تشکیل ذخیره پرسنلی سازمان. تشکیل ذخیره پرسنل

در هر زمینه ای از فعالیت همیشه رقابت وجود دارد. سازمان های پیشرو، به عنوان یک قاعده، آنهایی هستند که دارای رهبران شایسته هستند. برای مدیریت مؤثر فعالیت های شرکت، تصمیم گیری صحیح و معرفی فناوری های نوآورانه، رئیس باید تحصیل کرده، مسئولیت پذیر و قادر به تفکر تحلیلی باشد. بنابراین، مدیریت شرکت باید توجه زیادی به تشکیل ذخیره پرسنل شرکت داشته باشد.

چرا یک شرکت به ذخیره پرسنل نیاز دارد؟

که در ذخیره پرسنلشامل افرادی می شود که معیارهای انتخاب سمت مدیریت را داشته باشند، شرایط مناسبی داشته باشند و بتوانند سرپرست شرکت شوند. ذخیره ای از مدیران می تواند از بین روسای ادارات و شعب سازمان، متخصصان برجسته، پرسنل جوان به شرط گذراندن موفقیت آمیز دوره کارآموزی و ... تشکیل شود.

لازم به ذکر است که کارمندی که مطلقاً هر سمتی را داشته باشد می تواند به ریاست شرکت منصوب شود. بستگی به حوزه فعالیت شرکت و نیازهای آن دارد. پیدا کردن فردی با شرایط لازم برای سمت مدیر اغلب بسیار دشوار است. در شرکت های بزرگ صنعتی، سرکارگرها، مدیران بخش یا شیفت برای این سمت آموزش می بینند.

بهترین مقاله ماه

اگر همه کارها را خودتان انجام دهید، کارمندان یاد نخواهند گرفت که چگونه کار کنند. زیردستان فوراً با وظایفی که شما محول می کنید کنار نمی آیند، اما بدون تفویض اختیار محکوم به مشکلات زمانی هستید.

ما در این مقاله الگوریتم تفویض اختیار را منتشر کرده‌ایم که به شما کمک می‌کند خود را از کارهای روزمره رها کنید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما یاد خواهید گرفت که به چه کسی می توان و نمی توان کار را به آنها واگذار کرد، چگونه یک کار را به درستی تعیین کرد تا آن را کامل کرد و چگونه بر کارکنان نظارت کرد.

هدف از ذخیره پرسنل شرکت کاهش گردش مالی است. همچنین، تشکیل تیمی از متخصصان از میان کارکنان شرکت با هدف کاهش هزینه های جذب کارکنان خارجی (جستجو، سازگاری، آموزش آنها) است. هنگامی که موقعیت های خالی ایجاد می شود، آنها توسط کارکنان آموزش دیده پر می شوند. در عین حال، کارکنان مهارت های خود را بهبود می بخشند، تداوم مدیریت حاصل می شود و وفاداری کارکنان افزایش می یابد.

فرهنگ شرکتی در فرآیند تشکیل ذخیره پرسنلی تقویت می شود. در عین حال، کارکنان نه تنها برای تکمیل وظایف خود، بلکه برای دستیابی به اهداف مشترک نیز مسئول می شوند.

تصمیم برای ایجادذخیره پرسنل باید پس از تجزیه و تحلیل استراتژی شرکت انجام شود. اگر یک شرکت به دنبال گسترش بازارهای فروش، توسعه بازارهای جدید، یا برنامه ریزی برای راه اندازی پروژه های نوآورانه است، آنگاه به سادگی نیاز به ایجاد یک ذخیره دارد. از آنجا که این به شما امکان می دهد به سرعت موقعیت های خالی را با متخصصان آموزش دیده و سازگار از میان کارمندان شرکت پر کنید. اگر اهداف اصلی سازمان حفظ ثبات تولید و فروش و دستیابی به جایگاهی در بازار فروش باشد، کار با ذخیره پرسنل باید به گونه ای دیگر انجام شود.

همچنین باید دریابید که چرا یک جای خالی خاص در دسترس است. شناسایی موقعیت هایی که در آن جابجایی بیشتر است، مشخص کردن کارکنان ترک و شناسایی دلایل ترک شرکت ضروری است. بر اساس این داده ها، می توان تعیین کرد که متقاضیان یک موقعیت خاص چه ویژگی هایی باید داشته باشند و از چه معیارهایی برای انتخاب استفاده کنند.

علاوه بر این، باید در نظر گرفت که گنجاندن تعداد بیش از حد نامزدها در ذخیره پرسنل نامطلوب است. بنابراین تعداد کارکنان رزرو شده باید در مرحله برنامه ریزی تعیین شود.

l>

تشکیل ذخیره پرسنل: جوانب مثبت و منفی

مزایای ایجاد ذخیره پرسنل:

• پس انداز مالی (بدون نیاز به جستجو و آموزش شخصی از خارج)؛
• صرفه جویی در منابع زمان (توانایی پر کردن سریع جای خالی)؛
• کارکنان با مهارت بالا؛
• فرصتی برای حمایت و ارتقاء کارکنان شرکت که انگیزه ای برای آنهاست: اگر فرد چشم اندازی برای رشد حرفه ای و شغلی ببیند، احتمال بیشتری دارد که در سازمان باقی بماند.
• کارمند راحت تر سازگار می شود زیرا در همان تیم باقی می ماند.
• فرد سازمان را به خوبی می شناسد، با سیاست روابط بین کارکنان آشنا است، بنابراین راحت تر به موقعیت جدید عادت می کند.

معایب:

• نیاز به صرف زمان و هزینه برای انتخاب نامزدها و آموزش آنها؛
• کارکنان باید به شدت کار کنند (وظایف خود را انجام دهند و همزمان مطالعه کنند).

فرآیند تشکیل ذخیره پرسنل می تواند با مقاومت آن دسته از کارمندانی که نامزدهای آنها برای موقعیت های آنها انتخاب و آموزش دیده اند پیچیده شود. دلیل این واکنش ترس از دست دادن جای خود است.

انواع ذخیره پرسنل: داخلی و خارجی

داخلیذخیره از میان کارکنان شرکت ایجاد می شود. می تواند عملیاتی و استراتژیک باشد.

ذخیره عملیاتی شامل کسانی است که می توانند یک موقعیت خالی را بدون گذراندن دوره آموزشی پر کنند. میتونه باشه:

• متخصصان مختلف؛
• مدیران خط؛
• مدیران میانی؛
• مدیران ارشد

تشکیل یک ذخیره استراتژیک شامل آموزش طولانی مدت کارکنان برای کار در موقعیت هایی است که ظرف 1-2 سال خالی می شوند.

استخر استعداد داخلی باید به طور مرتب به روز شود. نامزدهای جدید هر سال در آغاز سه ماهه چهارم در آن گنجانده می شوند.

که در خارجیذخیره پرسنل شامل:

• کسانی که مصاحبه را در آژانس های منابع انسانی با موفقیت پشت سر گذاشتند، اما به دلیل عدم وجود موقعیت های خالی نتوانستند در سازمان پذیرفته شوند.
• نامزدهایی که از نتایج تجزیه و تحلیل بازار کار انجام شده برای یافتن متخصصان صنعت پیشرو شناخته شدند.

مجموعه خارجی متخصصان نیز باید به طور مرتب به روز شود، از جمله نامزدهای جدید بر اساس نتایج مصاحبه. برای اطمینان از امکان پر کردن جای خالی، چندین نفر برای هر موقعیت باید آموزش ببینند. علاوه بر این، یک متخصص می تواند برای بیش از یک جای خالی درخواست دهد. اطلاعات در مورد نحوه عملکرد سیستم ذخیره پرسنل، نحوه ایجاد شغل در شرکت، که در ذخیره پرسنل گنجانده شده است، برای همه در دسترس است و باید در وب سایت شرکت ارسال شود.

روشها و اصول ذخیره پرسنل

سنتیایده ذخیره پرسنل این است که یک شرکت فرد خاصی را برای تصدی یک موقعیت خاص آماده می کند. به عنوان مثال، ممکن است تصمیم گرفته شود که تیم مدیریت استخدام شده از خارج با کارمندان خود جایگزین شود، که آموزش آنها سازماندهی شده است.

نوینسیستم ایجاد ذخیره متخصصان متفاوت عمل می کند. برای تشکیل ذخیره ای از کارکنان بسیار ماهر، لازم است که توانمندترین و امیدوارترین کارکنان را شناسایی کرده و در توسعه آنها سرمایه گذاری کنید. با مشاهده فعالیت های آن ها در محل کار اصلی شان، می توان به این نتیجه رسید که چه ویژگی ها و مهارت هایی بیشترین رشد را دارند. بر این اساس مشخص کنید که در چه موقعیتی خود را کاملتر نشان خواهند داد.

به عنوان یک قاعده، شرکت ها از سیستم سنتی برای تشکیل یک ذخیره پرسنل برای موقعیت های مدیریتی استفاده می کنند، زیرا نیازی به سرمایه گذاری قابل توجهی ندارد.

با این حال، هنگام ایجاد رزرو با استفاده از هر یک از روش های فوق، باید موارد زیر را رعایت کنید اصول:

1. برنامه ریزی. نیاز به جایگزینی مدیریت باید به طور عینی با در نظر گرفتن وضعیت مالی شرکت و تغییرات احتمالی آن ارزیابی شود.
2. اتحاد متخصصان آموزش برای هر موقعیت رهبری.
3. تداوم یادگیری. باید مدام داوطلب را آماده کرد. آموزش می تواند چندین سال طول بکشد و از جمله شامل خودآموزی، استفاده از دانش کسب شده در عمل در طول فرآیند کار، شرکت در رویدادهای صنعت، آموزش ها، دوره ها و غیره باشد.
4. آموزش تعداد بیشتر متخصص در هر موقعیت (در چارچوب استانداردهای موجود). این شامل خطر از دست دادن یک کارگر توانمند است. توصیه می شود برای پست مدیر میانی بیش از 3 کارمند آموزش ندهند.
5. فرصتی برای گنجاندن در ذخیره پرسنل هر کارمند شرکت. برای انجام این کار، لازم است که معیارهایی را که باید رعایت کند، به وضوح تعریف شود. همچنین باید به کارمندان فرصت داده شود تا دوباره در فرآیند گزینش شرکت کنند.
6. فقدان هرگونه امتیاز و تغییر ساعت کاری برای شخص مشمول ذخیره پرسنل. سازمان فقط باید فرصت رشد حرفه ای و ارتقای مهارت هایش را برای او فراهم کند.
7. تعامل مستقیم بین مدیریت فعلی و متقاضیان پست های رهبری در تهیه ذخیره پرسنل.
8. رازداری و اخلاق. نباید اجازه داد که پس از روی کار آمدن یکی از اعضای ذخیره، نامزدهای باقی مانده احساس بی نیازی کنند.
9. فرصتی برای کارکنان شرکت برای ارزیابی درجه ای که کاندیداهای منتخب شرایط تحمیل شده بر آنها را برآورده می کنند.

با در نظر گرفتن اینکه تشکیل ذخیره پرسنل سازمان چه معیارهایی است

ضوابطي كه كاركنان متقاضي جايگاهي در ذخيره پرسنل بايد داراي آن باشند، براي هر پست جداگانه تعيين مي شود.

معیارهای اصلی انتخاب به شرح زیر است:

• سن.پست های مدیریت ارشد را می توان برای کارمندانی که بیش از 45 سال سن ندارند، انتخاب کرد، سن ترجیحی برای مدیران میانی 30 تا 35 سال است و افراد زیر 35 سال برای پست های کارگری پذیرفته می شوند.
• سطح تحصیلات.قاعدتاً برای مدیر شدن باید تحصیلات عالیه را گذرانده باشید و برای به دست آوردن شغل کارگری تحصیلات تخصصی متوسطه کافی است.
• موفقیت کارکنان در محل کار فعلینامزد نه تنها باید به خوبی از عهده مسئولیت های خود برآید، بلکه بتواند بهترین نتایج را نشان دهد و ابتکار عمل را از خود نشان دهد.
• تمایل ذخیره به توسعه.این یکی از معیارهای اصلی است. اولویت به کارمندی داده می شود که تشنه دانش، تمایل به توسعه و تسلط بر فناوری های جدید باشد.
• مدت زمان کار نامزد در شرکت.برای آن دسته از سازمان هایی که ذخیره داخلی تشکیل می دهند مهم است. در این مورد، آنها ارزیابی می کنند که آیا کارمند از اصول شرکت پیروی می کند و سیاست های شرکت را به اشتراک می گذارد. اگر نامزدها در بازار کار خارجی جستجو شوند، این معیار اهمیت خود را از دست می دهد.

لیست معیارها بسته به حوزه فعالیت سازمان، ماهیت موقعیت و غیره قابل گسترش است. به عنوان مثال، متقاضیان پست مدیریت ممکن است مشمول شرایطی مانند آمادگی برای سفر و تغییر محل سکونت و مقاومت در برابر موقعیت های استرس زا باشند. کارگران باید مدرکی مبنی بر سطح صلاحیت ارائه دهند یا در یک تخصص مرتبط تسلط داشته باشند.

روش تشکیل ذخیره پرسنل

مرحله ی 1.ما اهداف و اهداف ایجاد یک ذخیره پرسنل را تعیین می کنیم

مهمترین مرحله ای که مدیریت باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

1. چرا ذخیره پرسنل برای یک سازمان ضروری است؟
2. کاندیداها چگونه باید انتخاب شوند و متعاقباً آموزش و آموزش ببینند؟

پاسخ به این دو سوال ماهیت فعالیت های بعدی شرکت در تشکیل تیمی از نیروهای ذخیره را مشخص می کند.

هنگام تعریف اهداف و مقاصد، باید درک کرد که ایجاد یک ذخیره نباید به اتلاف بی مورد زمان و منابع تبدیل شود. با کمک آن، مدیریت شرکت باید پرسنل را مدیریت کند. علاوه بر این، تشکیل یک ذخیره پرسنل به صرفه جویی در هزینه کمک می کند که می تواند برای جستجوی نامزدها برای موقعیت های رهبری در بازار کار خارجی، برای سازگاری و آموزش کارکنان استخدام شده استفاده شود. همچنین، وجود یک ذخیره پرسنل در شرکت باعث انگیزه کارکنان برای دستیابی به نتایج عملکرد بهتر می شود که توسعه کل شرکت را تعیین می کند. بنابراین، اهداف و اهداف تشکیل تیمی از متخصصان ذخیره باید به وضوح تدوین و به اطلاع کلیه پرسنل سازمان برسد.

این مرحله نیاز به تدوین قوانین و اصول اساسی را پیش‌فرض می‌گیرد که بر اساس آن ذخیره پرسنل تشکیل می‌شود:

• مراحل انتخاب نامزدها؛
• اصل تشکیل گروه در ذخایر؛
• ترکیب و اختیارات اعضای کمیسیون کار با گروه ذخیره؛
• مبنای اضافه کردن نامزدها به لیست ذخیره ها؛
• دلیل حذف کارمند از گروه ذخیره؛
• روش انتصاب یک ذخیره برای یک پست رهبری خالی.

علاوه بر این، یک برنامه آموزشی حرفه ای برای اعضای ذخیره باید ایجاد شود.

تمام این اصول باید در مقررات مربوط به ذخیره پرسنل موجود باشد. این یک سند داخلی سازمان است که روند ایجاد یک گروه ذخیره از متخصصان را شرح می دهد و کار با آن را در هر مرحله تنظیم می کند.

مرحله 2.تعداد را تعیین می کنیم و ساختار شغلی ذخیره پرسنل را تشکیل می دهیم

تیم مدیریت هر سازمانی به محدودیت های خاصی محدود می شود. هنگام تشکیل یک گروه ذخیره، باید مشخص شود که در آینده نزدیک و در درازمدت نیاز سازمان به متخصصان یک پروفایل خاص چیست. عوامل زیر باید در نظر گرفته شود:

• آیا موقعیت های رهبری جدید باز می شود یا خیر.
• چند جای خالی ممکن است به دلیل اخراج کارمندان به دلایل مختلف در دسترس باشد.

ابتدا باید مشخص کنید کدام موقعیت ها کلیدی هستند. این را می توان با تأثیر فعالیت های مدیران بر نتایج کل شرکت تعیین کرد. توصیه می شود برای هر موقعیت دو نیروی ذخیره انتخاب کنید. در این صورت، خطر خالی ماندن یک جای خالی برای مدت طولانی کاهش می یابد، زیرا تنها نامزد به دلیل هیچ شرایطی قادر به تصدی پست نخواهد بود. علاوه بر این، کارکنان گروه ذخیره با یکدیگر رقابت خواهند کرد و این منجر به نتایج بالایی خواهد شد. با این حال، شما نباید یک ذخیره خیلی بزرگ ایجاد کنید، زیرا کار با آن دشوار است. در عین حال، با افزایش تعداد داوطلبان، احتمال انتصاب آنها کاهش می یابد و انگیزه برای کار کاهش می یابد.

مرحله 3.ما الزامات شایستگی کارکنان را تعیین می کنیم و مدل های شایستگی را برای موقعیت های رهبری در گروه ذخیره توسعه می دهیم

اغلب، هنگام انتصاب روسای بخش، مدیران شرکت چنین استدلال می کنند: "او یک متخصص واجد شرایط است، او کار خود را عالی انجام می دهد، بنابراین می تواند کل بخش را مدیریت کند." این رویکرد اساساً اشتباه است. کاندیدای یک پست رهبری نه تنها باید در رشته خود حرفه ای باشد و از صلاحیت های مناسب برخوردار باشد، بلکه از ویژگی های یک رهبر و مهارت های مدیریتی نیز برخوردار باشد تا بتواند فعالیت های گروهی از افراد را سازماندهی کند و آن را با موفقیت مدیریت کند. . در غیر این صورت، یک متخصص عالی ممکن است به یک رهبر بی ارزش تبدیل شود. بنابراین، ایجاد یک ذخیره پرسنل باید پس از تعیین معیارهایی شروع شود که براساس آن ارزیابی می شود که آیا یک نامزد برای یک موقعیت خاص مناسب است یا خیر. این معیارها عبارتند از:

• شرایط لازم برای صلاحیت های متقاضی برای یک موقعیت خاص: سطح تحصیلات، تجربه کاری، داشتن دانش و مهارت های لازم.
• یک مدل شایستگی برای یک موقعیت رهبری خاص یا برای تمام موقعیت های رهبری در یک شرکت. اگر سازمان چنین مدلی ندارد، توصیه می شود در این مرحله ایجاد شود. این به شما این امکان را می دهد که مناسب بودن همه نامزدها را بر اساس یک طرح ارزیابی کنید، به شناسایی نقاط قوت و ضعف آنها کمک کنید و یک برنامه توسعه فردی برای هر یک از نیروهای ذخیره تهیه کنید. یک مدل شایستگی می تواند توسط خود سازمان یا با مشارکت آژانس های مشاوره ایجاد شود. هنگام توسعه آن، باید ویژگی های فعالیت در یک موقعیت مدیریتی خاص را در نظر گرفت. این مدل نباید بیش از 8 شایستگی اصلی را شامل شود که سطح توسعه آنها باید مطابق با مقیاس توسعه ویژه تعیین شود.

مرحله 4.ما نامزدهای ذخیره پرسنل شرکت را انتخاب می کنیم

در حال حاضر روش های مختلفی برای ارزیابی انطباق کارکنان با الزامات استفاده می شود. برخی از سازمان ها هر ساله گواهینامه کارگران خود را انجام می دهند و بر اساس نتایج، تصمیم گیری می شود که چه کسانی می توانند در گروه ذخیره قرار گیرند. در این صورت ممکن است فرد حتی نداند که ذخیره شده است. سایر شرکت ها توسعه و اجرای رویه خاصی را برای ارزیابی پتانسیل کارکنان ضروری می دانند و از آن برای تشکیل ذخیره پرسنل استفاده می کنند. موثرترین سیستمی که برای انتخاب کارکنان برای ذخیره استفاده می شود، روش مرکز ارزیابی است. برخی از شرکت ها تجربه استفاده از این روش را دارند و کارکنان مراکز منابع انسانی آنها ادعا می کنند که در هنگام استفاده از آن می توان به اعتبار نتایج تا 70% و حتی تا 90% دست یافت. این امر به دلیل ویژگی های زیر امکان پذیر است.

چنین ارزیابی از ذخیره پرسنل شامل استفاده از چندین فناوری در ترکیب است. به هر متقاضی "ارزیابی حجمی" بر اساس نتایج آزمون های مختلف، انجام وظایف به صورت گروهی و فردی داده می شود. تقلید از موقعیت های مختلفی که در حین کار ایجاد می شود نیز می تواند مورد استفاده قرار گیرد. علاوه بر این، بازی های نقش آفرینی و مصاحبه های مبتنی بر شایستگی انجام می شود.

در طول ارزیابی، آنها تعیین می کنند که آیا کارمند توانایی های خاصی دارد و چقدر توسعه یافته است. برای عینی بودن نتایج، لازم است مقیاس ارزیابی از قبل تهیه شود و شاخص های رفتار مشخص شود. معیارهایی که بر اساس آن کاندیداها ارزیابی می شوند بر اساس مدل شایستگی برای یک موقعیت خاص یا یک مدل شایستگی واحد برای تیم مدیریت شرکت ایجاد می شوند.

روش مرکز ارزیابی نه تنها شامل ارزیابی دانش نظری یک کارمند، بلکه تجزیه و تحلیل فعالیت های واقعی او، تعیین توانایی او برای تصمیم گیری صحیح در موقعیت های مختلف است.

صدور گواهینامه منظم کارگران 1-2 ساعت طول می کشد و طبق روش مرکز ارزیابی، کارمندان معمولاً ظرف 2 روز ارزیابی می شوند.

برای راه اندازی مرکز سنجش نیاز به ایجاد گروه کارشناسی است. به طور معمول، نه تنها نمایندگان مدیریت ارشد سازمان، بلکه متخصصانی از آژانس های مشاوره مختلف را نیز شامل می شود. این امر امکان ارزیابی ذهنی داوطلبان را از بین می برد. پس از انجام مرکز ارزیابی، گروهی از ناظران نتیجه‌گیری در مورد انطباق همه کارکنان آزمایش شده با الزامات ارائه شده ارائه می‌کنند. این بر اساس نتایج گذراندن تمام آزمایشات است.

داوطلبی که در مرکز سنجش شرکت کرده است، پس از جمع بندی نتایج، اطلاعاتی در مورد نقاط قوت خود، اینکه آیا می تواند از نظر حرفه ای رشد کند و آیا نیاز به آموزش های تکمیلی دارد، دریافت می کند.

مدیریت شرکت همچنین تعیین می کند که آیا یک فرد به دنبال بهبود صلاحیت های خود است و می خواهد در شرکت شغلی ایجاد کند یا خیر.

یک برنامه توسعه فردی برای هر ذخیره بر اساس نتایج ارزیابی وی تهیه می شود. توسعه این طرح توسط رئیس نامزد و کارمند خدمات منابع انسانی انجام می شود.

نظر متخصص

نمونه ای از برنامه تشکیل ذخیره پرسنل

واسیلینا سوکولووا,

معاون مدیر منابع انسانی در VseInstrumenty.ru، Kovrov (منطقه ولادیمیر)

دو سال پیش تصمیم گرفتیم یک گروه ذخیره از کارمندان ایجاد کنیم. یک برنامه ویژه راه اندازی شد، ذخیره پرسنل "نگهبانان کهکشان" نام داشت. هدف از این برنامه شناسایی با ارزش ترین کارکنان و آماده سازی آنها برای موقعیت های رهبری بود. این برنامه یک سال به طول انجامید. برای اجرای آن باید دو مرحله را طی کرد.

مرحله ی 1.انتخاب شرکت کنندگان

کارگران برای عضویت در تیم ذخیره و گذراندن دوره آموزشی دعوت شدند. برای این کار نیاز به ارائه درخواست بود. افرادی که حداقل 6 ماه در این سازمان کار کرده بودند اجازه شرکت داشتند. به علاقه مندان اطلاع داده شد که این آموزش در اوقات فراغت انجام می شود و این نباید بر نتایج فعالیت آنها تأثیر بگذارد. انتخاب در دو مرحله انجام شد.

تست بر اساس کتاب های مطالعه شده داوطلبان باید 6 کتاب را در یک ماه مطالعه می کردند که باید در برنامه آموزش پایه برای مدیران اجرایی گنجانده شود (به نظر ما):

• "45 خالکوبی مدیر"
• «درایو زمان. چگونه برای زندگی و کار وقت داشته باشیم.»
• "ارائه شادی"
• "از خوب به عالی"
• "مدیریت سخت"
• "کتاب مدیر VI.ru."

مورد دوم توسط کارکنان سازمان ما نوشته شده است و بر اساس تجربه تیم مدیریت است. اصول رهبری در تعیین اهداف و مقاصد، نحوه مدیریت صحیح زمان، سازماندهی بازخورد و غیره را شرح می دهد.

هنگام انجام آزمایشات بر اساس مطالب این نشریات، از کارکنان می توان سوالات زیر را پرسید:

1. "کایروس" چیست؟ سه مثال از زندگی واقعی بیاورید.
2. مهمترین وظایف یک رهبر چیست؟

180 نفر برای شرکت در آزمون درخواست دادند. از این تعداد 67 نفر از کارکنان مرحله اول گزینش را پشت سر گذاشتند. اشتباهات اصلی ناتوانی در فرمول بندی واضح افکار و بی توجهی بود. برخی از داوطلبان اصلاً کتاب را نخوانده بودند و به همین دلیل نتوانستند به سؤالات پاسخ دهند.

مرحله دوم انتخاب، نوشتن مقاله با موضوع "چرا من مستحق جایگاه در ذخیره پرسنل هستم" است؟ حجم آن بیش از 1000 کاراکتر است. این مقاله توسط رئیس سازمان ما، شریک مدیریت و من ارزیابی شد. علاوه بر این، ما با مافوق فوری همه متقاضیان مصاحبه کردیم و متوجه شدیم که آیا آنها ابتکار عمل می کنند، برای توسعه تلاش می کنند یا در پروژه های جدید شرکت می کنند. مشخص شد که تمامی داوطلبان به تازگی دوره های آموزشی مختلف را گذرانده و عنوان بهترین کارمند ماه را به خود اختصاص داده اند. ما تمامی مقالات را رضایت بخش دانستیم و به همین دلیل تصمیم بر این شد که تمامی متقاضیان در گروه ذخیره ثبت نام کنند. این مرحله 14 روز به طول انجامید.

مرحله 2.برنامه آموزشی ذخیره پرسنل

در طول فرآیند آموزش، جلساتی را با صاحبان سازمان، مدیران ارشد سازماندهی می کنیم، از مربیان و کسانی که توانسته اند کسب و کار موفقی ایجاد کنند دعوت می کنیم. اخیراً جلسه ای با میخائیل داشکیف که شرکت جوانان تجاری را اداره می کند برگزار شد. نیروهای ذخیره در مورد اینکه او چگونه رهبری را درک می کند، چه رویکردهایی برای انجام تجارت وجود دارد، و چگونه فروش موثر را سازماندهی می کند، یاد گرفتند. در اولین جلسه با دانشجویان، رئیس شرکت ما مسئولیت را به آنها گفت.

آموزش یک بار در ماه انجام می شود. در طول کلاس ها، اعضای ذخیره پرسنل وظایف و نقش آفرینی در موقعیت های مختلفی را انجام می دهند که ممکن است در طول فرآیند کار ایجاد شود. آنها همچنین ملزم به انجام تکالیف هستند. به عنوان مثال، پس از اولین درس مسئولیت، کل گروه به تیم های 8 نفره تقسیم شد. هر یک از آنها نیاز به ایجاد یک عادت مثبت جدید داشتند. این می تواند دویدن صبحگاهی، دوشیدن و غیره باشد. هر روز از کارمندان خواسته می شد که پیامی به تلفن مدیر شرکت ارسال کنند که نشان دهد آنها به تعهد خود عمل می کنند.

از جمله درس انگیزه برگزار شد. پس از آن، از شرکت کنندگان خواسته شد تا فیلم «مربی کارتر» را تماشا کنند. در سمینار بعدی سوالاتی در مورد آن پرسیده شد.

تیم های تشکیل شده هر بار متفاوت هستند. این به شما امکان می دهد با تعداد زیادی از افراد تبادل دانش کنید و با همکاران سایر بخش ها ارتباط برقرار کنید. پس از پایان درس، به "نگهبانان" وظایف فردی داده شد. لازم بود پروژه ای برای بهبود عملکرد شرکت در یک منطقه خاص توسعه یابد. همچنین پیش بینی شده بود از این پروژه ها در حضور مدیران ارشد سازمان دفاع شود.

کسانی که مایل به گنجاندن در ذخیره پرسنل کارمندان هستند باید از قوانین پذیرفته شده پیروی کنند:

• برای کلاس ها دیر نکنید
• انجام تکالیف به موقع؛ در غیر این صورت فرد مجاز به حضور در سمینار بعدی نبود.
• به دلایل غیر قابل توجیه کلاس ها را از دست ندهید.

سمینارها در دفتر مرکزی سازمان در روزهای آخر هفته برگزار می شود. آنها از صبح شروع می شوند و در عصر به پایان می رسند. برخی از نیروهای ذخیره کارمند شعب شرکت واقع در شهرهای دیگر هستند، بنابراین باید برای آموزش مراجعه کنند.

در صورت عدم رعایت قوانین مقرر، داوطلبان از ذخیره پرسنل اخراج خواهند شد. تاکنون هیچکس از گروه ما خارج نشده است.

تعامل با مدیریت ارشد و مدیران ارشد شرکت باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می شود تا برای نتایج بهتر تلاش کنند. نیروهای ذخیره فعالانه در آموزش کارکنان سازمان شرکت می کنند و ارزش های شرکت را رایج می کنند. شش ماه پس از شروع برنامه نگهبانان کهکشان، سه سرباز ذخیره به سمتی عالی تر ارتقا یافتند و یکی از آنها در حال توسعه یک خط تجاری جدید است.

نحوه سازماندهی مدیریت ذخیره پرسنل یک شرکت

چگونه می توان یک ذخیره پرسنل را مدیریت کرد در حالی که این گروه قبلاً تشکیل شده است، لیست نیروهای ذخیره تأیید شده است و برنامه های توسعه فردی تدوین شده است؟

آموزش ذخیره پرسنل طبق برنامه خاصی انجام می شود. این نه تنها شامل مطالعه مواد برنامه های فردی، بلکه در گذراندن دوره های مختلف آموزش تخصصی حرفه ای است.

شرکت های آموزشی تجاری وجود دارند که خدماتی را برای توسعه برنامه های تخصصی توسعه حرفه ای با هدف بهبود ذخیره پرسنل ارائه می دهند. این برنامه ها شامل آموزش های تجاری، سمینارهای مختلف و دوره های کارآموزی است و برای هر گروه ذخیره به طور جداگانه توسعه می یابد. هنگام تدوین این برنامه ها باید سطح دانش نیروهای ذخیره در یک منطقه خاص در نظر گرفته شود. ممکن است چندین ماژول آموزشی به نامزدها ارائه شود که پس از تکمیل آنها دانش و مهارت های لازم برای مدیریت مؤثر را کسب خواهند کرد.

برنامه آموزشی برای اعضای ذخیره پرسنل ممکن است شامل روش های زیر نیز باشد:

1. تعامل مستقیم ذخیره با مدیری که در آینده برای سمتش درخواست می کند.
2. در موقعیت های مدیریتی به طور موقت خالی کار کنید (اگر مدیران در تعطیلات یا در سفر کاری هستند).
3. گذراندن دوره کارآموزی به عنوان مدیر.
4. مشارکت در پروژه ها و انجام وظایفی که توسط مافوق مستقیم داده می شود.
5. حضور در جلسات، عضویت در کارگروه ها.

لازم است به طور منظم نتایج به دست آمده توسط نیروهای ذخیره در فرآیند آموزش طبق برنامه های فردی و برنامه توسعه حرفه ای تخصصی بررسی شود. در عین حال میزان مشارکت آنها در فعالیت های مختلف مرتبط با سمت یک مدیر نیز باید مورد ارزیابی قرار گیرد. خدمات منابع انسانی و همچنین سرپرست فوری مسئولیت این ارزیابی از داوطلبان را بر عهده دارند. مسئولیت های کمیسیونی که با ذخیره کار می کند شامل بررسی سالانه دانش و مهارت های کسب شده توسط کارکنان در طول فرآیند آموزش است. بر اساس نتایج آن، کمیسیون می تواند:

• نامزد را در گروه ذخیره رها کنید.
• توصیه می شود که کارمند در آموزش های اضافی شرکت کند، در حالی که برنامه توسعه فردی بررسی و تنظیم می شود.
• به دلیل عدم تکمیل به موقع برنامه توسعه فردی، یک ذخیره را از تیم حذف کنید.

در صورت لزوم انتصاب یکی از اعضای گروه ذخیره به سمت خالی یک مدیر، نتایج اجرای برنامه توسعه فردی، سطح دانش و مهارت های حرفه ای، انواع شایستگی ها و درجه آنها. توسعه ارزیابی می شوند. نتایج ارزیابی با شرایط مورد نیاز برای موقعیت خالی مقایسه می شود.

شایان ذکر است که انتصاب سریع اعضای ذخیره پرسنل در پست های مدیریتی خالی ضروری است. در طول آموزش، کارکنان دانش و مهارت های عملی زیادی کسب می کنند. آنها باید احساس کنند که شرکت به آنها نیاز دارد و بدانند که امکان انتصاب آنها در پست بالاتر وجود دارد. در غیر این صورت، آنها می توانند به سازمان دیگری نقل مکان کنند، جایی که به آنها فرصت داده می شود تا پتانسیل انباشته شده خود را درک کنند.

نحوه ارزیابی اثربخشی ذخیره پرسنل

علامت کاراییآموزش ذخیره پرسنل بر اساس KPIهای زیر انجام می شود:

• چه تعداد از نیروهای ذخیره به میل خود سازمان را ترک کردند.
• چه تعداد از کاندیداها توانستند در طول پروژه شغل خود را پیش ببرند.
• چه تعداد پروژه توسط اعضای گروه اول پیشنهاد شده است.
• چه تعداد پروژه توسط اعضای گروه اول دفاع و اجرا شد.
• چقدر سطح شایستگی های اصلی افزایش یافته است.

ذخیره پرسنل باید شامل کارکنانی باشد که چشم انداز واقعی ارتقاء دارند یا حوزه مسئولیت آنها قابل گسترش است.

نحوه افزایش کارایی ذخیره پرسنل

نکته 1.اعضای گروه ذخیره باید مهارت های رهبری را توسعه دهند

برای این کار به مدلی از یک رهبر ایده آل نیاز دارید. به عنوان مثال، او باید شایستگی های زیر را توسعه داده باشد:

• درک کسب و کار به عنوان یک کل و دانش عالی از تمام فرآیندهای فردی؛
• توانایی تصمیم گیری در شرایط نامشخص، در شرایط متغیر؛
• توانایی تفویض اختیارات؛
• تمایل به سرمایه گذاری تلاش و منابع در توسعه زیردستان.

برای ایجاد ویژگی های لازم یک رهبر، لازم است آموزش هایی برگزار شود، نحوه تصمیم گیری صحیح و کار در شرایط نامطمئن به آنها آموزش داده شود. انتخاب یک مربی برای نیروهای ذخیره مفید خواهد بود.

راه دیگری برای توسعه مهارت های لازم وجود دارد - شما باید با نمایندگان تیم مدیریتی که دارای شایستگی هایی هستند که مدل یک رهبر ایده آل را تشکیل می دهند، ارتباط برقرار کنید.

نکته 2.کارگاه های کاربردی باید تشکیل شود

کارمندان، به عنوان یک قاعده، از ویژگی های کار همه بخش های شرکت اطلاعی ندارند. کارگاه های کاربردی برای آشنایی با فعالیت های بخش های مختلف (فروش، بازاریابی، حقوقی، مالی و غیره) ایجاد می شود. خود نیروهای ذخیره باید مسئول تشکیل این کارگاه ها باشند. آنها موضوع مورد نظر را مطالعه می کنند، به شما می گویند که این یا آن بخش چه وظایفی را انجام می دهد، چگونه با دیگران تعامل می کند، KPI های آن چیست. این به شما این امکان را می دهد که در تمام فرآیندهایی که در شرکت در حال انجام است تحقیق کنید و ایده ای از کار سازمان به عنوان یک کل بدست آورید.

نکته 3.اعضای گروه ذخیره باید در پروژه های واقعی و نه ساختگی شرکت کنند

برای اینکه داوطلبان انگیزه پیشرفت و دستیابی به نتایج بالا را داشته باشند، باید در حل مشکلات واقعی مشارکت داشته باشند. آنها می توانند به توسعه مفهوم فروشگاه آنلاین و ایجاد نقشه فرآیند کسب و کار وظیفه داشته باشند. علاوه بر این، کارکنان می توانند در تهیه فهرستی از شایستگی های مورد نیاز برای هر موقعیت و در تدوین اصول اولیه کار با مشتریان شرکت کنند.

نامزد باید پروژه ای را که با آن کار می کند انتخاب کند یا پروژه خود را با توجیه مرتبط بودن آن پیشنهاد دهد. دفاع از پروژه به مدیریت ارشد نیز ارائه شده است. شرکت در این مورد برنده می شود، زیرا ایده ها حتی قبل از آموزش کامل متخصصان اجرا می شوند.

نظر متخصص

6 قانون برای کار موثر با ذخیره پرسنل

آلا بدننکو,

مدیر توسعه منابع انسانی و سازمانی در Econika، مسکو

قانون 1.اطلاعات لازم را در اختیار کارکنان قرار دهید

کارکنان باید اطلاعاتی در مورد فرصت های رشد حرفه ای در سازمان و مولفه های لازم برای پیشرفت شغلی در اختیار داشته باشند. در شرکت ما این مشکل به شرح زیر حل شد:

• ما تمام اطلاعات لازم در مورد برنامه آموزشی ذخیره پرسنل را در بخش ویژه ای در وب سایت قرار داده ایم، همه می توانند با آن آشنا شوند.
• ما پوسترهایی حاوی اطلاعاتی درباره فرصت های شغلی در شرکت خود تولید کردیم و آنها را در هر فروشگاه قرار دادیم.
• کتابچه های منتشر شده برای کارکنان جدید که حاوی اطلاعاتی در مورد آینده شغلی در سازمان است. همچنین در برنامه های القایی گنجانده شده است.

اعضای گروه ذخیره به اطلاعات مربوط به پست های خالی در حال ظهور دسترسی دارند و می توانند برای تکمیل آنها در مسابقات شرکت کنند.

قانون 2.به کارمندان اجازه دهید ابتکار عمل کنند

هر کارمند می تواند عضو ذخیره پرسنل سازمان ما شود. برای این کار باید فرمی را در سایت پر کنید. درخواست ها به محض دریافت بررسی می شوند و نتایج توسط مدیر آموزش دپارتمان آموزشی به اطلاع متقاضی می رسد.

قانون 3.ایجاد سیستمی برای ارزیابی کارکنان

اساساً کارکنان بر اساس نتایج ارزیابی آنها که هر شش ماه یک بار انجام می شود در ذخیره پرسنل پذیرفته می شوند. در فرم درخواست، نامزد باید مشخص کند که در چه جهتی می خواهد توسعه یابد. اگر نتایج ارزیابی ما را راضی کند، فرد را برای مصاحبه دعوت می کنیم تا بفهمیم چه انگیزه ای او را برای آموزش و پیشرفت شغلی اش ترغیب می کند.

قانون 4.آموزش های فردی را با کارکنان ذخیره پرسنل انجام دهید

ما برنامه های توسعه فردی را برای هر یک از اعضای گروه ذخیره ترسیم می کنیم که شامل شرکت در آموزش های انجام شده در مرکز آموزشی و کلاس هایی با یک مربی است. علاوه بر این، ما مطالبی را ارائه می دهیم که کارمند باید به طور مستقل مطالعه کند.

برنامه توسعه فردی شامل فهرستی از مهارت ها، دانش و توانایی های مورد نیاز برای تصاحب موقعیت مورد نظر است. همچنین سطح توسعه شایستگی ها را قبل از شروع آموزش و بعد از آن (معمولاً پس از شش ماه آمادگی) یادداشت می کند.

ما مسئولیت آموزش سرباز ذخیره را به عهده مافوق فوری او می گذاریم. نظارت بر اجرای طرح فردی، نظارت بر انجام وظایف و شرکت در کلیه آموزش ها و سمینارها از جمله وظایف وی می باشد. هنگامی که برنامه توسعه تکمیل شد، سطح آموزش کارمند را ارزیابی می کنیم و بر اساس نتایج ارزیابی، آموزش بیشتر را توصیه می کنیم یا تصمیم می گیریم که او می تواند یک موقعیت رهبری داشته باشد.

مواردی وجود داشت که یک کارمند در طی مراحل آماده سازی متوجه شد که قادر به تکمیل برنامه طرح فردی نیست. در نهایت او از تیم ذخیره جدا شد.

قانون 5.اطلاعات مربوط به اعضای استخر استعداد را حفظ کنید

ما در حال پر کردن جدول بازده ذخیره پرسنل هستیم. حاوی اطلاعات زیر است:

• نام و نام خانوادگی. هر نامزد؛
• سطح تحصیلات؛
• تاریخ استخدام در سازمان؛
• اطلاعات در مورد آموزش های تکمیل شده و غیره

علاوه بر این، ما توجه می کنیم که نامزد در کدام گروه قرار می گیرد: بلند مدت یا کوتاه مدت.

کوتاه مدت شامل نیروهای ذخیره می شود که متخصصان عالی هستند و قادر به اشغال موقعیت رهبری بدون گذراندن دوره آموزشی یا آموزش خاص هستند.

کسانی که پتانسیلی دارند که باید قفل آن باز شود، مشمول ذخیره بلندمدت می شوند. چنین نامزدهایی باید دوره آموزشی را پشت سر بگذارند.

با توسعه مجموعه استعدادها، تغییراتی در جدول ایجاد می کنیم تا اطلاعات همیشه به روز باشد و در صورت نیاز به انتصاب یکی از نیروهای ذخیره به سمت مدیریت خالی، بتوانیم از آن استفاده کنیم.

قانون 6.اجازه ندهید مدیران برنامه استخر استعداد شما را خراب کنند

در حال حاضر، تمام موقعیت های خالی شرکت ما توسط نیروهای ذخیره پر نمی شود. با این وجود، ما برای این تلاش می کنیم. به عنوان مثال، رؤسای تمام ادارات حق ندارند فردی را که عضو گروه ذخیره نیست به هیچ سمتی منصوب کنند. در صورتی که بخواهند کارمندی را که جزء ذخیره نیست به سمت مدیر ارتقا دهند، پس از ارزیابی او توسط واحد آموزش تصمیم گیری می شود.

کار با ذخیره پرسنل بدون خطا

هنگام برنامه ریزی برای ایجاد یک ذخیره پرسنل، اهدافی را که شرکت برای خود تعیین می کند در نظر بگیرید. ممکن است در عرض چند سال موقعیتی که برای آن کارمندان آموزش می دهید به طور قابل توجهی تغییر کند. بنابراین، توصیه می‌شود پیش‌بینی‌هایی انجام شود که اطلاعات آن را می‌توان از داده‌های تحقیقات تحلیلی در صنعت و همچنین از رقبای که این مرحله از توسعه کسب‌وکار را پشت سر گذاشته‌اند، اخذ کرد.

هنگام ایجاد یک استخر استعداد، خطرات دیگری نیز وجود دارد. اگر نامزدی برای مدت طولانی در لیست ذخیره باقی بماند و به دلیل زیاد بودن تعداد نامزدها یا پیش بینی نادرست برای توسعه سازمان منصوب نشود، ممکن است علاقه خود را به آموزش و رشد بیشتر از دست بدهد. علاوه بر این، نامزد ممکن است از موقعیت پیشنهادی "بیشتر" شود. در چنین شرایطی، اگر کارمندی چشم‌انداز بیشتری برای رشد شغلی در آنجا ببیند، ممکن است برای کار در سازمان دیگری نقل مکان کند.

اطلاعات در مورد کارشناسان

واسیلینا سوکولووا، معاون پرسنل شرکت VseInstrumenty.ru، Kovrov (منطقه ولادیمیر). حوزه فعالیت VseInstrumenty.ru LLC فروش ابزار، باغبانی، تجهیزات آب و هوا و برق، تجهیزات ساختمانی، ماشین آلات و ... می باشد.تعداد پرسنل 1200 نفر می باشد. گردش مالی سالانه - 7 میلیارد روبل. (برای سال 2015). تعداد فروشگاه های خرده فروشی – 173.

آلا بدننکو، مدیر توسعه پرسنل و سازمانی در Econika، مسکو. حوزه فعالیت شرکت Econika LLC تجارت خرده فروشی کفش و لوازم جانبی می باشد. بخشی از گروه شرکت های نوارد. تعداد پرسنل - 1300 نفر. تعداد مجلات (تابوت) بیش از 160 عدد می باشد.

چه کسی پست های کلیدی را در شرکت شما فردا اشغال خواهد کرد: یک کارمند وفادار از "مردم" یا یک نامزد از "خیابان"؟ بهتر است امروز به این موضوع فکر کنید.

در این مقاله به طور خلاصه در مورد:

• به منظور تشکیل ذخیره پرسنل؛
• امکانات ؛
• الگوریتم تعامل با ارائه دهنده در چنین پروژه ای؛
• نمونه هایی از تمرین ما

تشکیل ذخیره پرسنل یک مشکل مبرم برای شرکت های متوسط ​​و بزرگ است، زیرا بسیاری از حوزه های کسب و کار با کمبود پرسنل مواجه هستند. یا حداقل علاقه مند به داشتن کارکنان وفادار هستند که با فرهنگ سازمانی سازگار شده باشند.

ذخیره پرسنل- این حوزه کاری در یک سازمان است که به شما امکان می دهد از تداوم پرسنل اطمینان حاصل کنید و از طریق توسعه کارمندان در شرکت، موقعیت های جدید را پر کنید.

اهداف تشکیل ذخیره پرسنلی

1. بتواند به سرعت جای خالی را پر کند و از تداوم کار سازمان و کارایی آن اطمینان حاصل کند.
2. حفظ تداوم در فرهنگ مدیریت (و فرهنگ سازمانی به طور کلی)، و همچنین دانش تخصصی.
3. با نشان دادن اینکه شرکت به توسعه و حفظ کارکنان خود علاقه مند است، مشارکت کارکنان را افزایش دهید.

تشکیل ذخیره پرسنل: الگوریتم پروژه مختصر

1. تعیین کنید که ذخیره برای کدام موقعیت ها تشکیل می شود.
2. اطمینان حاصل کنید که مدیریت ارشد علاقه مند است: در مورد آنچه برای آنها مهم است و همچنین نوع حمایتی که آنها مایل به ارائه هستند صحبت کنید. در صورت لزوم، ایده ذخیره پرسنل را "فروش" کنید.
3. ایجاد مقررات یا شرح برنامه (پروژه).
4. خط کار را تا حد امکان عمومی کنید: در اینترانت، از طریق جلسات کوتاه اطلاعاتی و غیره.
5. انجام انتخاب و ارزیابی کارکنان (ذخیران بالقوه).
6. ایجاد و اجرای برنامه آموزشی و توسعه.
7. برای رفع اشکال فرآیند پر کردن جای خالی جدید با نیروهای ذخیره.
8. نظارت بر اثربخشی ذخیره پرسنل.

ذخیره پرسنل مدیران

به عنوان یک قاعده، شرکت ها ذخایر پرسنلی را برای پست های مدیریتی ایجاد می کنند، یعنی به اصطلاح ذخیره پرسنل مدیریتی. اغلب طرح هایی وجود دارد که در آنها دو یا سه سطح وجود دارد.

به عنوان مثال، سطح اول "مقامات مدیریت خطی"، سطح دوم "مدیریت میانی"، سطح سوم ذخیره ای برای پست های مدیر ارشد است.

برخی از شرکت ها دارای موقعیت های استاندارد هستند. به عنوان مثال مدیر فروشگاه یا رئیس شعبه بانک برای خدمات رسانی به افراد. و سپس توصیه می شود برای هر موقعیت معمولی یک برنامه ذخیره پرسنل جداگانه ایجاد کنید.

محیط شرکتی

ما برای مدت طولانی توضیح نخواهیم داد که چرا حمایت مدیریت ارشد مهم است، زیرا اهمیت این مرحله آشکار است. جنبه عملی به شرح زیر است. این مدیران ارشد هستند که برای مشاغل خالی خاصی انتخاب می کنند و اگر به دلایلی به نامزدهای خارجی ترجیح دهند ، کارمندان دچار تردید می شوند. آنها به سرعت وجود استانداردهای دوگانه در شرکت و مجازی بودن برنامه های منابع انسانی در حال اجرا را درک خواهند کرد.

برای اطمینان از اینکه کارکنان درک مشترکی از برنامه و قوانین گنجاندن در ذخیره پرسنل دارند، شرکت ها معمولاً اسناد نظارتی داخلی ایجاد می کنند. اطلاعات از طریق اینترانت یا سایر کانال های ارتباطی ارائه می شود.

فرآیند و معیارهای انتخاب نیروهای ذخیره

انتخاب معمولاً شبیه یک "قیف" است که به صورت شماتیک در زیر نشان داده شده است.

در این مورد، این یک مثال است. بسته به مشخصات شرکت، ممکن است چیز دیگری به عنوان معیار و مراحل انتخاب انتخاب شود.

چه چیزی هنگام ایجاد سیستمی برای ارزیابی نامزدهای ذخیره پرسنل مهم است؟

1. به یاد داشته باشید که آنچه مطرح می شود ارزیابی شایستگی ها نیست، بلکه ارزیابی پتانسیل توسعه برخی شایستگی ها است.

در اینجا چند نمونه از تمرین ما آورده شده است:

1. به عنوان مثال، اگر یکی از شایستگی های مدیر مهارت های ارتباطی باشد، ذخیره پرسنل، قبل از هر چیز، وجود پتانسیل ارتباطی را ارزیابی می کند. یک کارمند ممکن است نتواند ارائه دهد یا در مقابل مخاطبان صحبت کند. علاوه بر این، اگر او شجاعت اجتماعی داشته باشد و برای برقراری ارتباط با مردم تلاش کند، تسلط بر هر مهارت ارتباطی برای او چندین برابر سریعتر و آسان تر از فردی با پتانسیل ارتباطی محدود است.

2. اگر مهارت اساسی تعیین اهداف را بر اساس SMART در نظر بگیریم، آن دسته از کارمندانی که توانایی ساختاربندی مناسب هر اطلاعاتی را دارند، بدون مشکل می توانند بر آن مسلط شوند.

3. آن دسته از مدیرانی که می توانند با مفاهیم انتزاعی کار کنند، سریعتر شروع به فکر کردن می کنند. در اینجا به پارادوکسی که مشاهده کردیم اشاره می کنیم: مدیران عملیاتی «بد» که در به کارگیری مهارت تعیین اهداف هوشمند با مشکل مواجه هستند، می توانند به مدیران عالی عالی با چشم انداز استراتژیک کسب و کار تبدیل شوند.

4. تعیین کنید که انگیزه یک کارمند خاص چیست - این یکی از پارامترهای مهم انتخاب است.

5. هنگام تدوین همه معیارها، توصیه می شود به وضوح درک کنید که چه مشخصات مدیری در سازمان شما موفق و مؤثر است. بر این اساس، ارزش تصمیم گیری در مورد پارامترهای انتخاب را دارد.

تحقیقات ما نشان داد که سطح توانایی های فکری در نهایت هیچ ارتباطی با انتصاب یک نیروی ذخیره در یک پست ندارد. در عین حال، درک این نکته مهم است که مهارت های تحلیلی مطمئناً به شما کمک می کند تا به سرعت بر مهارت های مدیریت تسلط پیدا کنید.

6. سطوح مختلف ذخیره پرسنل معیارهای ارزیابی خاص خود را دارند. اگر مدیران خطی را که متقاضی مدیریت میانی هستند، ارزیابی کنیم، در این صورت نکته کلیدی در ارزیابی مهارت‌های مدیریتی است که ذخیره آینده در حال حاضر از آن برخوردار است. و اگر ارزیابی از متقاضیان برای موقعیت های برتر وجود داشته باشد، ارزیابی تفکر استراتژیک یا وجود پتانسیل برای توسعه تفکر استراتژیک به یک عنصر اجباری تبدیل می شود.

برنامه ذخیره پرسنل چه زمانی موثر در نظر گرفته می شود؟

چند کلمه در مورد کارایی باید گفت که هنوز اطلاعات مقایسه ای مرتبطی در این زمینه وجود ندارد. در زیر چند شاخص قابل مشاهده وجود دارد که نشان می دهد فرآیند واقعاً کار می کند:

1. مدیران در سازمان از وجود ذخیره پرسنلی و برنامه توسعه ای که در حال اجراست مطلع هستند.
2. هنگامی که جای خالی موجود می شود، نیروهای ذخیره به عنوان نامزدهای اولویت در نظر گرفته می شوند.
3. حداقل 30 درصد از پست های مربوطه توسط نیروهای ذخیره پر می شود.
4. هیچ فردی در ذخیره پرسنل وجود ندارد که صرفاً به این دلیل که باید در شرکت نگه داشته شوند یا انگیزه بیشتری دارند به آنجا رسیده اند.
5. پس از 1-2 سال، لازم است استخدام جدیدی از شرکت کنندگان در برنامه انجام شود، زیرا 80٪ به وضعیت متفاوتی منتقل شده اند: یا نیروهای ذخیره به سمت های جدید ارتقا پیدا کردند، یا به دلایلی از ذخیره حذف شدند.

تشکیل ذخیره پرسنل: نقش ارائه دهندگان خارجی

به طور معمول، پروژه های منابع انسانی به طور مشترک اجرا می شوند: توسط تیمی از متخصصان منابع انسانی داخلی و مشاوران خارجی. هر سازمانی برای خود تعیین می کند که این نسبت چقدر باشد. اغلب ما به عنوان مشاور خارجی درگیر ارزیابی های عمیق هستیم.

توجه داشته باشید که پروژه هایی وجود دارد که سهم مشاوران تقریباً 100٪ است: از ایجاد یک کمپین روابط عمومی در سازمان، نوشتن یک سند تنظیمی و پایان دادن به اجرای آموزش های خاص یا جلسات مربیگری برای نیروهای ذخیره.

ما تقریباً یک چرخه کامل کار را انجام می دهیم و پروژه هایی را با ذخیره پرسنل اجرا می کنیم. نمونه کارهای ما عبارتند از:

• تدوین مقررات مربوط به ذخیره پرسنل برای شرکت‌های بخش‌های تولیدی و بانکی.
• انجام مراکز ارزیابی در هنگام انتخاب برای ذخیره پرسنل شرکت Ingosstrakh، ONPP "تکنولوژی" به نام. A.G. Romashina.
  
• انجام ارزیابی "360 درجه" برای نیروهای ذخیره شرکت آلفا بانک.
• آموزش نیروهای ذخیره در PJSC Sberbank، FC Uralsib، JSC Railways روسیه، Avtoframos و غیره.

الگوریتم پروژه ارزیابی ذخیره پرسنل

پروژه های ارزیابی ما معمولاً دنباله ای از فعالیت ها را دنبال می کنند.

1. ما در حال بحث در مورد معیارهای ارزیابی در مرحله نهایی هستیم. اگر این یک ذخیره مدیریتی است، در 100٪ موارد از ما خواسته می شود که پتانسیل رهبری را به طور دقیق ارزیابی کنیم، بقیه مجموعه متفاوت است و به ویژگی های مشتری بستگی دارد.
2. ما ابزارهای ارزیابی را انتخاب و در صورت لزوم توسعه می دهیم. این می تواند فقط تست یا یک مرکز ارزیابی تمام عیار باشد. اگر مثال های بالا را به خاطر بیاوریم، آزمایش برای ارزیابی پتانسیل ارتباط کافی است. بازی‌ها و موارد تجاری برای ارزیابی مهارت‌های هدف‌گذاری مناسب هستند و برای ارزیابی پتانسیل تفکر استراتژیک، هم آزمون‌ها و هم موارد مورد نیاز است.
3. اجرا می کنیم.
4. ما از نامزدها رتبه بندی می کنیم. در موارد نادر، مشتری درخواست تولید گزارش‌های فردی از نامزدها را می‌کند که مستلزم هزینه‌های مالی اضافی برای شرکت است.
5. ما در مورد نتایج ارزیابی و برنامه اقدام بعدی برای توسعه نیروهای ذخیره بحث می کنیم.

برنامه ریزی یک پروژه منابع انسانی؟

با ما تماس بگیرید! ما در تنظیم، انتخاب اولیه و ارزیابی پتانسیل کارکنان کمک خواهیم کرد.

موضوع انتخاب پرسنل همیشه برای هر شرکتی مرتبط است، زیرا گردش پرسنل در شرکت ها در مقیاس های مختلف اغلب اتفاق می افتد. و صرف نظر از اینکه یک کارمند با ارزش یا پنج کارمند متوسط ​​شما را ترک کرده اند، برای یافتن جایگزین شایسته آنها در مدت زمان کوتاهی مشکلاتی وجود دارد. در آخرین شماره مجله خود قبلاً به موضوعات انتخاب پرسنل در رابطه با پیک تابستانی اخراج ها پرداختیم اما به ایجاد ذخیره پرسنل در شرکت توجه ویژه ای داشتیم. چنین ذخایری در شرکت ها بسیار متداول است ، زیرا ایجاد پایگاهی از کارمندان خود و نظارت بر توسعه و بهبود مهارت های آنها به طوری که آنها بتوانند در صورت خالی بودن موقعیت بالاتری را اشغال کنند ، چندان دشوار نیست. با این حال ، در حوزه کار نوع دیگری از ذخیره کارکنان وجود دارد - ذخیره پرسنل خارجی. بیایید این گزینه انتخاب پرسنل را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

مفهوم ذخیره پرسنل خارجی

اول از همه، توجه به این نکته مهم است که ذخیره پرسنل خارجی در فدراسیون روسیه بسیار محبوب نیست. با تجزیه و تحلیل عملکرد اجرای آن، می توان نتیجه گرفت که بسیاری از کارفرمایان، در اصل، نمی دانند که چیست و چگونه کار می کند. با این حال، نیازهای مدرن بازار کار به طور فزاینده ای توجه کارفرمایان روسی را به این مکانیسم استخدام جلب می کند. ذخیره پرسنل خارجی در هنگام جایگزینی موقعیت های رهبری در یک شرکت از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زمانی که به وضوح واضح است که کارکنان موجود به سطح حرفه ای لازم نمی رسند. با عطف به رویه شرکت‌های بزرگ، می‌توان این الگو را دنبال کرد که با وجود مساوی بودن سایر موارد، کارفرما همیشه فردی را انتخاب می‌کند که حداقل کمی او را به‌عنوان متخصص می‌شناسد، نه فردی از خیابان. در این راستا، مشاغل خالی اغلب به بازار کار آزاد نمی رسند، اما زمانی که با موفقیت کار می کنند، از ذخیره پرسنل خارجی پر می شوند.

در قوانین فدراسیون روسیه تعریف دقیقی از این مفهوم وجود ندارد. در عمل، به نظر ما، صحیح ترین تعریف این است: ذخیره پرسنل خارجی یک پایگاه داده شرکتی است که شامل اطلاعات متخصصانی است که مهارت ها و شایستگی های لازم را در زمینه فعالیت شرکت دارند، در حال حاضر در سازمان های دیگر مشغول به کار هستند و کسانی که در سازمان های دیگر مشغول به کار هستند. می تواند در صورت ترک کارمندان فعلی جایگزین شود. بنابراین، در یک مفهوم گسترده، ذخیره پرسنل خارجی نوعی ذخیره کارکنان برای آینده است. در عمل، چنین پایگاه داده ای شبیه به آنچه که همه آژانس های استخدام دارند است - اینها لیستی از کارمندان بالقوه با اطلاعات مشخصات اضافی است، اما برای هر شرکت خاص ایجاد شده است. اصل حفظ ارتباط آژانس ها با نامزدهای خود در اینجا نیز صدق می کند، یعنی یک شرکت خوب با استعداد خارجی موثر، روابط بلندمدت و پویا با نیروهای ذخیره خود ایجاد می کند.

به عنوان یک قاعده، برای گنجاندن در چنین ذخیره پرسنلی، یک شرکت به حداقل رزومه نیاز دارد. چنین رزومه هایی اغلب برای مشاغل مختلف موجود ارسال می شود و پاسخ کارفرما به آنها معمولاً به سرعت پر شدن موقعیت توسط یک کارمند مناسب بستگی دارد. اکثر شرکت ها کارمندان بالقوه جالبی را برای مصاحبه دعوت می کنند و حتی اگر جای خالی پر شود، ذخیره پرسنل خارجی خود را به چنین کارمندی پیشنهاد می کنند. همچنین، گنجاندن یک کارمند در ذخیره پرسنل خارجی اغلب در صورتی رخ می دهد که کارفرما استعداد یک متخصص جوان را شناسایی کند، اما سطح حرفه ای یا تجربه او در آن زمان ناکافی باشد. هنگامی که کارفرما به درستی با مجموعه استعدادها کار می کند، به توصیه هایی برای کارمند آینده علاقه مند است و با دعوت از او به رویدادهای مختلف شرکت، ارتباط خود را با او حفظ می کند. بنابراین، ذخیره پرسنل خارجی اغلب شامل افرادی می شود که خود را به هر طریقی ثابت کرده اند، و فرقی نمی کند که کارمند خود را در طی فرآیند مصاحبه ثابت کرده است یا کارفرما برای مدت طولانی در زندگی کاری با او سروکار داشته است. از یک شرکت رقیب دسته های زیر از کارکنان شامل ذخیره پرسنل خارجی قابل تشخیص است:

- کارمندی که مصاحبه با شرکت را با موفقیت پشت سر گذاشت، اما در صورتی که کارفرما متقاضی قوی تری را انتخاب کرد، رد شد. چنین ذخیره ای مخصوصاً در صورت باز شدن موقعیت شغلی مشابه مفید است و شرکت می تواند به سرعت با نامزدهایی که از قبل می شناسد تماس گرفته و به آنها پیشنهاد دهد.

- کارمندی که مصاحبه را با موفقیت پشت سر گذاشت، اما این پیشنهاد را به نفع کارفرمای دیگری رد کرد. پس از مدتی ، چنین ذخیره ای ممکن است دوباره به پیشنهاد شرکتی علاقه مند شود که قبلاً به دلایل کاملاً متفاوت از کار کردن در آن امتناع کرده است.

- متخصصان جوان، دانشجویان و فارغ التحصیلان دانشگاهی. این دسته از نیروهای ذخیره در صورتی که شرکت بخواهد آنها را آموزش دهد مورد توجه قرار می گیرد و در این صورت کارفرما باید با موسسات آموزشی که متخصصان مربوطه را در زمینه فعالیت خود تولید می کنند تعامل داشته باشد.

با این حال، برای ایجاد و پیاده سازی مکانیزم انتخاب پرسنل در یک شرکت، تنها دانستن اطلاعات در مورد اینکه چه کسی باید در ذخیره پرسنل خارجی گنجانده شود، کافی نیست. کارفرما باید توجه ویژه ای به این واقعیت داشته باشد که ذخیره ای از این نوع مطابق با اصول اساسی زیر ایجاد می شود:

1) ارتباط ذخیره پرسنل، یعنی بانک اطلاعاتی کارکنان، باید با در نظر گرفتن موقعیت های واقعی موجود و نیازهای جایگزینی آنها ایجاد شود. در این صورت هم پست های خالی و هم جای خالی برای آینده را می توان نیاز تلقی کرد. بنابراین، به عنوان مثال، اگر یک شرکت تصمیم به ایجاد یک بخش جدید در آینده نزدیک داشته باشد یا قصد دارد روی یک پروژه جدید کار کند، می توان پرسنل لازم را خیلی زودتر از استخدام و کار مستقیم آنها انتخاب کرد.

2) انطباق نامزد با موقعیت، یعنی در نظر گرفتن شرایط اولیه برای صلاحیت های نامزد هنگام کار در یک موقعیت بالقوه خاص. هر شرکت تعدادی الزامات اساسی را برای کارکنان خود مطرح می کند که معمولاً به شرح زیر است: سن، تحصیلات، سطح مهارت های حرفه ای و غیره. اما بسته به زمینه فعالیت سازمان، کارفرما ممکن است اعلام کند. الزامات خاص برای دانش و مهارت های داوطلب.

3) با در نظر گرفتن چشم اندازهای نامزد، یعنی تمرکز بر رشد حرفه ای بیشتر، افزایش طول خدمت، کسب آموزش اضافی و غیره. فقدان تجربه کاری یا هرگونه دانش خاص در یک زمینه خاص. اگر چنین نامزدی به ذخیره اضافه شود و با او ارتباط برقرار کند، شرکت ممکن است در آینده یک متخصص عالی دریافت کند.

4) مقیاس ذخیره، یعنی هر شرکت بسته به نیاز و حجم کار خود یک ذخیره پرسنل خارجی ایجاد می کند: برخی از شرکت ها نیاز به انتخاب مدیران را احساس می کنند، در حالی که برخی دیگر ترجیح می دهند تقریباً برای همه موقعیت ها گزینه های پشتیبان داشته باشند.

5) توسعه پویا ذخیره و تماس مداوم با متقاضیان بالقوه، یعنی فقط اضافه کردن یک کارمند به ذخیره و منتظر موقعیت مناسب برای او کافی نیست. شرکتی که به طور فعال در حال توسعه ذخایر خارجی خود است، دائماً آن را با پرسنل جدید پر می کند، بسته به تغییر در موقعیت های آنها، نیروهای ذخیره را جابجا می کند. تماس با متقاضیان معمولاً با دعوت از آنها به رویدادهای موضوعی جالب شرکت حفظ می شود و به همین دلیل چنین سازمانی وجود دارد. فرصتی وجود دارد که برای به کارگیری متخصصان خوب خود را جذاب تر کنید.

توجه به این نکته ضروری است که یک ذخیره پرسنل خارجی به درستی شکل گرفته و به روز شده به شرکت اجازه می دهد تا موقعیت های خالی در حال ظهور را به سرعت، کارآمد و بدون شکاف های قابل توجه در فرآیند کار پر کند.

مکانیسم ایجاد یک ذخیره پرسنل خارجی در شرکت

وجود یک ذخیره پرسنل خارجی در یک شرکت مطمئناً تأثیر مثبتی بر توسعه آن به عنوان یک کل دارد ، زیرا به کنترل کامل انتخاب پرسنل از طریق کارمندان "یدکی" کمک می کند. با این حال، اجرای عملیات موثر چنین ذخیره ای بسیار دشوار است. مشکلات مربوط به ذخیره پرسنل خارجی می تواند در مراحل کاملاً متفاوت توسعه آن ایجاد شود و تشکیل اولیه آن به ویژه دشوار است. در این صورت نباید در مورد ایجاد یک ذخیره رسمی پرسنل در شرکت بحث کرد، زیرا موضوع فراتر از تشکیل یک بانک اطلاعاتی با اطلاعات پرسنل جالب در صنعت مربوطه نیست و چنین ذخیره ای قطعا به ثمر نخواهد نشست. .

به دلیل پیچیدگی ایجاد و توسعه چنین ذخیره ای و برای عملکرد مؤثر آن، کارفرما باید تصمیم بگیرد که کدام کارمند این کار را انجام دهد. در شرکت‌های بزرگ، کل ساختارها با متخصصین ممکن است به این امر اختصاص داده شود؛ در شرکت‌های متوسط ​​و کوچک، این وظایف معمولاً به کارمندان بخش پرسنل واگذار می‌شود. در مورد ایجاد اولیه فوری ذخیره پرسنل خارجی، در حال حاضر، با توجه به نیاز روزافزون سازمان ها به اجرای چنین مکانیزم های انتخاب پرسنل، برخی از آژانس های متخصص در مشاوره پرسنل شروع به ارائه خدمات ایجاد کرده اند. بسته به مقیاس فعالیت چنین آژانس استخدامی، ممکن است به کارفرما پیشنهاد ایجاد چندین نوع ذخیره پرسنل خارجی داده شود. به عنوان مثال، در یک مورد، ممکن است یک پایگاه داده ایجاد شود که یک نمای کلی از وضعیت پرسنل در بازار با لیستی از کارکنان بالقوه ارائه دهد، اما بدون برقراری ارتباط مستقیم با آنها. در عین حال، سایر شرکت ها به بانک اطلاعاتی کارکنانی علاقه مند هستند که در آینده نزدیک آماده پر کردن مشاغل موجود هستند. چنین خدماتی برای ایجاد یک رزرو توسط یک آژانس طبیعتاً راحت است، اما به دلیل بودجه محدود، همیشه در دسترس شرکت های کوچک نیست. بنابراین، بیایید نگاهی دقیق تر به مکانیسم ایجاد مستقل یک ذخیره پرسنل خارجی در یک شرکت بیندازیم. این فرآیند شامل مراحل زیر است:

1. تعیین نیازهای پرسنلی شرکت

برای تشکیل یک ذخیره پرسنل خارجی برای یک شرکت، ابتدا لازم است نیازهای پرسنلی چنین سازمانی تعیین شود. بنابراین، در ابتدا می توانید تمام موقعیت های شرکت را هدف قرار دهید، اما اگر شرکت به اندازه کافی بزرگ باشد، برقراری تماس کامل با تعداد زیادی از نیروهای ذخیره به طور همزمان غیرممکن است. بنابراین، در شرکت های بزرگ، انتخاب نیروهای ذخیره برای هر بخش کاری که در زمان تشکیل ذخیره بیشترین آسیب پذیری را دارند، بسیار منطقی تر است. برای شرکت های کوچک، شناسایی نیازهای اولیه نیز به منظور پر کردن سریع جای خالی موجود در آینده نزدیک مهم است.

2. جستجو و جذب داوطلبان به ذخیره پرسنل خارجی

با تعیین دایره کارکنانی که در ایجاد و توسعه ذخیره مشارکت خواهند داشت و با شناسایی نیازهای پرسنلی شرکت، باید به جستجو و جذب نامزدهای ذخیره پرسنل خارجی پرداخت. اکثر شرکت ها توجه خاصی به این مرحله ندارند و در فرآیند استخدام برای مشاغل آزاد پیشنهاد می دهند که در ذخیره خود گنجانده شوند. برخی از سازمان ها توجه ویژه ای به جست و جوی این گونه داوطلبان در میان فارغ التحصیلان دانشگاهی دارند که نیروهای شایسته ای را در زمینه فعالیت خود تربیت کنند. می توانید با تماس با مؤسسه آموزشی مورد علاقه کارفرما، فارغ التحصیلان را به ذخیره پرسنل خارجی خود وارد کنید، که اکثر آنها ساختار جداگانه خود را برای کار با استخدام فارغ التحصیلان دارند. چنین ساختارهایی می تواند به کارفرما کمک کند تا بهترین پرسنل را در دانشگاه پیدا کند، یا همکاری مستقیم با هیئت علمی مورد علاقه شرکت را سازماندهی کند، جایی که خود کارکنان سازمان مستقیماً نیروهای ذخیره را انتخاب می کنند. علاوه بر این، در عصر فناوری اطلاعات، برخی از شرکت ها تمام اطلاعات مربوط به ذخیره پرسنل خارجی خود را در وب سایت خود قرار می دهند که در آن می توانید درخواست مناسب برای درج در ذخیره، ارسال رزومه و همچنین در برخی از شرکت های توسعه یافته را تکمیل کنید. ، یک مصاحبه آنلاین انجام دهید. این روش برای جذب نامزدها به ذخیره در صورتی راحت است که وب سایت شرکت به طور کامل کار کند و اطلاعات موجود در آن به طور مداوم به روز شود.

3. تشکیل فهرستی از نامزدهای ذخیره پرسنل خارجی

هنگام کار با چنین پایگاه های اطلاعاتی، ساختار و حسابداری آنها از اهمیت بالایی برخوردار است. نظم در حفظ فهرست نامزدها کار انتخاب آنها را در آینده ساده می کند. لیست نامزدهای ذخیره به تشخیص کارفرما تشکیل می شود و می تواند بر اساس بخش فعالیت یا سطح حرفه ای نامزدها تقسیم شود. در آینده، در نظر گرفتن چنین اسنادی به شناسایی مشکلات مرحله قبلی تشکیل ذخیره و یافتن راه هایی برای حل آنها کمک می کند.

4. انتخاب نامزدهای ذخیره پرسنل خارجی

از آنجایی که قبلاً تصمیم گرفته بودیم دقیقاً چه کسانی را در ذخیره پرسنل خارجی و بر اساس چه اصولی قرار دهیم ، شایان ذکر است که روش های زیر برای انتخاب مستقیم نامزدها وجود دارد:

- ارزیابی نامزدها بر اساس معیارهای رسمی: انجام یک نظرسنجی، تحقیق در مورد رزومه، توصیه ها و غیره.

- ارزیابی مهارت‌های شخصی، تجاری و حرفه‌ای داوطلب: انجام مصاحبه، رویدادهای رقابتی ویژه و غیره. روش‌های خاص برای انتخاب نامزدهای ذخیره به تشخیص کارفرما انتخاب می‌شوند. با این حال، توجه به این نکته مهم است که اگر شرکتی بخواهد از رسمیت داشتن یک ذخیره پرسنل خارجی اجتناب کند و به عملکرد مؤثر آن دست یابد، باید روش‌هایی را برای ارزیابی نامزدها در مرحله انتخاب ترکیب کند. توجه ویژه ای باید به تماس شخصی با نامزد شود که به ارزیابی جامع ویژگی های شخصی و حرفه ای او کمک می کند. علاوه بر این، برای شناسایی سطح مهارت های حرفه ای یک نامزد، بهتر است نه تنها از مصاحبه با او، بلکه به عنوان بخشی از آن یا مرحله جداگانه ای از انتخاب - برگزاری رویدادهای رقابتی به اشکال مختلف مانند مقاله نویسی، استفاده شود. حل مشکلات عملی و راه های دیگر برای شناسایی مناسب بودن عملی یک ذخیره بالقوه. در صورتی که کار در شرکت مربوطه به صورت گروهی انجام شود، لازم است وظایف رقابتی برای تصمیم گیری های گروهی در مراحل گزینش گنجانده شود که امکان شناسایی داوطلبان کار در یک تیم را مشخص می کند.

عملكرد ذخيره پرسنل خارجي به شناسايي گروههاي ذيل از كيفيتها كمك مي كند كه هنگام انتخاب نيروهاي ذخيره بايد به آنها توجه شود:

— بلوغ اجتماعی و مدنی: سطح سواد اجتماعی و سیاسی داوطلب، توانایی اطاعت از نیازهای اجتماعی، توانایی گوش دادن به انتقاد و غیره. آنها اثر جدی بر رفتار کارکنان بالقوه باقی می گذارند.

— خصوصیات اخلاقی و اخلاقی: وظیفه شناسی، صداقت، ادب، درستکاری و غیره. ویژگی های شخصی یک کارمند به طور مستقیم در فعالیت کاری او منعکس می شود. شناسایی آنها با استفاده از فرم های انتخاب پرسنل اولیه بسیار دشوار است، اما همه رزومه ها و پرسشنامه ها، به طور معمول، حاوی مواردی هستند که ویژگی های شخصیت یک کارمند بالقوه را نشان می دهد. سوال دیگر این است که خود کاندیداها چقدر صادقانه چنین داده هایی را درباره خودشان گزارش می دهند. متأسفانه، این امر تنها پس از استخدام ذخیره به عنوان عضوی از شرکت، در عمل قابل تأیید خواهد بود.

— نگرش به فعالیت کاری: ایجاد احساس مسئولیت، توجه، پایبندی به نظم و انضباط، و غیره. مشکلات با این ویژگی ها می تواند به طور جدی مانع کار حتی با استعدادترین کارمند بالقوه شود.

— توانایی های سازمانی: ارائه واضح افکار، تدوین اهداف و مقاصد کار، توانایی کار تیمی و غیره. در برخی از زمینه های فعالیت، این ویژگی ها اهمیت ویژه ای پیدا می کنند، زیرا بدون توانایی های سازمانی کارکنان، دستیابی به آن دشوار است. نتایج بالا در یک تیم یا شرکت بزرگ.

— توانایی های رهبری: تصمیم گیری به موقع، حل تعارض، کنترل اجرا و غیره. در هر تیم کاری، بسته به موقعیت آنها، مدیرانی وجود دارند. وقتی صحبت از کار گروهی می شود، چنین گروه هایی نیز به نوعی رهبران خاص خود را دارند. وجود ویژگی های فوق در یک کارمند بالقوه باعث می شود که به طور موجه او را به سمت های رهبری جذب کند که نتیجه خوبی خواهد داشت.

— توانایی های پیشرفت: ابتکار عمل، نگرش جسورانه نسبت به چیز جدید، تمایل به معرفی نوآوری ها و غیره. کارکنان بالقوه با چنین ویژگی هایی نه تنها می توانند خود را بهبود بخشند، بلکه برای توسعه فعال سازمان به عنوان یک کل مفید هستند.

5. تشکیل فهرست ذخیره پرسنل خارجی

بر اساس نتایج انتخاب، بسته به انتخاب مقیاس چنین ذخیره ای، فهرستی از ذخایر پرسنل خارجی از میان نامزدهای پست های مختلف تشکیل می شود. توجه به این نکته ضروری است که این لیست یا ضمائم آن باید حداکثر اطلاعات مربوط به هر نامزد را داشته باشد: نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی، آدرس، شماره تلفن، تحصیلات (اولیه و اضافی در صورت وجود)، محل کار (در صورت وجود) و غیره د) علاوه بر این، تمام اسنادی که ذخیره کننده در طول فرآیند انتخاب پر کرده است، از جمله پاسخ به وظایف رقابتی، زیرا ممکن است در آینده مفید باشد. علاوه بر این، لازم است اطلاعات مربوط به زمانی که یک کارمند بالقوه در ذخیره بوده است (تاریخ ثبت نام در ذخیره)، نتیجه گیری و توصیه ها در فرآیند انتخاب، حاوی ارزیابی ویژگی های شخصی و مهارت های حرفه ای وی ذخیره شود.

دوره ای که چنین لیستی برای آن تنظیم می شود ممکن است متفاوت باشد، اما بر اساس تمرین تشکیل ذخایر، 1 سال قابل قبول ترین است. ضمناً لازم است حداقل هر 6 ماه یکبار تماس های شخصی نیروهای ذخیره به روز رسانی شود. دوره مشخص شده ذخیره پرسنل خارجی امکان بررسی و به روز رسانی منظم آن را فراهم می کند.

با این حال، همانطور که قبلا ذکر کردیم، تنها تشکیل یک ذخیره پرسنل خارجی کافی نیست، بلکه لازم است کار منظم با ترکیب آن انجام شود. بنابراین وقتی کاندیدای لازم پیدا شد، ایجاد یک رابطه بلندمدت با او بسیار مهم است که مبنای خوبی برای آن صراحت و صداقت از سوی کارفرما خواهد بود. این ویژگی ها به صورت اطلاع رسانی اولیه به نامزد در مورد گنجاندن وی در ذخیره، ارائه اطلاعات دقیق در مورد چشم انداز و غیره آشکار می شود. اگر برای بخشی که هنوز ایجاد نشده است نیروهای ذخیره جذب می کنید، در اولین مصاحبه باید اطلاع دهید. آنها از تاریخ تقریبی ایجاد چنین بخش.

روابط بلندمدت با نیروهای ذخیره باید از طرف شرکت فعال باشد. کارفرما می تواند هر ماه اطلاعات به روز در مورد مشاغل خالی موجود را در اختیار او قرار دهد و از این طریق نیاز به یک کارمند بالقوه را نشان دهد. در صورت پیش بینی افتتاح یک بخش جدید یا ایجاد پروژه، شرکت می تواند از ذخیره کننده اطلاعاتی در مورد اینکه آیا قصد خود را برای پیوستن به شرکت در مدت توافق شده حفظ کرده است، درخواست کند. در آینده، ایده خوبی خواهد بود که یک ماه قبل از فعالیت مستقیم، نیروهای ذخیره در نظر گرفته شده برای پروژه های جدید را به نیروی کار معرفی کنید تا در صورت وجود، با ویژگی های فرآیند کار سازگار شوند و با آنها آشنا شوند. البته، نباید فراموش کنیم که این هنوز یک کارمند "کامل" نیست و ارزش ارائه اطلاعات داخلی به او را ندارد که نباید از دیوارهای شرکت فراتر رود. در هر صورت ، هیچ کس از خروج چنین کارمندی در امان نیست ، زیرا متخصصان بسیار ماهر همیشه در بازار کار محبوب هستند و رقابت بین شرکت ها برای آنها بسیار زیاد است. اما اگر به درستی ساختار کار خود را با یک کارمند بالقوه در حالی که او هنوز در ذخیره خارجی است، انجام دهید، در آینده ممکن است او را وارد شرکت خود کنید و از این طریق مشکل کمبود پرسنل را حل کنید.

استخر استعداد خارجی: جوانب مثبت و منفی

ایجاد یک ذخیره پرسنل خارجی یک انتخاب فردی برای هر شرکت است. با توجه به موارد فوق، می‌توان نتیجه گرفت که این یک فرآیند نسبتاً پیچیده برای شرکت است که مستلزم هزینه‌های قابل توجهی، چه مادی و چه انسانی است. برای عملکرد کامل ذخیره پرسنل خارجی، و به ویژه برای "شکار" بیشتر پرسنل ارزشمند از کارکنان شرکت های رقیب، کار با نیروهای ذخیره باید ثابت و همه کاره باشد، که به نوبه خود به منابع خاصی نیز نیاز دارد. با این حال، اگر یک شرکت بخواهد بر مشکلات جدی در انتخاب پرسنل غلبه کند، ذخیره پرسنل خارجی غیرقابل جایگزین است.

مزایای ذخیره پرسنل خارجی:

- کاهش دوره پر کردن پست های خالی

- جذب مناسب ترین کارکنان با سطح بالایی از مهارت ها و توصیه های حرفه ای؛

- افزایش سطح رقابت پذیری و جذابیت شرکت در بازار کار.

- داشتن اطلاعات به روز در مورد وضعیت بازار کار.

- کاهش هزینه های جستجوی پرسنل؛

- کارایی بالا در انتخاب متخصصان محدود در زمینه های نادر یا نوآورانه.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که تا حدودی، مزایای ذخیره پرسنل خارجی مستقیماً در نحوه تشکیل آن نهفته است. بنابراین، اگر هدف اصلی ذخیره پر کردن سریع جای خالی اصلی است، می توانید به سادگی تمام متخصصانی را که برای این موقعیت ملاقات می کنید، اضافه کنید. با این حال، اگر هدف انتخاب پرسنل با کیفیت بالا را دنبال می‌کنید، پایگاه داده شامل افرادی می‌شود که به آنها اطمینان دارید، با آنها کار کرده‌اید یا در فرآیند زایمان مشاهده کرده‌اید، توصیه شده‌اند و غیره. بنابراین، برای احساس کردن برخی از اثرات مثبت ذخیره پرسنل خارجی، شما نه تنها باید به طور جدی روی ایجاد و توسعه آن کار کنید، بلکه باید به وضوح درک کنید که شرکت دقیقاً چه چیزی می خواهد از آن بدست آورد.

هنگام تصمیم گیری برای ایجاد یک ذخیره پرسنل خارجی برای یک شرکت، لازم است جنبه های منفی همراه با این فرآیند را در نظر بگیرید، که برای تعدادی از سازمان ها ممکن است غلبه بر آن دشوار باشد.

معایب ذخیره پرسنل خارجی:

- فرآیند ایجاد پیچیده و کار فشرده؛

- مشکلات در به روز نگه داشتن داده ها؛

- هزینه های مادی و انسانی برای ایجاد و توسعه ذخیره.

- فقدان تضمین برای پیوستن نیروهای ذخیره به کارکنان؛

- وابستگی اثربخشی ذخیره پرسنل خارجی به کیفیت ایجاد و توسعه آن.

در مورد پیامدهای منفی برای شرکت هایی که ذخیره پرسنل خارجی ایجاد می کنند، باید توجه داشت که تعداد آنها تا حدی به اندازه سازمان منطبق با مقیاس ذخیره آن بستگی دارد. بنابراین، اگر یک شرکت کوچک تصمیم بگیرد منابع عظیمی را در ایجاد و توسعه یک ذخیره پرسنل بزرگ سرمایه گذاری کند، این امر کاملاً غیرقابل توجیه خواهد بود، زیرا حتی با جابجایی کارکنان قوی، چنین شرکتی به تعداد زیادی کارمند بالقوه نیاز نخواهد داشت. به خصوص اگر در مورد جایگزینی با کیفیت بالا جای خالی صحبت می کنیم. در مورد شرکت های بزرگ، تعداد زیادی از ذخایر پرسنل توجیه بیشتری دارد، با این حال، در اینجا لازم است توجه شود که کدام کارمندان برای به روز رسانی آن با وظایف کاری بارگذاری می شوند. اگر این مسئولیت تک تک افسران پرسنلی است که وظایف مهم تری ندارند، مطمئناً تأثیر مثبتی دارد. اگر در یک شرکت بزرگ در تعداد کارمندان بخش منابع انسانی صرفه جویی کنند و همه را به حداکثر برسانند ، این ، به عنوان یک قاعده ، منجر به عملکرد ناکارآمد آنها در مسائل پرسنل داخلی و رسمی بودن ذخیره پرسنل خارجی شرکت می شود. از آن می‌توان نتیجه گرفت که بهتر است شرکت‌های بزرگ کارکنان فردی را برای ایجاد و توسعه ذخیره پرسنل خارجی خود اختصاص دهند.

با سنجیدن تمام جنبه های مثبت و منفی ایجاد ذخیره پرسنل یک شرکت، می توان نتیجه گرفت که این یک مکانیسم انتخاب پرسنل بسیار پیچیده است. داشتن یک گزینه پشتیبان، زندگی را برای صاحبان شرکت بسیار آسان‌تر می‌کند، زیرا می‌توانید به سرعت با متخصصان اثبات شده تماس بگیرید و یک جای خالی را پر کنید و از هزینه‌های زمانی و مالی انتخاب متقاضیان اجتناب کنید. ذخیره پرسنل خارجی به کارفرما کمک می کند تا اطلاعاتی در مورد نیازهای بازار کار داشته باشد و به تنظیم شرایط برای کارمندان شاغل بر اساس روند بازار کمک می کند.

بنابراین، تشکیل ذخیره پرسنل یکی از مهم ترین جهت ها و اهداف استراتژیک سیاست پرسنلی شرکت است. نه تنها عرضه نیروی کار واجد شرایط، بلکه رقابت پذیری شرکت نیز به کیفیت چنین ذخیره ای بستگی دارد. برنامه ریزی ذخیره پرسنل یک کار پیچیده است که به منابع و زمان قابل توجهی از مدیر منابع انسانی و مدیریت شرکت نیاز دارد. اما تجربه نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ اغلب از این ذخیره استفاده می‌کنند و نه منابع و نه زمان را برای آموزش نامزدی که به تازگی ساخته شده است، دریغ نمی‌کنند. این یک نتیجه مثبت می دهد - قابلیت اطمینان، ثبات، رقابت و اطمینان به آینده شرکت. تأثیر مثبت شرکت های در حال توسعه با استخر استعداد خارجی به درستی ایجاد و نگهداری می شود، مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی از منابع است و هر کارفرما باید قبل از ایجاد آن، مزایا و معایب این مکانیسم را در شرکت خود بسته به فرصت ها و نیازهای واقعی بسنجید. همچنین، بسته به توانایی های شرکت، باید راه هایی را برای ایجاد ذخیره انتخاب کنید، خواه سفارش سرویس مناسب از آژانس های کاریابی یا اجرای مستقل مکانیزم جدید به صورت گام به گام.

• سود اقتصادی (نیازی به صرف هزینه برای یافتن و آموزش کارمند جدید نیست).
• صرفه جویی در زمان (پر کردن جای خالی در اسرع وقت)؛
• پرسنل بسیار ماهر (کارمند از صفوف خود گرفته می شود و طبق برنامه بازآموزی خود آموزش می بیند).
• حمایت و ارتقاء کارکنان خود - خط مشی ارزش پرسنل (همچنین به عنوان یک عامل انگیزشی عمل می کند: کارمندان نمی خواهند شرکتی را ترک کنند که در آن چشم انداز خاصی برای رشد شغلی قابل مشاهده است).
• نرم تر (کارمند تغییر نمی کند، اما فقط وضعیت او تغییر می کند).
• کارمند متناسب با شرکت است، سیاست ها و ویژگی های روابط را به خوبی می شناسد و به سرعت با موقعیت جدید سازگار می شود.

معایب:

• هزینه های زمان و هزینه برای انتخاب و آموزش پرسنل؛
• بار کار بر روی کارمندان منتخب افزایش می یابد (آنها باید طبق معمول کار کنند و همچنان مطالعه کنند).

نکته پنهان دیگر این است که هنگام تشکیل یک ذخیره، ممکن است مقاومت از سوی روسای بخش ها و سایر کارمندانی که نامزدهای جدید برای موقعیت های آنها درخواست می کنند، ایجاد شود. آنها برای جایگاه خود می ترسند و ممکن است روند را خراب کنند.

ایجاد ذخیره پرسنل برای هر سازمانی مفید است، با این حال، در شرکت هایی که جابجایی پرسنل بالایی دارند، بیشترین توجیه را دارد. به ویژه، شرکت های خرده فروشی، که در آن پرسنل فروش به سرعت تغییر می کنند. چنین شرکت هایی مجبور به داشتن یک بخش استخدام جدی هستند یا دائماً به آژانس های کاریابی مراجعه می کنند. ایجاد و سازماندهی ذخیره پرسنل به شما امکان می دهد در انتخاب پرسنل صرفه جویی کنید.

در شرکت‌هایی که سیستم پرسنلی پایدارتری دارند، پست‌ها اغلب خالی نمی‌شوند و نیاز زیادی به ذخیره پرسنل وجود ندارد.

انواع ذخایر پرسنل

ذخایر پرسنل را می توان با توجه به دو معیار به انواع مختلفی تقسیم کرد:

1. با زمان جایگزینی: ذخیره عملیاتی (می‌تواند فوراً شروع به کار کند) و ذخیره توسعه (زمان لازم برای آموزش و انطباق قبل از اینکه شخص یک پست را بگیرد).
2. بر اساس شغل: سمت های مدیریتی یا متخصص.

اصول تشکیل ذخیره پرسنلی

در اینجا چند راز وجود دارد که به شما در ایجاد موفقیت آمیز استخر استعداد شرکتتان کمک می کند:

• نیاز به ذخیره پرسنل باید واقعی باشد.
• شرایط لازم برای جای خالی پر شده باید با جزئیات شرح داده شود، نامزد باید تمام معیارهای مشخص شده را برآورده کند.
• آماده باشید تا حد امکان با استفاده از ذخایر کنار بیایید و کارمندان خارجی را فقط به عنوان آخرین راه حل استخدام کنید.
• بر روی چشم اندازهای نامزد تمرکز کنید و مطابق با این، محدودیت ها و الزامات - محدودیت سنی، تحصیلات، جنسیت و غیره را به وضوح بیان کنید (به عنوان مثال، نباید محدودیت سنی 50 سال برای موقعیت پیک را مشخص کنید: اگر فردی که در سنین پیش از بازنشستگی از پست پیک شغلی را شروع می کند، بعید است در پیشرفت شغلی خود پیشرفت خوبی داشته باشد).

منبع تشکیل ذخیره پرسنلی معمولاً عبارتند از: روسای شرکت های تابعه و شعب، متخصصان پیشرو و عادی و همچنین متخصصان جوان با سطح کارآموزی مناسب.

مراحل تشکیل ذخیره پرسنلی

1. تعیین ذخایر مورد نیاز. قبل از ایجاد یک ذخیره، ارزش تعیین اینکه آیا واقعا ضروری است یا خیر. برای انجام این کار، شما باید چشم انداز توسعه شرکت (گسترش، سازماندهی مجدد) را درک کنید، تعیین کنید که چه تعداد منابع برای پر کردن موقعیت های منظم مورد نیاز است، و همچنین ارتقای کارمندان را بدون مشارکت ذخیره بهبود بخشید. در مرحله بعد، درک میزان خالی بودن موقعیت ها و ارتباط آن با پرسنل موجود و آماده ضروری است. پس از تعیین نیاز به ذخیره، میزان اشباع آن را برای موقعیت های خاص، سطح و سرعت جایگزینی با در نظر گرفتن چشم انداز (به عنوان مثال، برای پنج سال آینده) تجزیه و تحلیل کنید. هنگام تعیین ماهیت و اندازه ذخایر، موقعیت‌های اساسی را که نمی‌توان از آنها اجتناب کرد و جاهای خالی را که در صورت فورس ماژور به جای برنامه‌ریزی شده پر می‌شوند، در نظر بگیرید.
2. تشکیل فهرست ذخیرهمخاطبین هدف ذخیره بالقوه را تعیین کنید و لیستی از نامزدهای ذخیره برای موقعیت های خاص تهیه کنید. همچنین فهرست دقیقی از معیارهایی که نامزد باید برای هر موقعیت داشته باشد تهیه کنید. تعیین درجه ای که نامزدهای منتخب در حال حاضر معیارها را برآورده می کنند و بسته به نتایج به دست آمده، برنامه زمانی توسعه و آموزش فردی برای هر کارمند ایجاد کنید. هنگام انتخاب کارمندان، لازم است اطلاعات دقیقی در مورد ویژگی های شخصی، صلاحیت حرفه ای و برنامه های شغلی او جمع آوری شود. ویژگی هایی مانند توانایی های بالقوه (اما هنوز نشان داده نشده) نامزد و همچنین انگیزه های اصلی او در فعالیت های حرفه ای خود را در نظر بگیرید.
3. هماهنگی طرح ذخیره با مشارکت کنندگان مستقیم آن.در مرحله بعد، ارتباط با نامزدها و روسای بخش در مورد گنجاندن کارمندان در ذخیره انجام می شود. هم برای نامزدها و هم برای روسای آنها، برنامه باید تا حد امکان شفاف و قابل درک باشد تا همه بتوانند چشم اندازها و خطرات احتمالی را ارزیابی کنند. در نتیجه تصویب و انجام کلیه تنظیمات، لیست به روز شده نیروهای ذخیره تشکیل می شود.
4. آماده سازی نامزد.آموزش کارمندان ذخیره می تواند به چند روش انجام شود: کارآموزی تحت هدایت یک کارمند بالاتر، کارآموزی در یک موقعیت برنامه ریزی شده، اما در شرکت دیگر، یا آموزش در دانشگاه، در دوره ها. روش بسته به اهداف انتخاب می شود. برنامه آموزشی برای نیروهای ذخیره معمولاً شامل آموزش نظری عمومی و تمرین فردی است. همچنین بسیار توصیه می شود که سازگاری اجتماعی و روانی کارمند با موقعیت جدید، طیف جدیدی از مسئولیت ها و وضعیت جدید را در برنامه گنجانده شود. رایج ترین مشکل هنگام تغییر وضعیت با همکاران سابق (همکار بود، رئیس شد) ایجاد می شود. وظیفه مدیر منابع انسانی این است که به نرم ترین تجدید ساختار روابط در تیم فکر کند و سازماندهی کند.

نظر متخصص

مدیر منابع انسانی گروه شرکت های بتا پرس

ذخیره پرسنل ابزار بسیار جالبی است و در عمل کمی متفاوت به نظر می رسد و البته با چارچوب صحیح آکادمیک متفاوت است.

ذخیره پرسنل مربوط به چه شرکت هایی است:

• برای شرکت‌هایی که فعالیت‌های صنعتی محدودی دارند، که در آن متخصصان ارزش طلای خود را دارند و بین کار در شرکت‌ها تفاوت معناداری وجود دارد.
• برای شرکت های خرده فروشی که گردش مالی بالا و رشد سریع در موقعیت ها وجود دارد،
• برای شرکت هایی که در مرحله رشد سریع هستند، زمانی که متخصصان زیادی در مدت زمان کوتاهی نیاز دارند.

بسته به نیاز شرکت، مشخصات ایجاد یک ذخیره پرسنل متفاوت خواهد بود:

1. کار با موسسات آموزشی تخصصی یا پرورش کارمندان بالقوه. مناسب برای یک شرکت با ویژگی محدود. اقدامات: نمایندگان شرکت از بین دانش آموزان انتخاب می کنند و سپس آنها را در طول آموزش نظارت می کنند (عملکرد، موضوعات خاص یا عمیق اضافه می شود)، پس از فارغ التحصیلی، نامزدها بلافاصله برای یک موقعیت در شرکت پذیرفته می شوند - آموزش فردی نیست.
2. کار با متخصصان عادی. مناسب برای شرکت های خرده فروشی و با رشد سریع. اقدامات: نظارت بر کار کارمند، شناسایی بالقوه، ارزیابی خطرات، انجام رویدادهای انتخاب با آموزش حرفه ای بیشتر برای ارتقا (حداکثر به مدیر عملیاتی یا مدیر میانی)، یا کارآموزی در یک موقعیت جدید تحت نظارت یک مربی و بر اساس نتایج. ترجمه، انتقال یا امتناع - آموزش فردی نیست.
3. کار با متخصصان بسیار ماهر. مناسب برای شرکت‌های باثبات، هم با ویژگی محدود برای بلندمدت و هم برای شرکت‌های با رشد سریع برای مدیران میانی. اقدامات: آموزش در مربیگری، توسعه مهارت های مدیریت، حمایت از ابتکارات، به طوری که در آینده، هنگامی که یک جای خالی ایجاد می شود، انتقال به یک موقعیت رهبری - آموزش فردی.

نظر کارمندان

متأسفانه در کشور ما تعداد کمی از مردم آماده ایجاد یک ذخیره پرسنل هستند. استخدام یک متخصص آماده از خارج برای مدیریت آسان تر از صرف زمان و هزینه برای آموزش کارکنان است. این یک واقعیت بسیار غم انگیز است. به هر حال، مثلاً در بسیاری از شرکت های غربی، مردم گاهی تمام زندگی خود را در یک شرکت کار می کنند! من فکر می کنم خیلی خوب است که بتوانید در یک شرکت رشد کنید و پیشرفت کنید، که در این مدت در واقع به خانه دوم شما تبدیل می شود.- سرگئی، حسابرس

پس از انتخاب و آماده سازی نامزدها، برای راه اندازی فوری ذخیره با ظرفیت کامل عجله نکنید: بهتر است یک نسخه آزمایشی را تمرین کرده و راه اندازی کنید. پس از تجزیه و تحلیل تمام کاستی ها و تنظیم برنامه کاری ذخیره پرسنل، می توانید با ظرفیت کامل شروع به کار کنید. همچنین ایجاد یک سند هنجاری که تمام مفاد اصلی را تقویت می کند بسیار مفید خواهد بود: در لحظات بحث برانگیز چیزی برای تکیه کردن وجود خواهد داشت. این مقررات همچنین به عنوان یک یادآوری برای کارکنان عمل خواهد کرد. هنگام کار با یک ذخیره پرسنل، نمی توانید ثابت بایستید: هر از گاهی لازم است وظایف اصلی، مقررات و هنجارها را مرور کنید و آنها را مطابق با تغییرات سازمان تنظیم کنید. سازماندهی صحیح کار ذخیره پرسنل یک رستگاری واقعی برای مدیران است و همچنین در مواقع بحران بیمه می کند.

هنگام استفاده از مطالب سایت، ذکر نویسنده و یک لینک فعال به سایت مورد نیاز است!

انتصاب رئیس یک سازمان یا واحد ساختاری، ارتقای یک متخصص به یک موقعیت مدیریتی نباید به طور خودجوش در ارتباط با یک جای خالی غیر منتظره در شرکت انجام شود، بلکه به طور سیستماتیک، بر اساس جایگزینی هموار از تخلیه انجام شود. موقعیت مدیر در صورتی که پست ریاست در شرکتی خالی شود و مجبور شود از یک متخصص خارجی برای احراز این پست دعوت شود، این فرد از سه تا شش ماه برای آشنایی با امور سازمان از یک تا سه سال زمان نیاز دارد تا شناخته شود. به عنوان "یکی از خودمان" و از دو تا پنج سال برای تسخیر فرهنگ شرکت. کارمندانی که قبلاً در شرکت کار می کردند چنین مشکلاتی ندارند.

مزیت ایجاد ذخیره پرسنلی، اطمینان از نیازهای جاری، کوتاه مدت و میان مدت سازمان به کارکنان برای پر کردن پست های کلیدی، کاهش زمان و هزینه های پر کردن پست های خالی و توسعه سیستماتیک و هدفمند پرسنل است. بنابراین، توسعه حرفه کاری مدیران، که بر اساس برنامه ریزی انجام می شود، موثرتر است. اگر سازمانی نتواند از بین کارکنان خود ذخیره موثری از مدیران تشکیل دهد، این امر نشان دهنده ضعف و ناکارآمدی استراتژی توسعه پرسنل آن است.

زیر ذخیره پرسنل گروهی از کارمندان را که برای ارتقاء به پست های مدیریتی و کلیدی بر اساس نتایج ارزیابی ویژگی های حرفه ای، تجاری و شخصی انتخاب شده اند، درک کنند، خود را در سازمان به طور مثبت نشان داده و آموزش های مناسبی را برای این سمت ها گذرانده اند.

بسته به رویکردهای تشکیل مدیریت، دو نوع ذخیره پرسنل وجود دارد: داخلی و خارجی.

ذخیره پرسنل داخلی از کارکنان شرکت تشکیل می شود. تقسیم می شود

ذخیره مدیریتی (بردار عمودی) - کارکنانی که قادر به شغل عمودی هستند.

عملیاتی - کارکنانی که در آینده نزدیک قادر به تصاحب موقعیت های رهبری هستند (بردار عمودی)

استراتژیک - کارکنان بالقوه قادر به انجام مسئولیت های رهبری (بردار عمودی)

ذخیره متخصصان کلیدی (بردار افقی) - کارکنانی که حرفه ای بودن بالایی از خود نشان می دهند، دانش منحصر به فرد، توانایی های مربیگری و یک حرفه افقی موثر دارند.

ذخیره پرسنل خارجی از موارد زیر تشکیل می شود:

فارغ التحصیلان موسسات آموزشی تخصصی که دوره کارآموزی را با موفقیت در شرکت گذرانده اند.

داوطلبان به HR علاقه مند بودند، اما به دلایل خاصی در زمان مصاحبه استخدامی برای کار در شرکت نیامدند. نامزدها، اطلاعاتی که در مورد آنها بر اساس نظارت بر دستاوردها و پیشرفت شغلی متخصصان کلیدی صنعت به دست آمده است.

مزایای ذخیره پرسنل داخلی این است که ذخیره کننده به خوبی با سازمان، ساختار آن، فرهنگ سازمانی آشنا است، با همکاران کار خود تماس دارد، و کمتر مستعد فریب دادن به شرکت های دیگر است. از معایب ذخیره پرسنل داخلی می توان به این واقعیت اشاره کرد که ذخیره همیشه در بین همکاران مرجع نیست و گاهی اوقات علاقه ای به نوآوری نشان نمی دهد. اغلب شرکت نمی تواند نامزد شایسته ای برای گنجاندن در ذخیره پیدا کند، و سپس مدیران بر این اصل شرور تکیه می کنند "حتی اگر شرکت بد متعلق به خودشان باشد."

مزیت ذخیره پرسنل خارجی، فرصت انتخاب بهترین متخصصان از سازمان های منطقه یا نوع فعالیت اقتصادی است. معایب شامل این واقعیت است که نیروهای ذخیره برای انطباق موفقیت آمیز با سازمان به زمان زیادی نیاز دارند؛ بودجه قابل توجهی صرف جذب یک متخصص می شود و احتمال اینکه آنها به شرکت های دیگر کشیده شوند بیشتر است.

بر اساس نوع فعالیت عبارتند از:

ذخیره توسعه گروهی از متخصصان و مدیران است که برای کار در مسیرهای جدید (با تنوع تولید، توسعه محصولات و فناوری های جدید) آماده می شوند. آنها می توانند یکی از دو مسیر شغلی - افقی یا عمودی را انتخاب کنند.

ذخایر فعال گروهی از متخصصان و مدیران است که باید از عملکرد مؤثر سازمان در آینده اطمینان حاصل کنند. این کارمندان بر حرفه رهبری متمرکز هستند.

در زمان ملاقات وجود دارد:

گروه A - نامزدهایی که اکنون می توانند برای پست های رهبری نامزد شوند.

گروه ب - نامزدهایی که نامزدی آنها در یک تا سه سال آینده برنامه ریزی شده است.

بر اساس انتصاب در یک موقعیت، انواع ذخایر ذیل متمایز می شود: جانشینان مدیران خاص، ذخیره مدیران برای ارتقاء.

جانشینان معمولاً برای مدیرانی انتخاب می شوند که به محدودیت سنی رسیده اند یا برای کسانی که چشم انداز ارتقاء سریع به یک موقعیت بالاتر را دارند. ذخیره ارتقاء برای پر کردن موقعیت های خالی در هر بخش از شرکت ایجاد می شود.

وظایف اصلی تشکیل ذخیره پرسنل:

شناسایی افرادی که پتانسیل انتصاب در پست های مدیریتی یا کلیدی را در بین کارکنان سازمان دارند.

آموزش افراد ثبت نام شده در ذخیره مدیریت برای موقعیت های رهبری؛

حصول اطمینان از پرکردن به موقع پست های خالی مدیران از کارمندانی که شایستگی و توانایی انجام کار مدیریتی را دارند.

جذب کارگران جوان تر به پست های کلیدی؛

ایجاد شرایط برای تداوم و پایداری مدیریت سازمان و بخشهای آن.

تشکیل ذخیره پرسنل بر اساس اصول زیر است:

ارتباط ذخیره - نیاز به پر کردن موقعیت ها باید واقعی باشد.

انطباق نامزد با موقعیت و نوع ذخیره - شرایط لازم برای صلاحیت های نامزد برای یک موقعیت خاص.

چشم انداز داوطلب - جهت گیری به سمت رشد حرفه ای، شرایط تحصیلی، محدودیت سنی، مدت خدمت در موقعیت و پویایی شغلی به طور کلی، وضعیت سلامت.

علاوه بر این، تشکیل یک ذخیره پرسنل باید مستمر و منعطف مطابق با الزامات تولید، سازگار با سایر زمینه های کار با پرسنل باشد.

تهیه ذخیره پرسنل یک فرآیند نسبتاً پیچیده است که مستلزم توجه مداوم رئیس اول سازمان و خدمات پرسنل در تمام مراحل تشکیل ذخیره است. مشکل تشکیل ذخیره کارکنان در عدم تمایل روسای بخش های ساختاری سازمان به ثبت نام متخصصان امیدوار کننده در ذخیره به دلیل ترس از جایگزینی بهترین کارمند با رقیب بالقوه خود در تعیین تعداد بهینه ذخیره برای سازمان است. و همچنین در ارزیابی پتانسیل نامزدهای ذخیره پرسنل.

تشکیل ذخیره پرسنل باید با تدوین مقررات مربوط به کار با ذخیره پرسنل در سازمان آغاز شود. مقررات باید یک قانون هنجاری باشد که اهداف، اهداف، اصول و روش کار با ذخیره پرسنل را مشخص کند.

مقررات فهرستی از پست های کلیدی را که سازمان می خواهد برای آنها ذخیره پرسنل آموزش دیده داشته باشد، تعریف می کند. این فهرست در درجه اول شامل سمت های مدیرانی است که بر رقابت پذیری سازمان و دستیابی به اهداف استراتژیک آن تأثیر دارند. پست های کلیدی شامل سمت های مدیر اول، معاونان وی، روسای شعب و بخش های ساختاری است. تعداد و ساختار پست های کلیدی تحت تأثیر اندازه و ویژگی های فعالیت های سازمان است. در شرکت های بزرگ تعداد آنها می تواند بین 20 تا 250 نفر باشد.

با این حال، ذخیره پرسنل سازمان تنها به پست های مدیریتی کلیدی در سطوح عالی و میانی مدیریت محدود نمی شود. عملکرد مؤثر شرکت ها همچنین با گنجاندن در ذخیره پرسنل مدیران سطوح پایین تر، متخصصان بخش های پیشرو با آموزش خوب و پتانسیل رشد شغلی افقی تسهیل می شود.

مراحل فرآیند تشکیل ذخیره مدیران در یک سازمان در شکل 1 نشان داده شده است. 12.3.

برای تعیین نیاز اضافی به مدیران در چارچوب بخش‌ها و سمت‌های ساختاری سازمان، خدمات پرسنلی به همراه اولین مدیر باید وضعیت استفاده از مدیران را با در نظر گرفتن سن، چشم‌انداز پیشرفت حرفه‌ای، شخصی به تفصیل تجزیه و تحلیل کنند. منافع، وضعیت سلامت هر یک از مدیران و بر این اساس تعیین مهلت های احتمالی برای ترخیص هر یک از آنها.

اگر تعداد نیروهای ذخیره کافی نباشد، ممکن است جایگزینی به موقع مدیرانی که سازمان را ترک می کنند، پیچیده کند. در مقابل، ذخیره بیش از حد مدیران منجر به بدتر شدن جو روانی-اجتماعی در نیروی کار، پیدایش موقعیت‌های درگیری و افزایش جابجایی کارکنان در بین نیروهای ذخیره می‌شود، زیرا انتظارات آنها در مورد نوع شغل عمودی در سازمان محقق نمی‌شود.

برنج. 12.3. مراحل فرآیند تشکیل ذخیره مدیران در یک سازمان

تعیین نیاز اضافی به مدیران باید بر اساس محاسبه ترازنامه نیاز اضافی سازمان به متخصصان و منابع تأمین آن انجام شود. این باید تغییرات مورد انتظار در طرح مدیریت، معرفی پست های مدیریتی جدید مطابق با استراتژی توسعه سازمان، افتتاح بخش های جدید، شعب، پویایی محیط خارجی، تغییرات در شرکت های رقیب را در نظر بگیرد.

نتایج حاصل از تعیین نیاز اضافی به مدیران باید در برنامه های جانشین پروری مدیریت سازمان منعکس شود. این طرح ها باید شامل طرح هایی با محوریت فردی برای جایگزینی موقعیت های مدیریتی باشد. طرح های فردی گرا بر اساس طرح های استاندارد برای پر کردن پست های مدیریتی است.

نمودار موقعیت معمولی نشان می دهد:

محدوده چرخش، که با استفاده از مدل های استاندارد ارتقاء به موقعیت رهبری و مدل های چرخش مدیران تعیین می شود.

نیاز به توسعه پتانسیل مدیریت پرسنل؛

برنامه توسعه ظرفیت مدیریت؛

روش های استاندارد برای ارزیابی و انتخاب کارکنان، الزامات برای مدیر "ایده آل" در محدوده چرخش.

توجیه الزامات نامزدهای هر پست رهبری در سازمان از اهمیت بالایی در فرآیند تشکیل ذخیره مدیران برخوردار است. بدون داشتن ایده روشن از اینکه چه شایستگی ها و کیفیت هایی (درجه شایستگی حرفه ای) مدیران آینده باید داشته باشند، سازمان قادر نخواهد بود به اندازه کافی استخدام اولیه داوطلبان ذخیره، مطالعه و ارزیابی متقاضیان را انجام دهد.

به منظور مطالعه و ارزیابی متقاضیان، توصیه می شود از استانداردهای حرفه ای، مشخصات صلاحیت حرفه ای موقعیت ها، پرتره های مدیران ایده آل، حرفه ای و روان نگاری استفاده شود. آنها باید دارای الزاماتی برای توانایی های سازمانی، توانایی یادگیری و توسعه، سازگاری عصبی روانی، مقاومت در برابر استرس، مهارت های ارتباطی و سایر ویژگی های شخصی، دانش در زمینه اقتصاد و مدیریت، حقوق، روانشناسی، جامعه شناسی، مهارت های لازم برای کار موثر یک کارمند باشند. در پست های مدیریتی

در میان سایر صفات، توانایی ها و مهارت ها، ابتکار، دقت، سخت کوشی، مسئولیت پذیری، فعالیت و کارایی نقش ویژه ای دارد. ویژگی‌های شخصی و هوش با تفکر تحلیلی سیستماتیک، انعطاف‌پذیری، توانایی واکنش سریع به موقعیت‌های در حال تغییر و تصمیم‌گیری، پایبندی به اصول، توانایی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کار، تفویض اختیار، مذاکره، متقاعد کردن و دفاع از عقاید خود مشخص می‌شود. سبک رفتار در موقعیت های تعارض و غیره

مدل‌های شایستگی مدیران ممکن است شامل مقیاس‌های زیر از سطوح توسعه شایستگی آنها باشد: سطح درک، پایه، متوسط، قوی و رهبری.

در عین حال، ساخت مدل های ایده آل رهبران قوی هنوز نتایج ملموسی به همراه نداشته است. مواردی وجود دارد که کارمندان با مجموعه‌ای از ویژگی‌های «خوب» مستقیماً مدیریت می‌کنند، و بالعکس، مدیران قوی مجموعه‌ای از ویژگی‌های «بد» یا «متوسط» دارند. بنابراین پیشنهاد می‌شود با شناسایی سبک مدیریت فردی مؤثر، شایستگی حرفه‌ای یک مدیر پیش‌بینی شود. برای پیش‌بینی فعالیت‌های مدیریت موفق، ارزیابی توانایی عمومی برای تبدیل شدن به یک رهبر مهم‌تر از ارزیابی‌های مشابه از ویژگی‌ها و توانایی‌های فردی یک مدیر است.

کار با مجموعه قبلی از نامزدهای ذخیره مدیریت می تواند زمانی انجام شود که:

تدریس به دانشجویان در سالهای پایانی مؤسسات آموزش عالی؛

یک سال کارآموزی و سازگاری صنعتی متخصصان جوان در شرکت به مدت سه سال پس از فارغ التحصیلی.

کار کارمند به عنوان مدیر یک سطح مدیریت پایین تر (سرکارگر، مدیر بخش) با هدف ارتقاء او به ذخیره برای پست های مدیران خطی یا عملکردی در سطح مدیریت میانی.

کار کارمند به عنوان مدیر سطح میانی سازمان با هدف ارتقاء او به ذخیره برای پست های مدیران ارشد مدیریت.

برای پیش استخدام داوطلبان برای ذخیره مدیریت در یک سازمان، می توان از منابع اطلاعاتی زیر استفاده کرد:

مطالبی در مورد نتایج سازگاری صنعتی یک متخصص جوان پس از سه سال کار در سازمان؛

نتایج ارزیابی ها و گواهینامه های پرسنل دوره ای مداوم و غیر دوره ای.

نتایج فعالیت‌های تولیدی واحد ساختاری که توسط کاندیدایی برای معرفی به ذخیره مدیران میانی یا ارشد مدیریت اداره می‌شود.

مواد پرونده شخصی کاندیدا؛

اطلاعات مربوط به تحصیلات، سطح آموزش حرفه ای و صلاحیت ها، تجربه کاری نامزد ذخیره مدیریت؛

نتایج آموزش پیشرفته یا بازآموزی داوطلب؛

بررسی نامزدهای ذخیره از سوی سرپرستان فوری، زیردستان، همکاران کاری، روسای بخش های ساختاری مرتبط، کارکنان خدمات پرسنلی، مشتریان و تامین کنندگان و غیره.

تشکیل ذخیره مدیران، مطالعه و ارزیابی متقاضیان باید بر اساس استفاده از روش های مختلف ارزیابی انجام شود. هنگام ارزیابی پیچیدگی کار نامزدهای ذخیره، پیچیدگی تکنولوژیکی فرآیند کار، تنوع، پیچیدگی کار، استقلال در انجام کار، مقیاس و پیچیدگی مدیریت و مسئولیت اضافی در نظر گرفته می شود.

ارزیابی نتایج کار نامزدهای ذخیره باید بر اساس ترکیبی از شاخص های کمی و کیفی انجام شود. در عین حال، آنها نه تنها حجم کار انجام شده مطابق با استانداردهای زمان فعلی، کیفیت کار، بلکه فعالیت خلاقانه را نیز در نظر می گیرند.

هنگام ارزیابی پرسنل از روش های پیش بینی، عملی و آموزشی استفاده می شود. روش های پیش آگهی ارزیابی نامزدهای ذخیره مستلزم: تجزیه و تحلیل مواد اسنادی، انجام مصاحبه های ساختاریافته و بدون ساختار، استفاده از روش های مختلف ارزیابی کارکنان، از جمله ارزیابی پرسنل و صدور گواهینامه، پرسشنامه، طبقه بندی و رتبه بندی، ارزیابی بر اساس موقعیت تعیین کننده، معیارها، آزمایش و غیره است. .

بنابراین، روش نظرسنجی شامل استفاده از مجموعه ای از سؤالات یا اظهارات در مورد ویژگی های شخصی، ویژگی های رفتاری و روابط نامزد ذخیره با سایر کارکنان و موارد مشابه است.

در بین روش‌های پیش‌بینی، جایگاه ویژه‌ای توسط روش‌های مقایسه، آزمون‌ها و تکنیک‌های ابزاری مختلف که توانایی‌های عمومی و فردی یک کاندیدای ذخیره را برای فعالیت‌های مدیریتی تعیین می‌کنند، اشغال می‌کنند. انجام انتخاب حرفه ای از میان نامزدها برای استخر مدیریتی توسط روانشناسان یا یک مشاور شغلی به فرد امکان می دهد تا یک نتیجه گیری منطقی در مورد انطباق ویژگی های نامزد با الزامات موقعیت مدیریتی آینده بدست آورد.

دست کم گرفتن در سازمان انتخاب حرفه ای منجر به این واقعیت می شود که گاهی اوقات افرادی به سمت های رهبری منصوب می شوند که ویژگی های روانی فیزیولوژیکی و اجتماعی-روانی آنها الزامات مدیران را برآورده نمی کند. مواردی وجود دارد که یک متخصص جوان که توانایی چندانی برای فعالیت های مدیریتی ندارد، رویه خود را در سمت سرپرست یک واحد ساختاری تغییر می دهد، نمی تواند تلاش های تیم کاری را که به او سپرده شده هدایت کند، برنامه های مربوط به آن را محقق نمی کند. تولید محصولات یا ارائه خدمات نمی تواند موقعیت های تعارض و موارد مشابه را از بین ببرد. دیر یا زود از شر چنین رهبری خلاص می شوند.

در عین حال، انتخاب یک متخصص برای سمت مدیر که توانایی های لازم برای فعالیت های مدیریتی را داشته باشد، در بسیاری از موارد امکان تبدیل یک بنگاه اقتصادی عقب مانده را به یک شرکت پیشرفته فراهم می کند. علاوه بر این، چنین تغییراتی نه در نتیجه تلاش های بیش از حد کار شخصی، بلکه از طریق سازماندهی منطقی تولید و کار حاصل می شود.

با این حال، هنگام استفاده از روش‌های مختلف تست روان‌شناختی، به‌ویژه آزمون‌هایی برای ارزیابی توانایی‌های یک کاندیدای ذخیره‌ای از مدیران، ناقص بودن آنها، به ویژه توانایی ضعیف پیش‌بینی آنها، باید در نظر گرفته شود. بر اساس یک یا دو آزمون، نمی توان نتیجه معقولی در مورد شایستگی یک متخصص برای کار مدیریتی گرفت. برای تعیین تناسب حرفه ای، یک "باتری از تست ها" مورد نیاز است که به شما امکان می دهد تعدادی از کیفیت ها یا توانایی های فردی داوطلب را ارزیابی کنید. بر این اساس، ارزیابی روان‌شناختی باید مکمل ارزیابی‌های تخصصی، همزمانی مطلوب نتایج آنها باشد. آزمون ها باید ارزیابی های کیفیات و توانایی های به دست آمده از طریق روش های عملی و آموزشی برای ارزیابی شخصیت یک داوطلب ذخیره مدیریت را تصحیح کنند.

به روش های عملی ارزیابی ها عبارتند از: ارزیابی عملکرد یک نامزد منصوب به ذخیره توسط رئیس گروهی از کارگران که کار موقت انجام می دهند و موقعیت رسمی در ساختار سازمانی شرکت ندارند. ذخیره ای که وظایف مدیری را انجام می دهد که در سفر کاری، مرخصی یا بیماری است. نتایج یک دوره کارآموزی، کار یک مدیر کم مطالعه و موارد مشابه.

روش های تدریس ارزیابی نامزدهای ذخیره شامل استفاده از فرم های آموزشی زیر است: در نظر گرفتن موقعیت های عملی، بحث های گروهی، بازی های نقش آفرینی، بازی های تجاری و غیره. ارزیابی کارمند در این مورد زمانی انجام می شود که او آموزش خاصی را حل کند. وظایف ارائه شده توسط اشکال فعال آموزش پرسنل.

ذات روش ارزیابی تخصصی در این واقعیت نهفته است که کارشناسان از بین مدیران ارشد سازمان و متخصصان منابع انسانی هر نامزد را برای ذخیره پرسنل ارزیابی می کنند. در برخی موارد، سازمان می تواند برای ارزیابی آنها از خدمات کارکنان مرکز ارزیابی پرسنل (مرکز ارزیابی) یا شرکت های مشاور استفاده کند. در عین حال، مهم است که ارزیابی بر اساس نتایج به‌کارگیری روش‌های پیش‌بینی، عملی و آموزشی انجام شود.

این امر امکان کاهش درجه ذهنیت در ارزیابی کارشناسان را هنگام شناسایی نامزدهای ذخیره مدیران فراهم می کند. همانطور که در رویه شرکت Inkom-Real Estate (مسکو) مشهود است، انتخاب دقیق یک PLUS بدون شک است و از دیدگاه های مختلف: کیفیت ذخیره پرسنل، سبک آن و انگیزه شرکت کنندگان.

انتخاب و تأیید نامزدهای ذخیره مدیریت توسط مدیران ارشد سازمان با مشارکت کارکنان خدمات پرسنلی و تحت شرایط محرمانه انجام می شود. برخی از شرکت ها به کارکنان اطلاع می دهند که آنها در ذخیره مدیریت گنجانده شده اند، در حالی که برخی دیگر این اطلاعات را مخفی نگه می دارند. مزیت رویکرد اول برای تشکیل ذخیره مدیران، تقویت انگیزه ذخیره و توانایی سازماندهی آمادگی هدفمند خود برای فعالیت های مدیریتی است.

به این ترتیب، آیین نامه ذخیره پرسنل ریاست جمهوری «نخبگان جدید ملت» تصریح می کند که اطلاعات مربوط به ذخیره پرسنل ریاست جمهوری، افراد ثبت نام شده در آن و پست های خالی این ذخیره در وب سایت نمایندگی رسمی اینترنتی ریاست جمهوری درج می شود. اوکراین. مدیریت در محل کار کارمند ثبت نام شده در مورد تصمیم گیری اطلاع خواهد داد. رویه مشابهی توسط رویه معمولی برای تشکیل یک ذخیره پرسنل در ارگان های دولت محلی ایجاد شده است.

مزیت قطعی رویکرد دوم برای تشکیل ذخیره پرسنل، کاهش احتمال درگیری های احتمالی بین مدیر و جانشین او و تبلیغات غیرضروری در مورد فرآیند تشکیل ذخیره است. اما یک اشکال مهم این رویکرد ناتوانی در سازماندهی آموزش هدفمند برای نیروهای ذخیره است. بنابراین استفاده از آن نه تنها در مراجع اجرایی، بلکه در شرکت ها و شرکت های غیردولتی نیز نامناسب است.

در سازمان های خدمات ملکی و دولت های محلی، فهرستی از افراد ثبت نام شده در ذخیره پرسنل تهیه می شود (افزودن 5، 6). کار مشابهی در بسیاری از سازمان ها در بخش شرکتی اقتصاد انجام می شود (افزودن 7). لیست ها نشان دهنده موقعیتی است که یک فرد از ذخیره برای آن پیشنهاد می شود، با ذکر نام واحد یا موقعیتی که ذخیره برای آن تشکیل می شود. این رویه گاهی روابط بین سرپرست فوری و ذخیره را پیچیده می کند و علاقه روسای بخش های ساختاری سازمان ها را برای تشکیل ذخیره موثر کاهش می دهد.

بهبود روابط بین یک ذخیره و رهبر او باید با تشکیل ذخیره ای از مدیران نه برای یک موقعیت خاص (جانشینان رهبران خاص سازمان)، بلکه برای یک سطح موقعیت یا ذخیره ای برای ارتقاء تسهیل شود. به عنوان مثال، در یک شرکت بزرگ، امکان سازماندهی آموزش گروهی مدیران سطوح پایین برای پست های مدیران سطح متوسط ​​وجود دارد که امکان گسترش چرخش پرسنل، افزایش تحرک و کیفیت پر کردن پست های مدیریتی خالی و آماده سازی ذخیره به موقع برای نوآوری واحدهای ساختاری.

در سازمان ها، ذخیره پرسنل بر اساس سمت های مشخص شده در فهرست پست های ذخیره پرسنل آنها تشکیل می شود. به طور خاص ، آیین نامه تشکیل ذخیره پرسنل برای خدمات کشوری تصریح می کند که ذخیره پرسنل تشکیل می شود:

از نمایندگان مردم اوکراین؛

مدیران و متخصصان شرکت ها، موسسات، سازمان ها؛

کارکنان مقامات اجرایی و دولت های محلی؛

کارمندان دولتی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند، دوره کارآموزی را به پایان رسانده اند یا بر اساس نتایج ارزیابی، برای کار در موقعیت های بالاتر توصیه می شوند.

فارغ التحصیلان مؤسسات آموزش عالی، از جمله کسانی که در برنامه های آموزشی و حرفه ای برای آماده سازی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی ثبت نام کرده اند.

برای هر موقعیت یک کارمند دولتی، ذخیره پرسنل طبق محاسبه زیر تشکیل می شود: برای موقعیت یک مدیر - حداقل دو نفر. شرکت ها و شرکت های خصوصی و جمعی این موضوع را به صلاحدید خود و بر اساس توان مالی خود حل می کنند. در عین حال، باید از این واقعیت است که ذخیره بیش از حد پرسنل در هر موقعیت در سازمان به طور غیر قابل توجیهی هزینه های آن را برای توسعه مدیران و متخصصان جوان با استعداد افزایش می دهد. برای افزایش کارایی تشکیل ذخیره در شرکت های غیردولتی، وزارت سیاست اجتماعی اوکراین توصیه می کند توصیه های روش شناختی در مورد تشکیل ذخیره پرسنل برای شرکت های غیر دولتی ایجاد کند.

توصیه می شود افراد کمتر از 30 و 35-40 سال را به ترتیب در ذخیره پرسنل سطوح پایین و میانی مدیریت در سازمان ها و ذخیره پرسنل بالاترین سطح مدیریت - تا 50 سال قرار دهید. بنابراین، مقررات مربوط به ذخیره پرسنل ریاست جمهوری "نخبگان جدید ملت" تصریح می کند که شهروندان اوکراینی که در روز ارائه مدارک به چهل سال نرسیده اند، مجاز به شرکت در انتخاب نامزدهای این ذخیره هستند.

در سازمان ها توصیه می شود که داوطلبان ذخیره پرسنل به صورت رقابتی انتخاب شوند و در برخی موارد انتخاب اجباری داوطلبان به صورت رقابتی در آیین نامه مربوطه پیش بینی شده است. به ویژه، چنین شرطی توسط مقررات مربوط به ذخیره پرسنل ریاست جمهوری "نخبگان جدید ملت" ایجاد شده است.

ثبت نام در ذخیره پرسنل سازمان با دستور یا بخشنامه رئیس تایید می شود. پس از تأیید پرسنل ذخیره، برنامه های توسعه فردی برای هر فرد ذخیره تهیه می شود که بر اساس آن کار بیشتر با ذخیره پرسنل انجام می شود.

خدمات پرسنلی همراه با روسای ادارات سازمان بر آموزش نیروهای ذخیره نظارت می کند. بر اساس نتایج آن، ترکیب ذخیره در پایان سال تجدید نظر می شود. به دلایل خاصی، از جمله به دلیل اخراج از کار، به دلایل بهداشتی، به دلیل کار ناکافی برای ارتقای سطح صلاحیت ها یا بازآموزی، ممکن است افراد ذخیره فردی از ذخیره حذف شوند. خروج از لیست ذخیره پرسنل با دستور یا دستور رئیس سازمان رسمیت می یابد.

مدت اقامت یک کارمند در ذخیره در همان سطح موقعیت، به عنوان یک قاعده، نباید از پنج سال تجاوز کند. اگر انتصاب یک ذخیره (که دوره آموزشی را با موفقیت گذرانده است) به یک موقعیت مدیریتی به تاریخ دیگری موکول شود، سازمان با مشکل حفظ چنین ذخیره ای مواجه می شود و از بی انگیزگی او و انتقال به شرکت دیگری برای یافتن جلوگیری می کند. یک شغل امیدوار کننده

نیروهای ذخیره که هنوز به یک موقعیت جدید منصوب نشده اند، می توانند با انگیزه های مادی، موقعیت و انگیزه های کاری، به ویژه با مشارکت در توسعه پروژه های جدید، انگیزه داشته باشند. ارزش گسترش مسئولیت های عملکردی ذخیره گران، حوزه های مسئولیت آنها و سطح تصمیم گیری مدیریت، سازماندهی جایگزین های موقت برای مدیران (در طول تعطیلات، سفرهای کاری، بیماری)، ایجاد پاداش و پرداخت های اضافی به دستمزدها، فراهم کردن شرایط اجتماعی اضافی است. مزایای موجود در بسته اجتماعی شرکت و موارد مشابه.

همچنین توصیه می‌شود از روش‌های تحریک غیرمادی نیروهای ذخیره مانند ارائه گواهینامه، دیپلم با افتخار، قدردانی، حمایت معنوی از سوی مدیران سازمان و مواردی از این قبیل استفاده شود.

میزان آمادگی یک ذخیره قبل از انتصاب به یک موقعیت مدیریتی با در نظر گرفتن وضعیت آمادگی کارمند برای فعالیت های مدیریتی، اجرای برنامه توسعه فردی، نتایج آخرین ارزیابی یا گواهینامه پرسنل، اختیارات در تیم تعیین می شود. ، و میزان بلوغ حرفه ای او. پس از انتصاب یک کارمند به یک موقعیت مدیریتی، سازگاری تولیدی وی با موقعیت جدید آغاز می شود که طی آن اثربخشی تشکیل ذخیره ارزیابی می شود.

برای افزایش اثربخشی ارتقاء حرفه ای و صلاحیتی مدیران، لازم است در سازمان، شرایط مساعد برای سازگاری صنعتی آنها با موقعیت جدید فراهم شود، اطلاعات کافی در مورد ویژگی های کار در این سمت به آنها ارائه شود، با مدیران در ارتباط باشد. سطح بالاتری از مدیریت، همکاران، همتایان و زیردستان، برای کسب دانش، مهارت ها و مهارت های عملی جدید که ممکن است در پست های مدیریتی جدید و بالاتر مورد نیاز باشد، نظارت انجام می دهند. در این راستا حمایت یک مدیر رده بالا برای مدیران سطوح پایین و میانی مدیریتی حائز اهمیت است.