ورودیک سیستم مدیریت سازمانی با عملکرد خطی موارد زیر را فراهم می کند: ساختار سازمانی عملکردی خطی مدیریت شرکت
در عملکرد مدیریت صنعت مهمان نوازی، انواع ساختارهای سازمانی زیر رایج ترین هستند:
خطی؛
عملکردی؛
خطی-عملکردی.
ساختار مدیریت سازمانی خطی اتصالات خطی در یک هتل منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات ناشی از به اصطلاح مدیر خط است، یعنی شخصی که مسئولیت کامل فعالیت های هتل (معمولا یک هتل کوچک) یا بخش های ساختاری آن را بر عهده دارد. بزرگ). این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. مشخصه آن این است که در رأس هر واحد ساختاری یک مدیر با اختیارات کامل وجود دارد که تمام وظایف مدیریتی را انجام می دهد (شکل 2.1).
برنج. 2.1. ساختار مدیریت خطی یک سازمان
همانطور که از شکل 2.1 مشاهده می شود، با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات مدیریت از یک کانال عبور می کنند. در این حالت، سطوح مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیایی هستند که مدیریت می کنند. ما در مورد تخصیص شی به شی مدیران صحبت می کنیم که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت این شی را می گیرند. از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی تصمیمات زنجیره ای "از بالا به پایین" منتقل می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع یک مدیر سطح بالاتر است، نوعی سلسله مراتب مدیران یک سازمان خاص شکل می گیرد. . در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. دستگاه مدیریت بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن مافوق خود دستور بدهد.
ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال کمتر انعطاف پذیر است. هر یک از مدیران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلاتی هستند که نیاز به دانش محدود و تخصصی دارند. ساختار خطی مدیریت سازمانی مزایا و معایبی دارد.
مزایای سیستم مدیریت سازمانی خطی:
1) وحدت و وضوح دستورات؛
2) سازگاری اقدامات مجریان؛
3) سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی)؛
4) مسئولیت به وضوح تعریف شده است.
5) کارایی در تصمیم گیری؛
6) مسئولیت شخصی مدیر در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.
معایب سیستم مدیریت سازمانی خطی:
1) تقاضاهای بالا از مدیر، که باید به طور همه جانبه برای ارائه رهبری مؤثر در تمام وظایف مدیریت آماده باشد.
2) فقدان پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.
3) اضافه بار اطلاعات، تماس های زیاد با زیردستان، مافوق و ساختارهای شیفت.
4) تمرکز قدرت در نخبگان مدیریت.
ساختار سازمانی عملکردی مدیریت. مدیریت عملکردی توسط مجموعه خاصی از بخش های متخصص در انجام انواع خاصی از کار لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خط انجام می شود (شکل 2.2).
ایده این است که انجام عملکردهای خاصی به متخصصان واگذار می شود. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در بخش های ساختاری (بخش ها)، به عنوان مثال، بخش بازاریابی، بخش پذیرش و اسکان، بخش برنامه ریزی و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت یک سازمان، از سطح متوسط، بر اساس معیارهای عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی.
برنج. 2.2. ساختار عملکردی مدیریت سازمان
مدیریت عملکردی در کنار مدیریت خطی وجود دارد که برای مجریان تبعیت مضاعف ایجاد می کند.
همانطور که از شکل 2.2 مشاهده می شود، به جای مدیران جهانی (نگاه کنید به شکل 2.1)، که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که شایستگی بالایی در زمینه خود دارند و مسئولیت یک حوزه خاص را بر عهده دارند (به عنوان مثال، برنامه ریزی و پیش بینی). این تخصص عملکردی کارکنان مدیریت عملکرد هتل را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
مانند یک ساختار خطی، یک ساختار عملکردی دارای مزایا و معایب خود است.
مزایای ساختار عملکردی:
1) صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛
2) آزاد کردن مدیران خط برای حل برخی مسائل خاص.
3) استانداردسازی، رسمی‌سازی و برنامه‌ریزی پدیده‌ها و فرآیندها.
4) از بین بردن تکرار و موازی سازی در انجام وظایف مدیریت.
5) کاهش نیاز به متخصصان عمومی.
معایب ساختار عملکردی:
1) علاقه بیش از حد به دستیابی به اهداف و اهداف بخش "خود"؛
2) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی.
3) ظهور روند تمرکز بیش از حد.
4) مدت مراحل تصمیم گیری؛
5) یک فرم سازمانی نسبتاً منجمد که در پاسخ به تغییرات مشکل دارد.
معایب هر دو ساختار خطی و عملکردی تا حد زیادی توسط ساختارهای خطی-عملکردی حذف می شود.
ساختار خطی-عملکردی (دفتر مرکزی) مدیریت هتل. با چنین ساختار مدیریتی، قدرت کامل توسط مدیر خط، که سرپرست تیم خاصی است، در اختیار می‌گیرد. هنگام توسعه مسائل خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، طرح های مناسب، دستگاه ویژه ای متشکل از واحدهای عملکردی (اداره ها، بخش ها، دفاتر و غیره) به او کمک می کند (شکل 2.3).
در این حالت، ساختارهای عملکردی واحد تابع مدیر خط است. آنها تصمیمات خود را یا از طریق رئیس اجرایی یا (در حدود اختیارات خود) مستقیماً از طریق روسای خدمات مربوطه انجام می دهند.
برنج. 2.3. ساختار مدیریت عملکردی خطی
بنابراین، ساختار خطی-عملکردی شامل واحدهای ویژه زیر نظر مدیران خط است.
ساختار خطی-عملکردی نیز مزایا و معایب خود را دارد.
مزایای ساختار خطی-عملکردی:
1) تهیه بهتر تصمیمات و برنامه های مربوط به تخصص کارگران.
2) رهایی مدیر خط از تجزیه و تحلیل دقیق مشکلات.
3) امکان جذب مشاور و متخصص.
معایب ساختار خطی-عملکردی:
1) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش های تولید.
2) مسئولیت ناکافی روشن، زیرا شخصی که تصمیم را تهیه می کند، به عنوان یک قاعده، در اجرای آن شرکت نمی کند.
3) یک سیستم بیش از حد توسعه یافته از اتصالات عمودی، یعنی تمایل به تمرکز بیش از حد.
ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده اساسی هستند و می توانند در رابطه با یک هدف مدیریتی خاص توضیح داده شوند.
ساختار سازمانی یک شرکت هتلداری با هدف، ظرفیت اتاق، ویژگی های مهمانان و تعدادی از عوامل دیگر تعیین می شود.
یک ساختار هرمی معمولی مدیریت هتل در شکل 1 نشان داده شده است. 2.4.
علیرغم این واقعیت که همه مدیران هتل ها وظایف مدیریتی را انجام می دهند، نمی توان گفت که آنها به یک نوع فعالیت کاری مشغول هستند. مدیران انفرادی باید برای هماهنگ کردن کار مدیران دیگر وقت بگذارند، آنها نیز به نوبه خود کار مدیران سطوح پایین را هماهنگ می کنند، و به همین ترتیب تا سطح مدیر هماهنگ کننده کار پرسنل غیر مدیریتی - افرادی که تولید می کنند. محصولات و ارائه خدمات شکل هرم در شکل نشان می دهد که در هر سطح مدیریت بعدی، با شروع از پایین، تعداد افراد کمتری نسبت به سطح قبلی وجود دارد.
برنج. 2.4. ساختار مدیریت هتل هرمی معمولی
بالاترین سطح مدیریت هتل توسط مالک و مدیر کل هتل نشان داده می شود که تصمیمات استراتژیک کلی را اتخاذ می کنند. در این مورد، مالک می تواند یک فرد یا یک شرکت کل باشد.
نمونه ای از یک هدف استراتژیک یک شرکت هتلداری که توسط خود مالک تعیین می شود، می تواند تمرکز شرکت بر خدمت به بخش خاصی از بازار گروه باشد: گردشگران یا گردشگران فردی، گردشگرانی که به دنبال آرامش و بازسازی سلامت هستند، یا شرکت کنندگان در کنگره ها. و کنفرانس ها و غیره
در پیشبرد هدف استراتژیک، مالک همچنین ممکن است ثابت کند که رستورانی که به عنوان بخشی از مجموعه هتل قرار دارد، فقط برای مهمانان خود غذا ارائه می کند. مثال دوم، برخاسته از هدف اصلی شرکت، می تواند ایجاد یک سطح قیمت معین برای اقامت در هتل باشد.
چنین تصمیمات و وظایفی در دسته کلی قرار می گیرند که اندازه شرکت و انتخاب مکان برای ساخت و ساز، معماری و داخلی، مبلمان، تجهیزات و انتخاب پرسنل به آن بستگی دارد.
برنج. 2.5. ساختار سازمانی تقریبی یک مجموعه هتل بزرگ
نشان می دهد که در بالاترین سطح آنها حدود 10٪، به طور متوسط - 50٪ و در کمترین - حدود 70٪ از کل زمان مدیران را می گیرند (شکل 2.6).
برنج. 2.6. طبقه بندی زمان صرف شده توسط مدیران بر اساس انواع فعالیت ها و سطوح مدیریت
این توزیع زمان کل به این دلیل است که مدیران هر سه سطح دو نوع وظیفه دارند: وظایف مدیریتی و وظایف تخصصی (شکل 2.7). این بدان معناست که یک مدیر در هر سطحی از مدیریت، درصد معینی از زمان خود را صرف تصمیم گیری مدیریت و درصد معینی را برای تصمیم گیری در تخصص خود می گذراند. همانطور که از شکل 2.7 مشاهده می شود، با افزایش سطح مدیریت، وزن ویژه داده شده در تخصص کاهش می یابد و بر این اساس در مدیریت افزایش می یابد.
برنج. 2.7. توزیع زمان کار بر اساس مدیریت و تخصص
بسته به اندازه و نوع سازمان، ویژگی های بخشی و سرزمینی آن و عوامل دوم، ویژگی های ترکیب و وظایف مدیران در هر یک از سطوح سه گانه مدیریت می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد.
برای ساختار مدیریت عملکردیبا ایجاد واحدهای ساختاری مشخص می شود که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند (شکل 2.5). در این ساختار، هر یک از دستگاه های مدیریتی و همچنین دستگاه های اجرایی در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. ستادی از متخصصان ایجاد می شود که فقط مسئولیت یک منطقه خاص از کار را بر عهده دارند.
برنج. 2.5. ساختار عملکردی مدیریت سازمان
ساختار مدیریت عملکردی مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: رعایت دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن برای بخش ها الزامی است.
مزایای ساختار مدیریت عملکردی:
صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص؛
تخصص بخش ها در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری، انجام وظایف مدیریتی برای خدمات فردی.
معایب این نوع ساختار سازمانی:
نقض اصل مدیریت کامل، اصل وحدت فرماندهی؛
رویه طولانی برای تصمیم گیری مدیریت؛
مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف؛
کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.
ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستورات دریافتی توسط مجریان؛
هر مدیر عملکردی و واحد عملکردی وظایف خود را مهم می داند و آنها را با اهداف کلی تعیین شده برای سازمان هماهنگ نمی کند.
بنابراین، به عنوان مثال، در OJSC AVTOVAZ، ساختار مدیریت عملکردی در ساختار تعمیم یافته، تولید کمکی و ساخت ماشین ابزار استفاده می شود. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی در شکل 1 ارائه شده است. 2.6.
برنج. 2.6. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی
تا حدودی ساختارهای مدیریتی موسوم به کارکنان خطی و خطی عملکردی که تقسیم عملکردی کار مدیریتی در بخشهای مختلف سطوح مختلف را با ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی فراهم می‌کند، به رفع کاستی‌های خطی و عملکردی کمک می‌کند. ساختارهای سازمانی عملکردی در این حالت، واحدهای عملکردی می توانند تصمیمات خود را از طریق مدیران خطی (در ساختار ستادی خطی) انجام دهند یا در محدوده اختیارات ویژه تفویض شده، آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطح پایین تر (در یک ساختار خطی-کارکردی) ابلاغ کنند. ساختار مدیریت).
در هسته ساختار مدیریت کارکنان خطیک ساختار خطی وجود دارد، اما تحت مدیران خط واحدهای ویژه (خدمات ستادی) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند (شکل 2.7). این خدمات حق تصمیم گیری ندارند، بلکه فقط از طریق متخصصان خود عملکرد شایسته تری را توسط مدیر خط وظایف خود ارائه می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل مشکلات می رسد. تصمیم گیری نهایی و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود. در شرایط این نوع ساختار مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. وظیفه مهم مدیران خط در این مورد، هماهنگ کردن اقدامات خدمات (واحدها) عملکردی و هدایت آنها به سمت منافع عمومی سازمان است.
برنج. 2.7. ساختار کارکنان خطی مدیریت سازمان
برخلاف کارکنان خط ساختار خطی-عملکردیمتداول ترین ساختار نوع سلسله مراتبی، که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد، مبتنی بر واحدهای عملکردی است که خود می توانند به سطوح پایین تر دستور دهند، اما نه در مورد همه، بلکه در محدوده محدودی از مسائل که توسط تخصص عملکردی آنها تعیین می شود.
علاوه بر اصول خطی مدیریت، اساس ساختارهای خطی-عملکردی با تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی توسط زیر سیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی، پرسنل و غیره) شکل می گیرد.
سازمان‌هایی که بر اساس یک اصل عملکردی خطی طراحی شده‌اند، ضمن حفظ استحکام و سادگی ساختارهای خطی، پتانسیل مدیریتی بسیار مولد و تخصصی را به دست آوردند. رهایی بخشهای خط از حل وظایف مدیریت سازمانی عمومی باعث شد تا مقیاس فعالیتهای آنها به شدت افزایش یابد و از این طریق تأثیر مثبت حاصله را درک کنند. اجرای وظایف مدیریت بر اساس ترسیم و تخصصی شدن مدیریت، افزایش کیفیت مدیریت کل سازمان، افزایش کارایی کنترل واحدهای خطی و دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می کند.
انتقال مدیریت فعلی به روسای بخش های خط و تقسیم عملکردی فعالیت های مدیریتی سازمان به طور کلی به مدیریت ارشد اجازه می دهد تا بر حل مشکلات استراتژیک توسعه شرکت تمرکز کند و منطقی ترین تعامل را با محیط خارجی تضمین کند. برای اولین بار، ساختار سازمانی پتانسیل استراتژیک را به دست می آورد و مدیریت شرایط اجرای آن را به دست می آورد.
مزیت بدون شک ساختارهای سازمانی مورد بررسی، انعطاف پذیری آنهاست. سازمان با عملکرد خطی فرصت های کافی را برای تجدید ساختار واحدهای خطی با توسعه سازمان، تغییرات فناوری و جداسازی صنایع مرتبط فراهم می کند. با گسترش شرکت، هم "مجموعه" بخش های عملکردی و هم محتوای وظایف انجام شده تغییر می کند. بنابراین، در گذشته نه چندان دور، دپارتمان‌های منابع انسانی تعامل نسبتاً ضعیفی با بخشهای سازمان کارگری و دستمزد داشتند؛ امروزه این بخش‌ها به طور فزاینده‌ای در حال ادغام در یک سرویس واحد مدیریت پرسنل شرکت هستند.
بنابراین، مزایای اصلی سازه های خطی-عملکردی عبارتند از:
تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای تحت این ساختار مدیریتی؛
پاسخ تولید بالای سازمان، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت متخصصان ساخته شده است.
کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی؛
بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.
با وجود گسترده ترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، ما در عین حال به معایب قابل توجه آنها اشاره می کنیم:
فرسایش استراتژی توسعه توسعه یافته سازمان: بخش ها ممکن است علاقه مند به تحقق اهداف و مقاصد محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل سازمان باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر از اهداف کل سازمان قرار دهند.
فقدان روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش ها.
افزایش شدید حجم کار رئیس سازمان و معاونان وی به دلیل نیاز به هماهنگی اقدامات خدمات عملکردی مختلف؛
یک سیستم تعامل عمودی بیش از حد توسعه یافته؛
از دست دادن انعطاف در روابط بین کارکنان مدیریت به دلیل استفاده از قوانین و رویه های رسمی؛
واکنش ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه سازمانی با چنین ساختار مدیریتی سازمانی؛
پاسخ ناکافی به خواسته های زیست محیطی؛
مشکل و کندی در انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیمات مدیریت تاثیر می گذارد؛ زنجیره دستورات از مدیر تا مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباطات را پیچیده می کند.
نام مجازی موقعیت های یک ساختار سلسله مراتبی - "روباه سوراخ مدیران" - نشان می دهد که منافع داخلی بخش های فردی اغلب در تضاد با منافع شرکت است و درک آنچه در هر یک از مدیریت های فردی انجام می شود بسیار دشوار است. بخش ها، و هر رئیس چنین بخش، به طور معمول، آنچه را که در "آشپزخانه" خود اتفاق می افتد، به دقت پنهان می کند.
یکی از معایب ساختارهای مدیریت عملکردی خطی «اثر گلوگاه» است. ماهیت آن توسعه ارتباطات عمدتاً عمودی در چارچوب یک رویکرد عملکردی است که راه حل مشکلات ناشی از سطوح مختلف سازمان را به رهبر اصلی خود می رساند. در نتیجه، تلاش مدیران برای تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک در کار عملیاتی و روتین غرق می شود. و این تقصیر مدیر نیست، بلکه نقص سیستم سازمانی مورد استفاده است.
با توجه به تمام معایب فوق، مهم است که دریابید که در چه شرایطی صاف می شوند:
ساختارهای مدیریت عملکردی خطی در جایی که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهای معمولی، مکرر تکراری و به ندرت در حال تغییر را انجام می دهد، یعنی در سازمان هایی که در شرایط حل مشکلات مدیریت استاندارد عمل می کنند، مؤثرترند.
مزایای این ساختارها در مدیریت سازمان هایی با نوع تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ، در سازمان هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند، آشکار می شود.
آنها تحت یک مکانیسم اقتصادی مبتنی بر هزینه، زمانی که تولید کمترین مستعد پیشرفت در زمینه علم و فناوری باشد، بیشترین تأثیر را دارند.
ساختارهای خطی-عملکردی به طور موفقیت آمیزی در سازمان هایی که در یک محیط خارجی پایدار کار می کنند استفاده می شود.
برای شرایط عملکرد مؤثر یک سازمان با ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، داشتن اسناد هنجاری و نظارتی که مطابقت بین مسئولیت ها و اختیارات مدیران در سطوح و بخش های مختلف را تعیین می کند، مهم است. انطباق با استانداردهای کنترل پذیری، به ویژه در میان مدیران اول و معاونان آنها، که جریان های اطلاعاتی منطقی را تشکیل می دهند، مدیریت تولید عملیاتی را غیرمتمرکز می کنند و ویژگی های کار بخش های مختلف را در نظر می گیرند.
در OJSC AVTOVAZ، نوع اصلی ساختار مدیریت، که طبق آن اکثر بخش های ساختاری سازماندهی می شوند، خطی-عملکردی باقی می ماند. نمونه ای از ساختار مدیریت عملکردی خطی در شکل 1 ارائه شده است. 2.8.
برنج. 2.8. نمونه ای از ساختار مدیریت خطی-عملکردی
از نظر تاریخی و منطقی، نمی توان اهمیت ساختارهای خطی-عملکردی در توسعه یک سیستم اقتصادی را دست بالا گرفت. در این حالت است که شرکت توانایی های خود را در ایجاد تولید انبوه آزمایش می کند و رابطه "برتر و زیردست" به سطحی مناسب برای نیازهای محیط خارجی می رسد.
شرکت آمریکایی جنرال موتورز یکی از اولین سازمان هایی بود که توانست بر محدودیت های ساختار خطی-عملکردی غلبه کند. در شرایط تولید متنوع، تصمیم گرفته شد که استقلال بخش های بزرگ را به میزان قابل توجهی گسترش داده و به آنها این حق را بدهیم که خودشان به شرایط بازار پاسخ دهند و آنها را به "مراکز سود" تبدیل کنند. این تصمیم مدیریت جسورانه توسط رئیس شرکت A. Sloan پیشنهاد و اجرا شد که ساختار جدید را "تمرکززدایی هماهنگ" نامید. متعاقباً این ساختار سازمانی تقسیمی نامیده شد.
ساختارهای بخش (بخشی).- پیشرفته ترین انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی، حتی گاهی اوقات چیزی بین ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) و تطبیقی در نظر گرفته می شود. در برخی موارد، این ساختارها را می توان در ادبیات با نام "ساختارهای کسری" یافت.
سازه های تقسیمی به عنوان واکنشی به کاستی های ساختارهای خطی-عملکردی به وجود آمدند. نیاز به سازماندهی مجدد آنها به دلیل افزایش شدید اندازه سازمان ها، پیچیدگی فرآیندهای فناوری، تنوع و بین المللی شدن فعالیت ها ایجاد شد. در یک محیط خارجی به طور پویا در حال تغییر، مدیریت بخشهای متفاوت یا از نظر جغرافیایی دور یک سازمان از یک مرکز واحد غیرممکن است.
ساختارهای تقسیمی- اینها ساختارهایی مبتنی بر تخصیص واحدهای بزرگ تولیدی و اقتصادی مستقل (ادارات، بخش ها) و سطوح مدیریتی مربوطه با ارائه استقلال عملیاتی و تولیدی به واحدها، با انتقال مسئولیت کسب سود به این سطح هستند. .
بخش (بخش) یک واحد بازار کالا-سازمانی است که دارای واحدهای عملکردی لازم برای خود است.
مسئولیت تولید و بازاریابی برخی از محصولات و ایجاد سود به این بخش داده می شود که در نتیجه پرسنل مدیریتی رده بالای سازمان برای حل مشکلات استراتژیک آزاد می شوند. سطح عملیاتی مدیریت بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است و از سطح استراتژیک که مسئولیت رشد و توسعه کل سازمان را بر عهده دارد جدا است. به عنوان یک قاعده، مدیریت ارشد سازمان بیش از 4-6 واحد عملکردی متمرکز ندارد. بالاترین نهاد حاکمیتی سازمان این حق را برای خود محفوظ می دارد که بر روی موضوعات کل شرکت مانند استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، امور مالی، سرمایه گذاری و غیره اعمال کنترل کند. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالا مشخص می شوند. مدیریت و فعالیتهای غیرمتمرکز ادارات، در سطحی که مدیریت عملیاتی در آن انجام می شود و مسئولیت ایجاد سود را بر عهده دارند. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند و فعالانه از آزادی داده شده برای افزایش بهره وری عملیاتی استفاده کردند. در ارتباط با موارد فوق، ساختارهای تقسیمی هیئت مدیره معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) یا مطابق با بیانیه A. Sloan به عنوان "تمرکززدایی هماهنگ" درک می شود.
رویکرد تقسیم‌بندی ارتباط نزدیک‌تر بین تولید و مصرف‌کنندگان را تضمین می‌کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی اتفاق می‌افتد سرعت می‌بخشد.
ساختارهای بخش با مسئولیت کامل روسای بخش ها در قبال نتایج فعالیت های واحدهایی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شود. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت سازمان های دارای ساختار تقسیمی را نه روسای بخش های عملکردی، بلکه مدیرانی که در رأس بخش های تولید قرار دارند، اشغال می کنند.
ساختار سازمان به بخش ها بر اساس سه اصل انجام می شود:
محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده؛
با هدف قرار دادن یک مصرف کننده خاص؛
منطقه ای - بسته به مناطق مورد استفاده.
سه نوع ساختار تقسیمی وجود دارد:
ساختارهای تولیدی تقسیمی؛
ساختارهای سازمانی مشتری مدار؛
ساختارهای تقسیمی-منطقه ای.
با ساختار محصول تقسیمی، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر، که مسئول این نوع محصول است، منتقل می شود (شکل 2.9).
برنج. 2.9. ساختار تقسیمی محصول
روسای خدمات عملکردی (تولید، تدارکات، فنی، حسابداری، بازاریابی و غیره) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.
سازمان هایی با چنین ساختاری قادرند به سرعت به تغییرات شرایط رقابتی، فناوری و تقاضای مصرف کننده پاسخ دهند. فعالیت برای تولید نوع خاصی از محصول تحت رهبری یک نفر است که هماهنگی کار را بهبود می بخشد.
یکی از معایب احتمالی ساختار محصول، افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات است. هر بخش محصول دارای بخش های عملکردی خاص خود است.
نمونه ای از ساختار بخش محصولات در JSC AVTOVAZ خدمات معاونت توسعه فنی است که شامل: یک مرکز علمی و فنی (STC) است که ایجاد و تولید مدل های جدید و مدرن خودرو را تضمین می کند. تولید تجهیزات تکنولوژیکی (PTO)، تولید محصولات ماشین ابزار. تولید قالب و قالب (PPSh) که تجهیزات تکنولوژیکی تولید می کند (شکل 2.10).
برنج. 2.10. نمونه ای از ساختار تقسیم بندی محصول
هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی مصرف گرا، واحدها حول تعداد معینی از مصرف کنندگان گروه بندی می شوند (به عنوان مثال، ارتش و صنایع غیرنظامی، محصولات صنعتی، فنی و فرهنگی). هدف چنین ساختار سازمانی، خدمت به نیازهای مشتریان خاص و همچنین سازمانی است که فقط به یک گروه خدمت می کند. نمونه ای از سازمان هایی که از ساختارهای مدیریت مصرف کننده استفاده می کند بانک های تجاری هستند. گروه های اصلی مصرف کنندگان خدمات در این مورد عبارتند از: مشتریان فردی، سازمان ها، سایر بانک ها، سازمان های مالی بین المللی.
اگر فعالیت های سازمان به تعدادی از مناطقی که در آنها استفاده از استراتژی های مختلف ضروری است گسترش یابد، توصیه می شود یک ساختار مدیریت تقسیمی بر اساس سرزمینی تشکیل شود، یعنی استفاده شود. ساختار تقسیمی-منطقه ای(شکل 2.11). کلیه فعالیتهای سازمان در یک منطقه خاص باید تابع مدیر مربوطه و مسئول بالاترین ارگان مدیریتی سازمان باشد. ساختار تقسیمی-منطقه ای حل مشکلات مربوط به آداب و رسوم محلی، ویژگی های قانونگذاری و محیط اجتماعی-اقتصادی منطقه را تسهیل می کند. تقسیم بندی سرزمینی شرایطی را برای آموزش پرسنل مدیریت بخش ها (بخش ها) به طور مستقیم در محل ایجاد می کند.
برنج. 2.11. ساختار بخش-منطقه ای
نمونه ای از یک ساختار تقسیمی منطقه ای خاص که در JSC AVTOVAZ در سیستم مدیریت عرضه برای بازار داخلی اجرا شده است در شکل 1 ارائه شده است. 2.12.
برنج. 2.12. نمونه ای از ساختار بخش منطقه ای JSC AVTOVAZ
با توسعه و ورود سازمان ها به بازارهای بین المللی، تبدیل تدریجی شرکت های ملی به شرکت های فراملی، دستیابی این شرکت ها در بالاترین سطح توسعه آنها منجر به ایجاد شرکت های جهانی می شود که در آن ساختارهای تقسیمی به بین المللی و فراملی تبدیل می شوند. در این صورت سازمان از اتکا به فعالیت های درون کشوری خودداری می کند و از نظر ساختاری به گونه ای بازسازی می شود که عملیات بین المللی در بازار ملی اهمیت غالب داشته باشد.
ما می‌توانیم متداول‌ترین انواع ساختارهای تقسیم‌بندی بین‌المللی را شناسایی کنیم که ساخت آنها بر اساس رویکردی جهانی است.
محصول جهانی (کالا)یک ساختار مبتنی بر یک ساختار تقسیم‌بندی با تقسیم‌بندی‌های مبتنی بر ویژگی‌های محصول، که هر یک به طور مستقل در کل بازار جهانی عمل می‌کنند، در شکل نشان داده شده است. 2.13. این ساختار توسط سازمان‌هایی با محصولات و محصولات بسیار متنوع استفاده می‌شود که از نظر فناوری تولید، روش‌های بازاریابی، کانال‌های فروش و غیره تفاوت‌های چشمگیری دارند. این ساختار در سازمان‌هایی که تفاوت بین انواع محصولات تولید شده بیشتر از تفاوت‌های بین جغرافیایی است، قابل استفاده است. مناطقی که این محصولات در آنها به فروش می رسد. این نوع ساختار به جهت‌گیری بین‌المللی سازمان کمک می‌کند، با این حال، آنها (هرچند مانند هر نوع ساختار تقسیم‌بندی دیگری) با تضعیف هماهنگی بین بخشهای فردی سازمان و افزایش تکرار فعالیتهای آنها مشخص می‌شوند.
برنج. 2.13. ساختار محصول (کالا) جهانی گرا
ساختار منطقه ای جهانیهمچنین بر اساس یک ساختار تقسیمی با استفاده از اصل جغرافیایی ساخت و ساز است (شکل 2.14) و بازار ملی نیز به عنوان یکی از بخش های تقسیم منطقه ای در نظر گرفته می شود. استفاده از این نوع ساختار توسط سازمان هایی که تفاوت های منطقه ای در آنها از اهمیت اساسی برخوردار است، بسیار توصیه می شود. اغلب، ساختارهای سازمانی منطقه ای جهانی در صنایعی با محصولاتی که به کندی در حال تغییر تکنولوژی هستند (نوشیدنی ها، لوازم آرایشی، مواد غذایی، فرآورده های نفتی) استفاده می شود. مزیت چنین ساختاری ارتباط تنگاتنگ مناطق جغرافیایی و هماهنگی فعالیت ها در محدوده آنها و معایب آن عدم هماهنگی ضعیف کار واحدها و تکرار زیاد فعالیت های آنهاست.
برنج. 2.14. ساختار منطقه ای جهانی
ساختار ترکیبی (هیبرید).مشخصه آن این است که همراه با تأکید بر یک محصول خاص (منطقه جغرافیایی، عملکردها)، ارتباطات ساختاری از نوع سرزمینی و عملکردی (محصول و عملکرد یا سرزمین و محصول) در آن تعبیه شده است. این نوع سازه به این دلیل به وجود آمد که هر یک از سازه های فوق می تواند دارای نقاط قوت و ضعف باشد. هیچ ساختار سازمانی واحدی وجود ندارد که بتوان آن را ایده آل دانست. ساختار سازمانی مدیریت باید با شرایط عملیاتی خاص سازمان مطابقت داشته باشد و برای واحدهای اقتصادی بزرگ کاملاً پیچیده و متنوع است و نمی‌تواند برای هیچ ساختار سازمانی به شکل خالص آن مناسب باشد. ساختار مختلط در حال حاضر در میان شرکت های چند ملیتی آمریکایی (به ویژه آنهایی که فعالیت های بسیار متنوعی دارند) بسیار محبوب است.
با جمع بندی در نظر گرفتن ساختارهای تقسیمی، باید به مزایا، معایب و شرایط آنها برای مؤثرترین استفاده اشاره کرد. مزایای این نوع سازه ها عبارتند از:
استفاده از ساختارهای تقسیمی به سازمان این امکان را می دهد که به اندازه یک سازمان کوچک تخصصی به یک محصول خاص، مصرف کننده یا منطقه جغرافیایی توجه کند، در نتیجه می توان به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد سریعتر واکنش نشان داد و تطبیق داد. به شرایط متغیر؛
این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی فعالیت های سازمان (تولید انواع خاص محصولات، تامین نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.
کاهش پیچیدگی مدیریتی که مدیران ارشد با آن مواجه هستند.
جداسازی مدیریت عملیاتی از مدیریت استراتژیک که در نتیجه مدیریت ارشد سازمان بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک متمرکز می شود.
انتقال مسئولیت سود به سطح بخش، عدم تمرکز تصمیمات مدیریت عملیاتی؛
ارتباطات بهبود یافته؛
توسعه وسعت تفکر، انعطاف پذیری ادراک و کارآفرینی روسای ادارات (بخش ها).
در عین حال، باید بر معایب این نوع ساختار سازمانی تأکید کرد:
ساختارهای مدیریت بخش منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی مدیریت عمودی شده است. آنها خواستار تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار ادارات، گروه ها و غیره شدند.
در تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه سازمان، اختلاف بین منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.
امکان درگیری بین بخش ها، به ویژه در صورت کمبود منابع کلیدی توزیع شده متمرکز؛
هماهنگی کم فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد از هم گسیخته می شود، ارتباطات افقی ضعیف می شود.
استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل واگذاری منابع به یک بخش خاص.
افزایش هزینه برای نگهداری کارکنان مدیریت به دلیل تکرار وظایف مشابه در بخش ها و افزایش متناظر در تعداد پرسنل.
مشکل در اعمال کنترل از بالا به پایین؛
سلسله مراتب چند سطحی و درون خود بخش ها (بخش ها) اثر تمام کاستی های ساختارهای عملکردی خطی.
یک محدودیت احتمالی در توسعه حرفه ای متخصصان بخش، زیرا تیم های آنها به اندازه استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی در سطح سازمانی بزرگ نیستند.
لازم به ذکر است که مؤثرترین استفاده از ساختارهای مدیریت بخش در سازمان های بزرگ، در هنگام گسترش تولید و عملیات اقتصادی، در سازمان هایی با طیف وسیعی از محصولات، در سازمان هایی با تولید بسیار متنوع، در سازمان هایی است که تولید در آنها ضعیف است. مستعد نوسانات شرایط بازار، با نفوذ شدید سازمان ها به بازارهای خارجی.
وجود انواع مختلفی از ساختارهای تقسیمی به دلیل بسیاری از حالت های ممکن یک شی اقتصادی تحت شرایط مختلف تولید ورودی و خروجی و وجود محدودیت های تجاری است.
بسیار نادر است که با موقعیتی مواجه شوید که در آن ساختار سازمانی از نوع مورد نیاز بلافاصله شکل بگیرد. این امر هنگام سازماندهی یک شرکت کاملاً جدید یا با یک فرآیند مدل‌سازی واضح برای سازماندهی مجدد تولید و ساختار سازمانی امکان پذیر است.
با این حال، یادآور می‌شویم که سازماندهی مجدد ساختار زمانی اتفاق می‌افتد که مشکلات مدیریت یک "توده بحرانی" ایجاد می‌کند و باید به هر وسیله ای حل شود. این انگیزه ای برای آغاز توسعه تکاملی یک ساختار جدید از طریق تغییر نرم یا از طریق سازماندهی مجدد سخت است.
تجربه انباشته شده در تئوری و عمل سازماندهی مجدد ساختار مدیریت نشان می دهد که امکان انتقال به یک سازمان تقسیمی توسط پتانسیل شرکت تعیین می شود و حضور چندین بازار با مشخصات مختلف را پیش فرض می گیرد. فرآیند انتقال زمانی اتفاق می افتد که ساختار قبلی تعداد کافی از مشکلات حل نشده را جمع آوری کند و سازماندهی مجدد دیگری اجتناب ناپذیر باشد. ساختارهای تقسیمی نیز در معرض دگرگونی هستند. بنابراین، بهبود ساختار سازمانی فرآیندی طبیعی، ضروری و ثابت برای همه بنگاه‌ها است که در آن همه چیز با موقعیت، اهداف، ارزش‌ها، تجربه و دانش خاص مدیران تعیین می‌شود. آشنایی با مدل‌های نظری ایده‌ای از سیستم ساختار سازمانی می‌دهد که در آن هر شرکت راحت‌ترین طرح شروع را برای خود پیدا می‌کند.
همانطور که در کار نشان داده شد، شکی وجود ندارد که اساس ساخت و توسعه هر سیستمی یک مدل خطی با توزیع عملکردی روابط است. با این حال، در تئوری مدیریت یک وابستگی وجود دارد - هر چه سیستم مدیریت از نظر ساختاری پیچیده تر باشد، سازماندهی و تنظیم جریان های مدیریت آسان تر است. در این راستا با تمایز بین طرح‌های سازماندهی روابط بین مجموعه عناصر سیستم (طرح‌هایی مانند خطی، خطی-عملکردی، تقسیم‌بندی، عملکردی و غیره)، باید توجه داشت که روندهای جدیدی در شکل‌گیری ساختارها وجود دارد. که با تغییر اصول عملکرد موثر سیستم های اقتصادی مطابقت دارد.
از آنجایی که ساختارهای سازمانی خطی-عملکردی و تقسیمی در اقتصاد مدرن، از جمله روسیه، رایج ترین هستند، ما تجزیه و تحلیل مقایسه ای پارامترهای اصلی اقتصادی آنها را انجام خواهیم داد. این امر نه تنها امکان روشن شدن نقاط قوت و ضعف این ساختارها را فراهم می کند، بلکه ارزیابی کلی و نقش آنها را در توسعه مؤثر شرکت ها نیز تدوین می کند (جدول 2.4).
جدول 2.4 تحلیل مقایسه ای ویژگی های اقتصادی ساختارهای سازمانی
بنابراین، استفاده گسترده از ساختارهای خطی-عملکردی و تقسیمی سازمانها کاملاً موجه است. این ساختارها کاملاً سازگار، نسبتاً صلب و پایدار هستند، امکان استفاده از پرسنل مدیریتی با کیفیت های متنوع را فراهم می کنند و شرایطی را برای رشد حرفه ای ایجاد می کنند.
مهم است که چنین سازمان هایی ذاتاً امکان تجدید ساختار را هم در صورت تغییر در محیط خارجی و هم در صورت تغییر در تیم مدیریت یا اهداف، فرض کنند.
اجازه دهید روند تکامل از ساده ترین ساختار (خطی) به ساختار تقسیمی را از نقطه نظر تأثیر عوامل خارجی و داخلی و شناسایی الگوهای تغییرات ساختاری در نظر بگیریم.
همانطور که قبلاً مشخص کردیم ، یکی از ویژگی های ساختار تقسیمی محصول گرایی ، تکرار وظایف در پس زمینه اختیارات گسترده روسای بخش های فروش است. این ساختار با کاهش زنجیره فرماندهی و تمرکز اطلاعات عملیاتی در مراکز تصمیم‌گیری، پاسخ سیستم به تغییرات جزئی بازار محلی را بهبود می‌بخشد. زنجیره تغییرات در ساختار سازمانی در طول گذار از یک ساختار متعارف (ساختار عملکردی) به یک ساختار تقسیمی را می توان با ساختارهای تقسیمی اولیه، برای مثال عملکردی و نهایی توصیف کرد (شکل 2.15-2.17).
برنج. 2.15. ساختار عملکردی شرکت
برنج. 2.16. ساختار تقسیمی شرکت
برنج. 2.17. مدل ساختار ماتریسی
بخش های فروش باید تحت سازماندهی مجدد قرار گیرند که گروه های انبار و حمل و نقل و همچنین گروه های بازاریابی به آنها منتقل شده اند. در عین حال، بخش بازاریابی ستاد حفظ می شود که در ساختار تقسیمی دیگر با بازارهای محلی سروکار ندارد، بلکه با فناوری های بازار، استراتژی کل شرکت و مشکلات تعامل داخلی سروکار دارد. مسائل مربوط به برنامه ریزی اقتصادی بین بخش ها و ستاد توزیع می شود، مجموعه سیستمی-تحلیلی و نرم افزاری (ACS) مشترک باقی می ماند. تکرار کارکردها در بخش ها باعث بهبود کارایی مدیریت و هماهنگی تصمیمات می شود. با این حال، چنین سیستمی باید دارای سطح مناسبی از اختیارات و منابع مدیریتی بدون تکرار کارکردهای غیرضروری باشد که در سطوح معین می تواند به یک عامل منفی تبدیل شود.
در عمل روسی، یک ساختار تقسیمی معمولی اغلب "هولدینگ داخلی" نامیده می شود و به عنوان یک گام انتقالی به یک هلدینگ خارجی عمل می کند. می توان بیان کرد که واقعاً بسیاری از تضادها را از بین می برد، زیرا یک سازمان پیچیده و ناشیانه را به بلوک های جداگانه تجزیه می کند که در آن مشکلات "محلی" به روش خود حل می شوند.
در حال حاضر، ساختارهای زیادی وجود دارند که اساساً نوعی ساختار تقسیمی هستند که در آنها، برای مثال، تمایز بخش‌ها نه بر اساس یک کارکرد، بلکه بر اساس یک اصل طراحی انجام می‌شود، یا سازمان‌هایی که در آن واحدهای تجاری مستقل (دارای وضعیت حقوقی) به عنوان عناصر ساختار عمل می کنند. در این مورد، اعتقاد بر این است که ما در مورد ساختار شبکه ای و تعاونی صحبت می کنیم. این به طور کامل با مفهوم تقسیم مطابقت ندارد، اما ساختار پیشرفته تر آن را منعکس می کند. از سوی دیگر، رویه داخلی مشاوره مدیریت نشان می دهد که حفظ و حتی افزایش حجم تولید در برخی از بنگاه ها در نیمه اول دهه 90 غیرممکن بوده است. اجازه انتقال به یک ساختار مدیریت بخش (تفویض اختیارات و مسئولیت ها به مدیران میانی، انتقال به حسابداری هزینه داخلی و غیره) را داد. اگرچه چنین انتقالی برای شخص مدیر مملو از انتقال «منابع اداری» که عامل اصلی در نظر گرفته می‌شد، به «دست‌های نادرست» است، که می‌تواند تهدیدی برای سقوط مدیر به پس‌زمینه و غیرضروری باشد. .
توسعه بیشتر سیستم اقتصادی ساختار را به حوزه سیستم های انعطاف پذیر منتقل می کند که بر اساس ساختارهای یکپارچه در قالب واحدهای تجاری یا بر اساس سازگاری با تغییرات (ساختارهای ماتریسی یا آنالوگ های آنها) است. در عین حال، ساختار سازمانی ماتریسی شامل تشکیل یک سیستم انعطاف پذیر از طریق توزیع عملکردهای اصلی و مدیریت دوگانه است. ایجاد چنین تعاملی (مدیریت دوگانه) مستلزم هماهنگی دقیق تعادل منافع با حداکثر اشتراک اهداف و فرهنگ سازمانی بالا است. ویژگی های چنین سازه هایی بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
توسعه یافته ترین نوع ساختارهای مدیریت بخش را می توان ساختارهای سازمانی مبتنی بر واحدهای تجاری استراتژیک (مراکز اقتصادی استراتژیک) نامید. اگر تعداد زیادی دپارتمان مستقل با مشخصات فعالیت مشابه داشته باشند در سازمان ها استفاده می شوند. در این مورد، برای هماهنگی کار آنها، بدنه های مدیریت میانی ویژه ای ایجاد می شود که بین بخش ها و مدیریت ارشد مستقر هستند. این نهادها توسط معاونان مدیریت ارشد سازمان (معمولاً معاونان رئیس جمهور) اداره می شوند و به آنها وضعیت واحدهای تجاری استراتژیک داده می شود.
واحدهای تجاری استراتژیک مسئول توسعه موقعیت های استراتژیک سازمان در یک یا چند حوزه تجاری هستند. آنها مسئول انتخاب زمینه های فعالیت، توسعه محصولات رقابتی و استراتژی های بازاریابی هستند. هنگامی که محدوده محصول توسعه یافت، مسئولیت اجرای برنامه بر عهده بخش های فعالیت های تجاری در حال انجام، به عنوان مثال، بخش ها است.
تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی نشان داد که گذار به ساختارهای مدیریتی منعطف تر و سازگارتر که بهتر با تغییرات پویا و الزامات تولید سازگار است، از نظر عینی ضروری و طبیعی است.
(مواد بر اساس: مبانی مدیریت. ویرایش شده توسط A. I. Afonichkin. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2007)
ساختار خطییکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است و منعکس کننده عمومی ترین سطح تقسیم کار مدیریتی است. ماهیت مدیریت خط این است که در رأس هر بخش یک مدیر قرار دارد که دارای اختیارات خاصی است و بر کارمندان زیردست خود نظارت می کند.
ساختار مدیریت خطی تأثیر مستقیمی بر شی مدیریت ایجاد می کند و اجرای کامل اصل وحدت فرماندهی را فراهم می کند. خود مدیر تابع مافوق خود است. در عین حال، هیچ نیروی متخصصی برای انجام وظایف فردی وجود ندارد. چنین ساختاری فقط بر روی اتصالات عمودی سازماندهی می شود که تمام دستورات مدیریتی از آن عبور می کنند.
ساختار مدیریت خطی در سازمان‌های کوچک در پایین‌ترین سطح مدیریت استفاده می‌شود و کارکردهای تولید اولیه را انجام می‌دهد؛ هماهنگ و به‌طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال به اندازه کافی انعطاف‌پذیر نیست.
مزایای ساختار خطی:
تصمیم گیری سریع را تضمین می کند.
هیچ دستور متناقضی ظاهر نمی شود.
سازگاری اقدامات مجریان؛
مسئولیت کامل مدیر در قبال نتایج فعالیت های واحد خود.
معایب ساختار خطی:
فقدان متخصص برای اجرای وظایف مدیریت فردی؛
مدیر باید دانش گسترده و همه کاره در تمام انواع فعالیت ها (اقتصادی، سازمانی، فنی، اجتماعی) داشته باشد.
ساختار به اندازه کافی انعطاف پذیر نیست و به سرعت به شرایط متغیر پاسخ نمی دهد.
عملکردیسازمانی ساختاربه دلیل این که اولین ساختاری بود که توسعه و اجرا شد، گاهی اوقات سنتی یا کلاسیک نامیده می شود.
در چنین ساختاری، کارایی مدیریت از طریق ایجاد واحدهای عملکردی، مشارکت متخصصان واجد شرایط در کار، واگذاری اختیارات و مسئولیت نتایج فعالیتهای خود، تخصص در انجام انواع خاصی از کار در یک مدیریت خط واحد افزایش می‌یابد. سیستم. بلوک های سنتی یک نمایه متخصصان را در واحدهای ساختاری تخصصی متحد می کند - اینها بخش های تولید، بازاریابی، امور مالی و غیره هستند.
مزایای:
کسب و کار و تخصص حرفه ای را تحریک می کند.
مدیران خط از نیاز به داشتن دانش عمیق در مورد هر عملکرد رها می شوند.
کار مدیران خط ساده شده است.
ایرادات:
در یک سازمان بزرگ، زنجیره فرماندهی از مدیر تا مجری مستقیم بیش از حد طولانی می شود.
ممکن است در مسائل مدیریتی تکراری وجود داشته باشد.
19.ساختار سازمانی خطی-عملکردی.
ساختار سازمانی خطی-عملکردی سنتی ترکیبی از بخش بندی خطی و عملکردی است.
اساس ساختار خطی-عملکردی بخش های خطی است که کار اصلی را در سازمان (تولید) انجام می دهند و بخش های عملکردی تخصصی در خدمت آنها هستند که بر اساس منابع ایجاد می شوند: پرسنل، امور مالی، مواد اولیه، بازاریابی و غیره. در برخی منابع، واحدهای عملکردی خدمت رسانی را ستاد و ساختار خطی-عملکردی را ستاد می نامند.
مهمترین مزایای این سازه ها به شرح زیر است:
راندمان بالا با تنوع کمی از محصولات و بازارها؛
کنترل متمرکز، تضمین وحدت در حل مشکلات سازمان؛
تخصص و تجربه عملکردی؛
سطح بالایی از استفاده از پتانسیل متخصصان عملکرد.
معایب سازه های خطی-عملکردی عبارتند از:
ظهور مشکلات هماهنگی بین عملکردی؛
واگذاری مسئولیت نتایج کلی فقط به بالاترین سطح؛
پاسخ ناکافی به تغییرات پویا در محیط خارجی؛
افزایش زمان تصمیم گیری به دلیل نیاز به تاییدیه در سازمان های بزرگ.
نمودارهای عملکردی خطی ساده و قابل درک هستند. آنها سازماندهی تولید انبوه مؤثر را امکان پذیر می کنند، از کنترل پذیری سازمان تا زمانی که از مقیاس کنترل پذیری فراتر رود اطمینان حاصل می کنند و رشد توسعه ارتباطات افقی مؤثر را محدود نمی کند. علاوه بر این، کارشناسان معتقدند که در توسعه یک سازمان، گذراندن مرحله استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی الزامی است. این به توسعه رابطه "برتر و زیردست" کمک می کند و متعاقباً سازمان را به سطح یک نوع ارگانیک می رساند.
طرح‌های سنتی مبتنی بر رویکرد مکانیکی هستند؛ آنها در یک محیط خارجی ساده و پایدار مؤثر هستند.
ساختار مدیریت عملکردی چیست؟ چیست، چه چیزی با آن مرتبط است، چه طرحی دارد؟ ما سعی خواهیم کرد در این مقاله به این سوالات و همچنین سوالات دیگر پاسخ دهیم.
ساختار مدیریت عملکردی نوعی ساختار است که بر اساس جهت گیری های اصلی که یک سازمان خاص در آن فعالیت می کند شکل می گیرد. در این مورد، واحدها در بلوک های ویژه ترکیب می شوند.
بسیاری از شرکت ها و سازمان های بزرگ و متوسط هنگام تشکیل بخش ها از رویکردی به نام "عملکردی" استفاده می کنند. چه مفهومی داره؟ این بدان معناست که ساختار مدیریت عملکردی مستلزم استفاده از کارکردها در مناطقی است که شرکت در آن فعالیت می کند. این ممکن است فروش محصولات، تولید آنها و اقدامات مشابه باشد. بلوک ها با توجه به عملکرد آنها تشکیل می شوند، یعنی همان نام های ریشه ای دارند که مشخصه منطقه فعالیت است.
ساختار عملکردی مدیریت دارای برخی ویژگی‌ها است: جداسازی بخشهای واقع در محدوده بلوک‌ها تنها می‌تواند بر اساس رویکردهای خاصی انجام شود. بیایید یک مثال ساده بیاوریم: سازماندهی کارگاه ها با توجه به محصولات در حال تولید انجام می شود. در عین حال، سازماندهی سایت ها توسط فناوری های مورد استفاده در تولید محصولات دیکته می شود.
بلوک های ساختاری
ساختار عملکردی مدیریت وجود سه بلوک را فرض می کند.
اولین مورد تولید است. این شامل آن دسته از بخش هایی است که به نوعی با محصولات اصلی تولید شده توسط شرکت مرتبط هستند. ارتباط همچنین می تواند بین خدمات و ارائه آنها باشد و نه تنها در مورد محصولات قابل مشاهده است. بلوک تولیدی همچنین دارای واحدهای کمکی است که کلیه خدمات لازم برای عملکرد واحدهای اصلی را ارائه می دهند. همچنین در بلوک تولید، آن دسته از بخش‌هایی هستند که به فرآیندهای کمکی و اصلی خدمات می‌دهند. خب این زنجیره توسط واحدهای آزمایشی تکمیل می شود. آنها مسئول تولید نمونه های اولیه از محصولات خاص هستند. نقش بخش ها می تواند بسیار متفاوت باشد. علاوه بر این، به طور مستقیم به ماهیت فعالیت های انجام شده توسط سازمان بستگی دارد. هر شرکتی نمونه اولیه تولید نمی کند. و وسایلی که برای تولید کمکی استفاده می شود نیز در هر شرکتی موجود نیست.
بلوک دوم مدیریت است. ساختار عملکردی مدیریت در این مورد نشان می دهد که بلوک شامل بخش ها و کمیسیون های خدمات، اطلاعات، پیش تولید (یعنی آماده سازی)، اداری و مشاوره خواهد بود. بیایید کمی دقیق تر به این موضوع نگاه کنیم. دپارتمان های اطلاعات شامل انواع مختلف آرشیو و کتابخانه می باشد. واحدهای خدماتی فعالیت خود را با موضوعات مرتبط با تحقیقات در زمینه بازاریابی انجام خواهند داد. کمیسیون های اداری چیزی جز دپارتمان های حقوقی و دپارتمان های حسابداری، خدمات برنامه ریزی نیستند. اما کمیسیون های مشورتی را می توان به عنوان کمیته هایی ارائه کرد که در زمینه بهبود فناوری و در کل سازمان فعالیت می کنند.
بلوک سوم که توسط ساختار مدیریت عملکردی استفاده می شود، تقسیمات مربوط به حوزه اجتماعی است. به عنوان مثال می توان به موسسات و مراکز بهداشتی خاص کودکان، باشگاه ها و مراکز تفریحی مختلف و غیره اشاره کرد.
ساختار مدیریت سازمانی عملکردی در کجا استفاده می شود؟
مسئله دامنه کاربرد امروزه قبلاً بسیار و گسترده مورد مطالعه قرار گرفته است. 5 حوزه اصلی وجود دارد که در آن از ساختار مدیریت سازمانی عملکردی استفاده می شود. اولین حوزه، شرکت های تک محصولی است. دوم شرکت هایی هستند که پروژه های کاملاً پیچیده و طولانی مدت را اجرا می کنند. آنها همچنین می توانند نوآور باشند. سومین حوزه ای که ساختار عملکردی مدیریت سازمانی در آن اعمال می شود، شرکت ها و شرکت های بزرگی هستند که بر تولید نوع خاصی از محصول متمرکز شده اند، یعنی تخصص خاص خود را دارند. حوزه چهارم کاربرد این ساختار مدیریتی، سازماندهی فعالیت های طراحی و تحقیقاتی است. خوب، این لیست توسط شرکت هایی با تخصص بسیار محدود تکمیل می شود.
یک سیستم کنترل عملکردی چه وظایفی را حل می کند؟
در مسیر استفاده از این ساختار، چالش های متعددی پیش می آید که مدیریت با آن مواجه است. بیایید سعی کنیم آنها را فهرست کنیم:
1) مشکل در تضمین ارتباطات.
2) تراز کردن باری که بر روی یک واحد خاص می افتد.
3) انتخاب دقیق پرسنل و متخصصانی که اجازه کار در بخش های عملکردی را خواهند داشت.
4) کمک در هماهنگی بخش ها.
5) اولویت بندی، انتخاب متخصصان.
6) توسعه و اجرای سازوکارهای انگیزشی ویژه.
7) جلوگیری از فرآیندهای تجزیه طلبانه در داخل واحدها.
مزایای ساختار مدیریت عملکردی چیست؟
1) متخصصان در اجرای برخی وظایف خاص کاملاً صالح هستند.
2) مدیران خط عملا در حل مسائل خاص مشارکت نمی کنند. همچنین می توان ضمن کاهش حجم کاری، قابلیت هایی را که مدیران خطوط خواهند داشت، گسترش داد. مدیران قادر خواهند بود با هدایت مسائل به سایر افراد مناسب، در مدیریت عملیاتی فرآیندهای تولید شرکت کنند.
3) در صورت لزوم متخصصان مجرب در نقش مشاور شرکت می کنند. در نتیجه، دیگر نیازی نیست (یا به میزان قابل توجهی کاهش می یابد) برای جذب متخصصان با مشخصات کاری گسترده تر.
4) خطر تصمیمات اشتباه صفر نخواهد بود، اما مطمئناً به آن کاهش می یابد.
5) در انجام وظایف مدیریتی، تکرار ممنوع خواهد بود.
معایب ساختار مدیریت عملکردی چیست؟
1) حفظ ارتباطات متقابل ثابت بین خدمات بسیار دشوار است.
2) تصمیم گیری نیاز به زمان زیادی دارد، این یک رویه طولانی است.
3) خدمات عملکردی اغلب فاقد درک متقابل بین خود هستند. اقدامات ناهماهنگ هستند، هیچ وحدتی در آنها وجود ندارد. در عین حال مسئولیت مجریان که باید در قبال کار انجام شده متحمل شوند کاهش می یابد. همه اینها به این دلیل اتفاق می‌افتد که مجریان مختلف دستورالعمل‌ها را نه فقط از مدیران مختلف دریافت می‌کنند، بلکه آنها را همزمان از چندین مدیر دریافت می‌کنند.
4) علاقه بیش از حد ادارات خاص به اجرای وظایف و اهداف وجود دارد.
5) مسئولیت شخصی کاهش می یابد. هیچ کس نمی خواهد مسئولیت نتیجه نهایی را بپذیرد.
6) کنترل مورد نیاز برای نظارت بر فرآیند و پیشرفت آن بسیار پیچیده است. علاوه بر این، این امر در مورد پروژه های فردی و کل منطقه به عنوان یک کل صدق می کند.
7) شکل سازمانی به سختی به تغییرات واکنش نشان می دهد؛ قبلاً منجمد شده و در حال توسعه نیست.
انواع سیستم های کنترل عملکردی
یکی از انواع ساختار مدیریت خطی-عملکردی است. نمودار آن در شکل های زیر ارائه شده است.
ساختار خطی-عملکردی برای تقسیم کار مدیریتی استفاده می شود. در عین حال، واحدهای عملکردی باید در زمینه توسعه برخی مسائل مشاوره و کمک کنند و همچنین طرح ها، برنامه ها و تصمیم گیری ها را تهیه کنند. کل بار مربوط به فرمان و کنترل به واحدهای خطی منتقل می شود.
ساختار مدیریت خطی-عملکردی، که نمودار آن قبلا نشان داده شد، دارای مزایا و معایب خود است. در واقع آنها به موضوع تحلیل بیشتر موضوع تبدیل خواهند شد.
مدیران متعلق به واحدهای عملکردی تأثیر خاصی بر واحدهای تولیدی دارند، اما فقط به معنای رسمی. در اکثر موارد به تنهایی نمی توانند کاری انجام دهند، یعنی بدون تایید نمایندگان مربوطه قادر به دستور دادن نیستند. به طور کلی، نقش خدمات عملکردی با مقیاسی که فعالیت ها در آن انجام می شود، ارتباط مستقیم دارد. آنها همچنین به ساختارهای مدیریتی یک سازمان یا شرکت مرتبط هستند. تمام آموزش های فنی به خدمات عملکردی اختصاص دارد. آنها باید از قبل مسائل را حل کنند و گزینه هایی را برای راه حل های خود بگذارند. در این مورد، ممکن است سوالات مربوط به مدیریت فرآیند تولید باشد.
مزایای ساختار خطی-عملکردی چیست؟
1) تصمیمات و برنامه ها با دقت و عمق بیشتری تهیه می شوند. بنابراین کارایی بیشتری دارند. برنامه ها همچنین ممکن است به تخصص هر یک از کارکنان مرتبط باشد.
2) مدیران خط از حل و فصل تعدادی از مسائل رهایی می یابند که به نوبه خود به آنها امکان می دهد حجم کار خود را کاهش دهند. اینها مسائل مربوط به لجستیک، محاسبات مالی و برنامه ریزی آنها و همچنین مسائل دیگر است.
3) وجود یک ارتباط خاص و یک نردبان سلسله مراتبی مشخص. یک کارمند به چند مدیر گزارش نمی دهد، بلکه فقط به یک نفر گزارش می دهد.
ساختار خطی-عملکردی چه معایبی دارد؟
1) هر پیوند فردی نمی خواهد برای منافع عمومی شرکت کار کند یا وظایف افراد دیگر را بر عهده بگیرد. در بیشتر موارد، یک پیوند فقط بر اساس اهداف خود کار می کند و طیف محدودی از عملکردها را انجام می دهد.
2) روابط نزدیک بین بخش ها وجود ندارد. عملا هیچ تعاملی بین این اجزا وجود ندارد. این مربوط به افقی است.
3) اما برعکس، تعامل عمودی بسیار توسعه یافته است. حتی خیلی بیشتر از آنچه لازم است.
طرح
ساختار مدیریت عملکردی، که نمونه ای از آن تقریباً در ابتدای این مقاله آورده شد، دارای نموداری است که در زیر نشان داده شده است.
با ایجاد تقسیمات خاص مشخص می شود. علاوه بر این، هر یک از آنها وظایف خاصی دارند که باید انجام شوند.
نمونه ای از ساختار مدیریت عملکردی خطی را می توان توسط سرویس مهاجرت فدرال نشان داد. نمودار دیگری از این ساختار مدیریتی در زیر ارائه شده است.
نتیجه
مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی در طول مقاله مورد بحث قرار گرفت. مفهوم نیز تعریف شد و بلوک های موجود در ساختار مدیریت عملکردی تشریح شد.
1. مفهوم و ماهیت ساختار خطی-عملکردی
مکانیسم مدیریت سازمان با استفاده از ساختار مدیریتی توسعه یافته وارد عمل می شود.
خطی-عملکردی - یک ساختار مدیریتی که اصول خطی و عملکردی سازمان را بین عناصر مدیریت تولید سیستم ترکیب می کند.
جالب است که از پیوندهای مدیریت خطی برای فرماندهی و از پیوندهای عملکردی برای مشاوره، کمک در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیمات و برنامه های مناسب فراخوانی می شود.
ساختار مدیریت خطی-عملکردی بر اساس اصل معدن است که بر اساس آن برای هر یک از عملکردها - خطی یا ستادی - سلسله مراتبی از خدمات (معدن) تشکیل می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند. ساختار خطی-عملکردی اغلب سنتی یا کلاسیک نامیده می شود و برای یک سازمان با اندازه متوسط ارائه می شود.
ویژگی های ساختار خطی-عملکردی عبارتند از:
· عملکرد پایدار سازه
عملکرد رضایت بخش در یک محیط تولید پایدار
· تمرکز بر رقابت قیمت
معایب ساختار مدیریت عملکردی خطی عبارتند از:
· تفاوت در اهداف بین واحدهای ساختاری
· پیوند ضعیف و مسئولیت پذیری برای حل مشکل پیچیده دستیابی به اهداف شرکت
برای شرایطی که پارامترهای داخلی و خارجی فعالیت های سازمان دائما در حال تغییر هستند مناسب نیست. در این شرایط، استفاده از آن منجر به توزیع غیر منطقی جریان اطلاعات، فراتر از استانداردهای کنترل پذیری، به ویژه در میان مدیران ارشد می شود.
ساختار خطی-عملکردی به شما امکان می دهد تا حد زیادی کاستی های مدیریت خطی و عملکردی را برطرف کنید. با این ساختار، هدف خدمات عملکردی تهیه داده برای مدیران خط به منظور اتخاذ تصمیمات شایسته یا وظایف نوظهور تولید و مدیریت است. نقش بدنه های عملکردی (خدمات) به مقیاس فعالیت اقتصادی و ساختار مدیریت شرکت به طور کلی بستگی دارد. هر چه شرکت بزرگتر و سیستم مدیریتی آن پیچیده تر باشد، دستگاه گسترده تری دارد. در این راستا موضوع هماهنگی فعالیت های خدمات عملکردی حاد است. ساختارهای مدیریت عملکردی خطی در اکثر شرکت ها استفاده می شود.
2. تجزیه و تحلیل فعالیت های OJSC "Vargashinsky Elevator"
2.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت
مدیریت خط سازمانی
در آگوست 2010 شرکت سهامی باز "آسانسور وارگاشینسکی" هشتاد و هفتمین سالگرد خود را جشن می گیرد. تاریخچه تاسیس این شرکت به سال 1923 باز می گردد. به عنوان نقطه ای برای جمع آوری و انتقال غلات به ایالت ایجاد شد. در ابتدا، این شرکت تنها دو انبار غلات با ظرفیت کل 500 تن داشت. پنج سال بعد در سال 1928. ساختمان انبار سیلوی غلات چوبی با ظرفیت 6000 تن به بهره برداری رسید. با افزایش برداشت محصولات غلات در منطقه، حجم ذخیره غلات در آسانسور نیز افزایش می یابد. در سال 1962 دومی به بهره برداری رسید و در سال 1970م. ساختمان ذخیره سازی سیلو سوم غلات. در سال 1994 بر اساس طرح خصوصی سازی برای شرکت دولتی "آسانسور وارگاشینسکی" مطابق با برنامه خصوصی سازی دولتی برای شرکت های دولتی و شهرداری در فدراسیون روسیه برای سال 1992، مصوب شورای عالی فدراسیون روسیه در 11 ژوئن 1992. به شرکت سهامی آزاد تبدیل شد. امروزه حجم ذخیره غلات در آسانسور 50000 تن است. مناطق تولید در 11 هکتار واقع شده است. طی ده سال گذشته، مانند تمامی بنگاه های این صنعت، دستخوش اصلاحات جهانی شده است.
این شرکت با تبدیل شرکت آسانسور Vargashinsky ایجاد شد، جانشین قانونی آن است و مطابق با قانون "خصوصی سازی شرکت های دولتی در فدراسیون روسیه" تاسیس شد. محل شرکت: فدراسیون روسیه، منطقه کورگان، روستای کاری وارگاشی.
منشور تنها سند تشکیل دهنده است.
آدرس پستی شرکت: فدراسیون روسیه، منطقه کورگان، روستای کاری وارگاشی، خیابان سوسیالیستیچسکایا، 59.
نام کامل شرکت شرکت سهامی باز "آسانسور وارگاشینسکی" است.
نام مخفف شرکت OJSC "Vargashinsky Elevator" است.
جامعه قانونی است. شخص و دارای اموال جداگانه ای است که در ترازنامه مستقل خود به حساب می آید، می تواند به نام خود اموال و حقوق غیرمالی شخصی را تحصیل و اعمال کند، مسئولیت داشته باشد و در دادگاه مدعی و مدعی باشد.
شرکت با تمام دارایی خود مسئول تعهدات خود می باشد.
سهامداران مسئولیتی در قبال تعهدات شرکت ندارند و در حدود ارزش سهامی که دارند، خطر زیان های ناشی از فعالیت های شرکت را متحمل می شوند. شرکت مسئولیتی در قبال تعهدات سهامداران ندارد.
سرمایه مجاز شرکت 61500 روبل است. سرمایه مجاز به 6150 سهم تقسیم می شود که 4612 سهم با نام عادی و 1538 سهم با نام ممتاز می باشد. ارزش اسمی تمام سهام شرکت هر کدام ده روبل است.
سهامداران شامل 49 نفر است. سهامداران عمده با داشتن حداقل 5% سرمایه یا حداقل 5% سهام عادی پنج نفر هستند.
طبق اساسنامه، اهداف شرکت عبارتند از:
حداکثر ارضای نیاز تولیدکنندگان محصولات کشاورزی از دارایی های ثابت موجود و مورد نظر بنگاه.
فراهم کردن شرایط لازم برای کارمندان شرکت برای فعالیت های تولیدی مؤثر و بهبود وضعیت مالی و اجتماعی آنها.
کسب سود
اهداف شرکت به شرح زیر است:
حصول اطمینان از حجم تدارکات غلات مورد نیاز برای منطقه و منطقه؛
اطمینان از ایمنی کیفیت غلات پذیرفته شده؛
ایجاد امکانات رفاهی لازم برای مشتریان؛
استفاده منطقی از منابع مادی، نیروی کار و مالی؛
توسعه و بازسازی پایه مادی؛
اصلاح اشکال و روش های مدیریت و مدیریت
فعالیت های اصلی عبارتند از:
خرید، پذیرش، پردازش پس از برداشت و ذخیره سازی منابع غلات؛
پردازش و ذخیره سازی غلات عرضه شده توسط مشتری و عرضه محصولات نانوایی؛
تولید، فرآوری و فروش محصولات کشاورزی؛
فعالیت های تجاری، واسطه ای، تجاری؛
عمده فروشی، خرده فروشی؛
ارائه خدمات انبارداری؛
اجاره ملک.
این شرکت برای انجام انواع خاصی از فعالیت ها دارای چهار مجوز است:
1 ذخیره سازی غلات و محصولات فرآوری آن؛
2 فعالیت برای بهره برداری از شبکه های گاز شامل: نگهداری، تعمیر و بازسازی خطوط لوله گاز، سازه ها و سایر تاسیسات لازم برای بهره برداری از شبکه های گاز.
3 بهره برداری از تأسیسات تولید مواد منفجره (تاسیسات تولید خطرناک) که در آن: موادی که قادر به تشکیل مخلوط های انفجاری با اکسیژن اتمسفر یا با یکدیگر هستند (گازهای قابل اشتعال، مایعات قابل اشتعال و داغ، مواد تشکیل دهنده غبار با قابلیت تجزیه خود به خود با انفجار.
4 انجام فعالیت برای مدیریت پسماندهای خطرناک
3. تحلیل ساختار مدیریت سازمانی سازمان
ساختار سازمانی مدیریت در Vargashinsky Elevator OJSC (پیوست 3) خطی-عملکردی است و نشان دهنده سلسله مراتب مدیریت، تقسیم کار واضح و استفاده از متخصصان واجد شرایط در هر موقعیت است. بر اساس اصل وحدت توزیع دستورات است که بر اساس آن فقط یک مقام بالاتر حق صدور دستور دارد. رعایت این اصل باید وحدت مدیریت را تضمین کند.
این ساختار سازمانی در نتیجه ساختن یک دستگاه مدیریتی از بدنه های متقابل زیرمجموعه در قالب یک نردبان سلسله مراتبی شکل گرفت، یعنی هر زیردست دارای یک رهبر و رهبر دارای چندین زیردست است. عناصر ساختار حامل قدرت های مدیریتی خاصی هستند. اختیار مجموعه‌ای از حقوق و مسئولیت‌های رسمی است که برای تصمیم‌گیری مستقل،
دستور بدهد و اقدامات خاصی را در راستای منافع سازمان انجام دهد. بخش ها و کارکنان یک شرکت که وظیفه مدیریت خاصی را انجام می دهند، زیر سیستم های تولید، فنی و اقتصادی را تشکیل می دهند.
بخش های ساختاری زیر در Vargashinsky Elevator OJSC متمایز می شوند: بخش اول تولید، بخش دوم تولید، بخش خشک کردن دانه، بخش بارگیری و تخلیه، آزمایشگاه تولید و فنی، کارگاه مکانیکی، فروشگاه برق، بخش حسابداری، و امنیت شبه نظامی (نگهبان).
مدیریت کلی شرکت توسط مدیر کل انجام می شود ، او کار زیرسیستم ها و بخش های شرکت را هماهنگ می کند ، اجرای وظایف برنامه ریزی شده را به موقع سازماندهی می کند ، از عملکرد ایمن ساختمان ها ، سازه ها و محل های تولید اطمینان می دهد. سازماندهی صحیح انبارها و امکانات حمل و نقل و همچنین مدیریت صحیح فرآیند فناوری به عنوان یک کل برای شرکت.