando de insultos personales, “bofetadas de estatus” (acciones rápidas que nivelan el estatus social y matan la dignidad), intentos de “avergonzar” o rituales de “degradación”, “bromas” como forma de insultar o ignorar deliberadamente a una persona - en En una palabra, cientos de trucos de todo tipo: todos se parecen en que el "objeto", al darse cuenta de que ha sido sometido a un ataque cruel y vil, experimenta un sentimiento de humillación, aunque sea por un momento. Hagamos una lista de las formas que utilizan los imbéciles para hacer el trabajo sucio.

Docena sucia
Las acciones más comunes de los pendejos.

1. Insultos personales.

2. Invasión del “territorio personal” del “objeto”.

3. Contacto físico no solicitado. Amenazas e intimidación – verbales y no verbales.

4. “Bromas sarcásticas” y “burlas” utilizadas para insultar.

5. Correos electrónicos “candentes”.

6. “Bofetadas de estatus” con la intención de humillar a la víctima.

7. Intentos públicos de desacreditación o “degradaciones” demostrativas.

8. Intervenciones bruscas.

9. Ataques hipócritas.

10. Miradas despectivas.

11. Ignorar.

Las palabras no tan agradables que un compañero de trabajo me susurró al oído también ayudan a demostrar la diferencia entre un imbécil temporal y uno certificado. Es injusto asignar este último título basándose en un incidente aislado como este (para empezar, sólo podemos clasificar a un sinvergüenza como un imbécil temporal). Por ahora limitaré mi definición de este empleado al adjetivo “temporal”. Necesitaremos reunir más información antes de etiquetarla como "imbécil certificada". Casi todo el mundo se comporta de vez en cuando como un verdadero imbécil. Yo mismo me declaro culpable de muchos delitos de este tipo: por ejemplo, una vez me enfadé con un empleado del que sospechaba (erróneamente) que pretendía arrebatarle la oficina a nuestro grupo. y le envió una carta ofensiva por correo electrónico, con copia de su jefe y sus subordinados, así como de otros miembros del personal docente. Todo lo que dijo fue: "Me hiciste llorar". Más tarde le pedí disculpas. En ese momento me sentí culpable de ser un imbécil, aunque no humillara a la misma persona día tras día. (Si nunca, ni siquiera una vez en tu vida, has actuado como un imbécil, por favor contáctame de inmediato. Quiero saber cómo lograste lograr esta hazaña sobrehumana).

Es mucho más difícil calificar a una persona como un imbécil certificado: debe haber demostrado coherencia, haber tenido un historial de episodios que terminaron con los "objetivos" uno tras otro sintiéndose menospreciados, deprimidos, humillados, insultados, agotados, deprimidos y, en general, culpando a la situación solo a ti mismo. Los psicólogos distinguen entre estados (sensaciones, pensamientos y acciones fugaces) y signos (características personales estables) observando la correspondencia de lugar y tiempo. Cuando alguien todo el tiempo comete acciones que dejan un rastro de víctimas a su paso, merece el título honorífico de “pendejo certificado”.

Bajo ciertas condiciones, cada persona tiene el potencial de actuar como un imbécil, cuando está bajo presión o cuando es costumbre en su trabajo (especialmente entre los "mejores" y "más poderosos") comportarse de esta manera. Si bien el término debe usarse lo menos posible, algunas personas merecen el título de "imbécil certificado" por la coherencia con la que continúan comportándose de manera grosera, sin importar el tiempo o el lugar. "Chainsaw" Al Dunlap es un conocido candidato a este título. Ex director ejecutivo y fundador de Sunbeam, que escribió el libro Mean Business 2
Dunlap A.J., Andelman B.. Me refiero a los negocios: cómo salvé malas empresas y hice grandes a las buenas. – Nueva York: Fireside, 1997. Nota ed.

("Sneaky Business"), era conocido por el abuso verbal que lanzaba a sus subordinados. En su libro Motosierra 3
Byrne J.A.. Motosierra: la notoria carrera de Al Dunlap en la era de las ganancias a cualquier precio. – Nueva York: HarperBusiness, 1999. Nota ed.

(Chainsaw) John Byrne (que trabajaba en Sunbeam) describió a Dunlap como “un perro que ladra durante horas... Simplemente gritaba, despotricaba y se enfurecía. Era arrogante, agresivo y descarado".

Otro candidato es el productor Scott Rudin, conocido como uno de los jefes más desagradables de Hollywood. El Wall Street Journal estima que entre 2000 y 2005 reemplazó a unos 250 asistentes personales; Rudin afirmó que sus registros reflejaban sólo 119 (pero señaló que no incluía a los asistentes que trabajaron menos de dos semanas). Sus antiguos asistentes dijeron a los periodistas del Journal que constantemente los maldecía y les gritaba. Uno dijo que lo despidieron por desayunar “el panecillo equivocado”, algo que Rudin no recordaba pero reconoció que era “bastante posible”. La revista en línea Salon citó a una ex asistente que recibió una llamada telefónica de Rudin a las 6:30 a. m. diciéndole que le enviara flores a Anjelica Huston. 4
Anjelica Huston (nacida el 8 de julio de 1951) es una famosa actriz y directora estadounidense, mejor conocida por su papel en La familia Addams y su secuela. Ganadora del Oscar a la Mejor Actriz de Reparto en 1986. Nota traducción

Para su cumpleaños. Esa misma mañana a las 11:00 Rudin llamó al pobre tipo a su oficina y le gritó: “¡Estúpido! ¡Olvidaste recordarme que le comprara flores a Anjelica Huston! Este antiguo asistente añadió: "Y mientras desaparecía lentamente detrás de la puerta que se cerraba automáticamente, lo último que vi fue un gesto obsceno: levantó el dedo corazón para ahuyentarme".

No son sólo los hombres los que exhiben este comportamiento. Según el New York Times, Linda Wachner, ex directora ejecutiva de Warnaco, tenía fama de humillar públicamente a sus empleados por su bajo desempeño o simplemente porque "no le agradaban". Chris Hayne, ex presidente de la división de camisetas Hathaway de Warnaco, dijo al New York Times que "cuando a tu división no le iba bien, era tal dolor de cabeza que te sentías tan alto como tu mesa de noche. Fue terrible". Otros ex empleados de la empresa informaron que los ataques de Wachner eran a menudo "más personales que profesionales, y a menudo incluían referencias bastante crudas al género, la raza o el origen étnico".

Los jefes famosos no son los únicos que humillan constantemente a sus empleados. Muchos de los correos electrónicos que recibí después del artículo de Harvard Business Review eran historias de gerentes que abusaban y tiranizaban a sus empleados día tras día. Tomemos como ejemplo a un lector de Escocia: escribe: “Uno de mis amigos tenía un jefe terrible. Trabajaba en una oficina muy pequeña que ni siquiera tenía baño. La mujer quedó embarazada y, en consecuencia, a menudo necesitaba ir al baño. ¡No solo tuvo el inconveniente de tener que ir a la tienda cercana, sino que su jefe consideró que estos viajes eran demasiado frecuentes y comenzó a deducir el tiempo "atascado" de su hora de almuerzo! Una exsecretaria que trabajaba para una gran empresa de servicios públicos me dijo que renunció a su trabajo porque un jefe le tocaba constantemente los hombros y el cabello.

Aquí hay un extracto del libro del consultor de gestión Brutal Bosses and Their Prey. 5
HornsteinHarvey A. Jefes brutales y sus presas: cómo identificar y superar el abuso en el lugar de trabajo. – Nueva York: Riverhead Press, 1996. Nota ed.

("Jefes brutales y sus víctimas") de Harvey Hornstein: un breve extracto de una entrevista que realizó con una de las víctimas de numerosas humillaciones:

“Billy”, dijo, de pie en la puerta para que todos en el centro de la oficina pudieran escucharnos claramente. "Billy, esto no está bien, no sirve en absoluto..." Mientras pronunciaba su diatriba, arrugó hojas de papel - mi trabajo... Una a una arrugó las páginas, sosteniéndolas con disgusto con el brazo extendido y arrojándolas una a una. uno por uno en mi oficina, y eso fue lo que todos los presentes observaron. Luego dijo en voz alta: “Entra papel usado, sale basura. “Quería hablar, pero me interrumpió: “Me traes basura, te toca a ti limpiarla ahora”. Y lo hice. A través de la puerta se podía ver a la gente mirando hacia otro lado porque les daba vergüenza y no querían ver esta escena: un hombre de 36 años con traje de tres piezas se inclinaba ante su jefe para recoger trozos de papel arrugados del piso.

Si estas historias son ciertas, entonces esos gerentes merecen ser llamados imbéciles porque constantemente se comportaron de manera agresiva y mezquina con las personas que trabajaron con ellos, especialmente con sus subordinados. Lo que nos lleva de nuevo a la prueba número 2: el presunto imbécil apuntó su veneno a una persona. menos influyente que él mismo, y no en una persona que tiene b oh mayor poder. El comportamiento de mi colega en la ceremonia de graduación de Stanford también se ajusta a este criterio: cuando ocurrió ese episodio, ella ocupaba una posición alta y era mucho más influyente que yo.

La idea de que evaluar cómo una persona de alto estatus trata a personas de estatus inferior es una buena prueba de ello no es invención mía. Sir Richard Branson, fundador del imperio Virgin, llevó a cabo una prueba con el mismo espíritu. 6
Virgin Group es un conglomerado internacional de empresas fundado por el exitoso empresario británico Richard Branson en 1970. Hoy en día, los ingresos totales de Virgin Group superan los 24.000 millones de dólares y el número de empleados de la empresa supera los 50.000. Nota traducción

Selección de candidatos para el rodaje de un reality show televisivo en el que los “multimillonarios” serían presentados, como dicen, “sin maquillaje”. The Rebel Billionaire estaba destinado a competir con el tremendamente exitoso The Apprentice de Donald Trump. En el primer episodio, Branson, como un viejo conductor artrítico, recogió a los concursantes en el aeropuerto; echó a dos de ellos por ser grosero con él, considerándolo una criatura inútil.

Permítanme repetirlo: hay una diferencia entre incidentes aislados de personas groseras y gilipollas certificados que constantemente dirigen su veneno, casi siempre hacia personas menos poderosas. John Bolton, el controvertido embajador de Estados Unidos ante la ONU, supera nuestras pruebas si la información del Congreso de Estados Unidos es correcta. Presidente George W. Bush tomó la controvertida decisión de nombrar a Bolton cuando el Congreso no quiso aprobar su candidatura. La reputación de Bolton de abusar psicológicamente de sus colegas provocó un frenesí en los medios por el nombramiento. Melody Townsel, por ejemplo, describió su encuentro con el despreciable carácter de Bolton en 1994 mientras trabajaba en Moscú como representante de la Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional. Townsel dijo que mostró todas sus viles cualidades cuando ella se quejó de la incompetencia del cliente al que representaba como abogado. En la carta de Townsel de 2005 al Comité de Relaciones Exteriores del Senado, ella alegó que "el Sr. Bolton comenzó a perseguirme por los pasillos de un hotel ruso, arrojándome cosas, deslizando cartas amenazantes debajo de la puerta y, en general, actuando como un loco... Durante casi dos semanas, mientras esperaba nuevos pedidos, John Bolton me acosó de una manera tan terrible que finalmente me vi obligado a quedarme en mi habitación. Incluso entonces me visitó, golpeando la puerta y gritando amenazas”. Townsel añadió: "Hizo comentarios descarados sobre mi peso, mi vestuario y mi sexualidad (normalmente se le unían otros dos cantantes)".

En otro testimonio ante el comité, el ex subordinado de Bolton (y compañero republicano) Carl Ford Jr. describió a su jefe como un hombre que se gana el favor de sus superiores y pisotea a los que están debajo de él en posiciones. En mi opinión, si estos informes son ciertos, indican que a Bolton se le puede llamar legítimamente un imbécil certificado: su abuso es parte de un patrón persistente de comportamiento, no un incidente aislado provocado por las circunstancias.

No estoy solo en mi opinión. The Village Voice publicó el artículo Se busca: completo imbécil para embajador de la ONU, cuyos autores concluyeron que “John Bolton dejó un rastro de colegas insultados e ideas ridiculizadas”.

Robert Suton

No trabajes con idiotas. ¿Y qué hacer si están cerca de ti?

Robert I. Sutton

La regla de no idiota

Construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es

Publicado con autorización de Fletcher & Company y Andrew Nurnberg Literary Agency

El apoyo jurídico de la editorial lo proporciona el bufete de abogados Vegas-Lex.

© 2007 por Robert Sutton. Reservados todos los derechos

© Traducción al ruso, publicación en ruso, diseño. Mann, Ivanov y Ferber LLC, 2015

Este libro se complementa bien con:

Selección de los más fuertes.

Claudio Fernández-Araoz

Guerra por el talento

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod

Jason Fried y David Heinemeier Hansson

Prefacio

Cuando me encuentro con una persona mala, lo primero que me viene a la mente es: “¡Dios mío, qué idiota!”

Apuesto a que a ti te está pasando lo mismo. A esas personas se les puede llamar sinvergüenzas, sinvergüenzas, imbéciles, torturadores, tiranos, déspotas o completos egoístas, pero para mí la palabra "imbécil" refleja más plenamente el miedo y el odio que siento por estos tipos repugnantes.

Escribí No trabajes con idiotas porque la mayoría de nosotros, desafortunadamente, tenemos que lidiar con incompetentes engreídos en algún momento de nuestra vida laboral. Quería hablar sobre cómo las personas dañan a sus colegas y socavan el trabajo de toda la organización. Mi pequeño libro también le muestra cómo mantener a estos idiotas fuera de su espacio de trabajo; cómo rehacer a aquellos con quienes te ves obligado a tener una relación cercana; cómo deshacerse de aquellos que no pueden o no quieren cambiar y cómo mitigar eficazmente la destrucción causada por estos sinvergüenzas.

La primera vez que oí hablar de la regla de “no trabajar con imbéciles” fue hace más de 15 años en la Universidad de Stanford, durante una reunión general de profesores. Nuestro pequeño departamento era un lugar sorprendentemente agradable de trabajo colegiado, especialmente en comparación con la mezquina pero interminable maldad que impregnaba el b. oh la mayor parte de mi vida académica. Ese día, Warren Houseman, el director del departamento, estaba liderando una discusión sobre a quién deberíamos contratar como nuevo miembro del cuerpo docente para cubrir una vacante.

Un colega sugirió invitar a un científico famoso de otra universidad, a lo que inmediatamente recibió una objeción de su amigo: "Escuche, no me importa si este tipo ganó el Premio Nobel... Simplemente no quiero que un imbécil arruine nuestro equipo." Todos nos reímos mucho, pero luego comenzamos a discutir acalorada y seriamente cómo proteger al departamento de intrigantes arrogantes y viles. Desde entonces, cada vez que hablábamos de un nuevo candidato para cualquier puesto, con razón hacíamos una pregunta complementaria: “Parece ser un especialista competente, pero ¿estaremos violando nuestra regla de “no trabajar con imbéciles”? " Y gracias a este enfoque, nuestro departamento floreció.

En otros lugares, la gente suele intentar suavizar sus expresiones y la regla es “freaks”, “sinvergüenzas”, “soplones” o “groseros”. A veces se utiliza activamente, pero permanece tácito. Sin embargo, no importa la redacción, elegiré un lugar de trabajo que tenga la regla de "no trabajar con imbéciles" por encima de miles de otras organizaciones que ignoran, perdonan o incluso fomentan el mal comportamiento de cualquier tipo.

No tenía intención de escribir sobre este tema. Todo comenzó en 2003 como un discurso medio serio para Harvard Business Review (HBR) cuando su editora senior, Julia Kirby, me preguntó si tenía algo para su lista anual de Ideas innovadoras. Le dije a Julia que la mejor práctica empresarial que conocía era la regla de “no trabajar con imbéciles”, pero HBR era demasiado respetable, conocida y, francamente, demasiado discreta para publicar una obscenidad tan leve en sus páginas. Al hacerlo, sostuve que variaciones censuradas y diluidas como “no trabajes con imbéciles” o “no trabajes con sinvergüenzas” simplemente no suenan con la misma autenticidad o mensaje emocional. Estaba dispuesto a escribir un ensayo extenso, pero con la condición de que la frase "no trabajes con imbéciles" se imprimiera "sin editar".

Esperaba que HBR me ignorara cortésmente, anticipando en secreto cómo me quejaría de los castrados e ingenuos. Y el desarrollo de la vida organizacional representado por la revista; porque sus editores carecen del valor de producir un texto escrito en un lenguaje que la gente realmente piensa y habla. Resultó estar equivocado. HBR no sólo publicó esta regla en el artículo de Breakthrough Ideas de febrero de 2004, More Trouble Than They Worth, sino que imprimió la palabra “imbécil” ocho veces en ese breve ensayo. Después de que apareció el artículo, me esperaba una sorpresa aún mayor. Anteriormente había escrito cuatro artículos de HBR, cada uno de los cuales dio lugar a varios correos electrónicos, llamadas y consultas de prensa. Pero esa reacción de los lectores no fue nada comparada con la avalancha de respuestas que cayeron sobre mí después de la publicación del ensayo sobre la regla de “no trabajar con idiotas” (y su secuela, publicada en CIO Insight). Todavía recibo nuevos correos electrónicos cada mes.