کارت امتیازی متوازن و نقشه های استراتژی. توسعه یک نقشه استراتژیک (با استفاده از مثال یک سازمان تجاری)

ایرینا لوشچیلینا

مشاور گروه شرکت های "فناوری های نوین مدیریت"

مقاله روش شناسی ساخت و اجرای کارت امتیازی متوازن (BSC) را مورد بحث قرار می دهد. این مقاله برای تحلیلگران کسب و کار، مشاوران پیاده سازی BSC و متخصصان فناوری اطلاعات در نظر گرفته شده است.

ارزیابی نیاز به ایجاد استراتژی شرکت

در حال حاضر، برای دستیابی به موفقیت در یک محیط پویا، شرکت ها باید بتوانند به سرعت خود را با شرایط متغیر بازار وفق دهند و از رقبای خود در کیفیت، سرعت ارائه خدمات، وسعت محدوده محصول و قیمت محصولات پیشی بگیرند.

فقط دریافت سریع اطلاعات در مورد فعالیت های شرکت به مدیریت در تصمیم گیری به موقع کمک می کند. در عین حال اقدامات عملیاتی شرکت باید هماهنگ و با هدف دستیابی به اهداف بلندمدت مشخص باشد، در غیر این صورت خطر راکد ماندن وجود دارد. برای این کار، شرکت باید بتواند استراتژی خود را به درستی شناسایی کند و تمام منابع را برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود بسیج کند.

بسیاری از موارد در توسعه یک شرکت می تواند به یک استراتژی درست و واضح فرموله شده بستگی داشته باشد. درک این نکته مهم است که یک استراتژی خوب توسعه یافته تنها نیمی از نبرد است. هنوز باید با موفقیت اجرا شود.

استراتژی چگونه به نظر می رسد؟ ایده های رسمی درباره استراتژی از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. گزینه های ارائه از یک اسلاید منفرد با پنج کلمه کلیدی تا یک سند عظیم پر از جداول مختلف با عنوان "برنامه ریزی طولانی مدت" متغیر است.

بسیاری بر این باورند که محتوای استراتژی نقش کلیدی دارد و شکل ارائه در درجه دوم اهمیت قرار دارد. به تدریج، مدیران این دیدگاه را کنار می گذارند، زیرا می دانند که استراتژی ها تنها در صورتی می توانند با موفقیت اجرا شوند که توسط کارکنان شرکت درک شوند. با توصیف استراتژی به شکلی کم و بیش منظم، احتمال اجرای موفقیت آمیز آن را افزایش می دهیم.

یکی از ابزارهای ارائه فرآیند اجرای استراتژی به شکل قابل فهم، کارت امتیازی متوازن (BSC) است.

کارت امتیازی متوازن سیستمی از مدیریت استراتژیک یک شرکت است که بر اساس سنجش و ارزیابی اثربخشی آن با استفاده از مجموعه‌ای از شاخص‌های بهینه انتخاب شده است که همه جنبه‌های فعالیت‌های سازمان اعم از مالی و غیر مالی را منعکس می‌کند. نام سیستم نشان دهنده تعادل بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، شاخص های مالی و غیر مالی، پارامترهای اصلی و کمکی و همچنین عوامل خارجی و داخلی فعالیت است.

در حال حاضر، نمونه های زیادی از کاربرد موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن در عمل وجود ندارد، زیرا هنگام اجرای کارت امتیازی متوازن باید با مشکلات مختلفی مواجه شد. جدی ترین مشکلات اغلب به تفسیر نادرست روش شناسی یا مسائل سازمانی مربوط می شود. پیچیدگی توسعه یک کارت امتیازی متوازن و فقدان محصولات نرم افزاری ارزان و موثر نیز از مشکلاتی است که در اجرای عملی BSC با آن مواجه است.

اثربخشی کارت امتیازی متوازن به کیفیت اجرای آن بستگی دارد. اجرای کارت امتیازی متوازن در چهار مرحله انجام می شود:

• آماده سازی برای ساخت BSC؛
• ساخت BSC;
• BSC آبشاری;
• کنترل اجرای استراتژی

پیاده سازی روش پیاده سازی استراتژی امروزه به طور مداوم با اتوماسیون همراه است. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن، به عنوان مثال، با استفاده از مایکروسافت اکسل، یا بدون هیچ گونه پشتیبانی اطلاعاتی، تنها در مراحل اولیه پیاده سازی BSC یا در سازمان های کوچک امکان پذیر است. اگر شرکتی بخواهد یک سیستم کارت امتیازی متوازن را برای چندین بخش ساختاری پیاده‌سازی کند و به صورت دوره‌ای آنها را شفاف و تنظیم کند، بدون استفاده از مزایای فناوری اطلاعات نمی‌تواند انجام دهد.

در حال حاضر، توسعه دهندگان BSC محصولات نرم افزاری زیر را در اختیار دارند: ARIS 7.0، Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005، Business Studio 2.0.

بیایید نگاهی دقیق تر به روش توسعه و اجرای کارت امتیازی متوازن بیندازیم. برای نشان دادن مراحل اصلی ساخت کارت امتیازی متوازن، از محصول نرم افزاری Business Studio 2.0 استفاده می کنیم.

آماده شدن برای ساختن یک کارت امتیازی متوازن

در آماده سازی برای ایجاد یک BSC، لازم است یک استراتژی تدوین شود، دیدگاه ها تعریف شود و تصمیم گیری شود که یک کارت امتیازی متوازن برای کدام واحدها و سطوح سازمانی باید ایجاد شود.

مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که BSC به جای توسعه استراتژی های کاملا جدید، مفهومی برای اجرای استراتژی های موجود است. لازم است ابتدا توسعه استراتژی تکمیل شود و سپس شروع به ایجاد یک کارت امتیازی متوازن شود.

هنگام تعیین بخش هایی که کارت امتیاز متوازن برای آنها ایجاد می شود، موارد زیر باید در نظر گرفته شود: هرچه بخش های بیشتری از شرکت به صورت استراتژیک با استفاده از یک BSC مدیریت شوند، بهتر می توان اهداف مهم را از سطح بالا آبشار کرد (تجزیه، انتقال). به پایین ترها

یکی از فعالیت های مهم در تهیه یک کارت امتیازی متوازن، انتخاب دیدگاه هاست.

هر مدل توسعه استراتژی تنها زمانی می تواند ادعا کند که کامل است که حاوی پاسخ به سوالات مربوط به حوزه های مختلف فعالیت های شرکت باشد.

در صورتی که مشخص نباشد که چگونه این اهداف به دست می آیند، تنها تعیین اهداف مالی هنگام اجرای یک کارت امتیازی متوازن کافی نیست. به همین ترتیب، تعیین اهداف جدا از یکدیگر کاملاً صحیح نخواهد بود. در این حالت، روابط بین اهداف فردی و تأثیر آنها بر یکدیگر بی‌تأثیر می‌ماند. این به معنای نیاز به در نظر گرفتن تمام جنبه های مهم فعالیت های شرکت است.

در نظر گرفتن دیدگاه های مختلف هنگام شکل گیری و اجرای استراتژی از ویژگی های مفهوم کارت امتیازی متوازن و عنصر کلیدی آن است. تدوین اهداف استراتژیک، انتخاب شاخص ها و توسعه فعالیت های استراتژیک از چند منظر به منظور ارائه یک بررسی جامع از فعالیت های شرکت طراحی شده است.

برنج. 1. BSC Outlook

شرکت هایی که استراتژی خود را بیش از حد یک طرفه تدوین می کنند، لزوماً فقط به سمت امور مالی منحرف نمی شوند. شرکت هایی هستند که بیش از حد مشتری مدار هستند و اهداف مالی خود را فراموش می کنند. برخی از شرکت ها ممکن است بیش از حد فرآیند گرا باشند و به جنبه های بازار توجهی نداشته باشند. معرفی یک کارت امتیازی متوازن، به نوبه خود، تضمین می کند که دیدگاه های متعدد به طور مساوی در نظر گرفته می شوند و به جلوگیری از چنین سوگیری کمک می کند.

بر اساس تحقیقات تجربی، رابرت کاپلان و دیوید نورتون ثابت کرده اند که شرکت های موفق حداقل چهار دیدگاه را در BSC خود در نظر می گیرند (شکل 1):

• دارایی، مالیه، سرمایه گذاری؛
• مشتریان؛
• فرآیندهای کسب و کار داخلی؛
• آموزش و توسعه.

این چهار دیدگاه باید به سؤالات مختلفی پاسخ دهند، یعنی:

• چشم انداز مالی: برای دستیابی به موفقیت مالی چه نوع خودانگاره ای باید در بین سهامداران خود ایجاد کنیم؟
• دیدگاه مشتری: ما به چه نوع تصویری از خود نیاز داریم تا مشتریانمان به چشم انداز آینده خود دست پیدا کنند؟
• دیدگاه فرآیندهای کسب و کار داخلی: در کدام فرآیندهای تجاری برای جلب رضایت سهامداران و مشتریان خود باید به برتری برسیم؟
• دیدگاه یادگیری و توسعه: چگونه باید از توانایی تغییر و بهبود برای تحقق چشم انداز خود برای آینده حمایت کنیم؟

سادگی و وجود روابط منطقی واضح بین دیدگاه‌های BSC، دستیابی به درک فرآیندهای در حال وقوع در شرکت را در سطح همه مجریان ممکن می‌سازد.

ایجاد یک کارت امتیازی متوازن

در مرحله اول ساخت کارت امتیازی متوازن، یک کارت امتیازی متوازن برای یک واحد سازمانی تهیه می شود. این می تواند شرکت به عنوان یک کل، یک بخش یا بخش باشد.

در این حالت ساخت BSC با انجام مراحل زیر انجام می شود:

• تعیین اهداف استراتژیک؛
• پیوند اهداف استراتژیک با زنجیره های علت و معلولی – ساختن یک نقشه استراتژیک.
• انتخاب شاخص ها و تعیین مقادیر هدف آنها.
• توسعه فعالیت های استراتژیک.

تعیین اهداف استراتژیک کارت امتیازی متوازن

برنج. 2. اهداف استراتژیک BSC

به طور کلی، هدف توصیف وضعیت مطلوب چیزی در آینده است. این حالت را می‌توان به این صورت بیان کرد: «محصولات خود را در مدت زمان کوتاهی به مشتریان تحویل دهیم». می توانید فرمول را با استفاده از شاخص ها و مقادیر هدف آنها مشخص کنید: "زمان تحویل کمتر از 36 ساعت".

برای ایجاد یک سیستم مدیریت استراتژیک، تجزیه (تجزیه، ساختار) استراتژی شرکت به اهداف استراتژیک خاص که جنبه های مختلف استراتژیک را به تفصیل شرح می دهد، ضروری است. با ادغام اهداف فردی می توان روابط علت و معلولی بین آنها برقرار کرد تا مجموعه کامل اهداف منعکس کننده استراتژی شرکت باشد.

هر هدف استراتژیک با یکی از چشم اندازهای توسعه سازمان مرتبط است (شکل 2).

از تعریف بیش از حد اهداف استراتژیک در سطوح بالای سازمان خودداری کنید. حداکثر 25 هدف کافی خواهد بود. اهداف بسیار زیاد در کارت امتیازی نشان دهنده ناتوانی سازمان در تمرکز بر موارد مهم است و همچنین به این معنی است که اهداف تدوین شده برای سطح سازمانی که در آن کارت امتیازی در حال توسعه است استراتژیک نیستند. توسعه اهداف تاکتیکی و عملیاتی باید در سیستم های شاخص واحدهای سطوح پایین تر ساختار سازمانی مورد توجه قرار گیرد.

ساختن نقشه استراتژیک کارت امتیازی متوازن

تعریف و مستندسازی روابط علت و معلولی بین اهداف استراتژیک فردی یکی از عناصر اصلی BSC است.

روابط علت و معلولی ایجاد شده منعکس کننده وجود وابستگی بین اهداف فردی است. اهداف استراتژیک مستقل و منزوی از یکدیگر نیستند، برعکس، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند. دستیابی به یک هدف در خدمت رسیدن به هدف دیگر است و تا رسیدن به هدف اصلی سازمان. ارتباطات بین اهداف مختلف به وضوح از طریق زنجیره علت و معلول قابل مشاهده است (شکل 3). آنهایی که در تحقق هدف اصلی سهیم نباشند از بررسی خارج می شوند.

زنجیره علت و معلولی ابزار مفیدی برای برقراری ارتباط BSC با سطوح پایین سازمانی است.

نقشه استراتژیک برای نمایش گرافیکی رابطه بین اهداف استراتژیک و چشم اندازها استفاده می شود.

برنج. 3. روابط علت و معلولی اهداف استراتژیک

انتخاب شاخص های درجه دستیابی به اهداف استراتژیک

معیارهای BSC (جعبه های شکل 3) معیارهای هدف هستند. شاخص ها (شکل 4) ابزاری برای ارزیابی پیشرفت به سوی اجرای یک هدف استراتژیک هستند.

استفاده از شاخص ها به منظور مشخص کردن سیستم اهداف توسعه یافته در طول برنامه ریزی استراتژیک و قابل اندازه گیری اهداف توسعه یافته است. تنها زمانی می توان شاخص ها را شناسایی کرد که در مورد اهداف شفافیت وجود داشته باشد. انتخاب معیارهای مناسب یک موضوع ثانویه است، زیرا اگر اهداف به درستی تدوین نشود، حتی بهترین معیارها نیز به موفقیت شرکت کمک نمی کند. توصیه می شود برای هر یک از اهداف استراتژیک از دو یا سه شاخص بیشتر استفاده نکنید.

بدون مقادیر هدف، شاخص هایی که برای اندازه گیری اهداف استراتژیک طراحی شده اند بی معنی هستند. تعیین مقادیر هدف برای شاخص های مدیریتی نه تنها در هنگام توسعه یک BSC با مشکل مواجه می شود. مشکل اساسی در تعیین مقدار هدف یک شاخص خاص، یافتن سطح قابل دستیابی واقع بینانه است.

به عنوان یک قاعده، یک کارت امتیازی متوازن برای دوره ای مطابق با دوره برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت (3-5 سال) ایجاد می شود. در عین حال، مقادیر هدف برای دوره بلندمدت از شاخص های معوق (شاخص هایی که اهداف نهایی استراتژی شرکت را نشان می دهد) تعیین می شود. از آنجایی که این استراتژی در سال جاری اجرا می شود، مقادیر هدف نیز برای دوره میان مدت (1 ساله) - برای شاخص های پیشرو (شاخص هایی که تغییرات آنها در طول زمان در یک دوره زمانی کوتاه رخ می دهد) تعیین می شود. به این ترتیب یک سیستم متعادل از شاخص ها برای اهداف بلند مدت و کوتاه مدت حاصل می شود.

در سیستم Business Studio 2.0، محتوای برنامه‌های کوتاه‌مدت بر اساس دوره‌ها (ربع، ماه، هفته، روز) به تفصیل بیان می‌شود و در قالب مقادیر شاخص برنامه‌ریزی شده بیان می‌شود. شاخص ها و مقادیر هدف آنها (مقادیر برنامه ریزی شده برای دستیابی) سیگنال های به موقع را بر اساس انحراف از وضعیت واقعی امور از برنامه ریزی شده به مدیریت ارائه می دهد، یعنی نتایج کمی واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده مقایسه می شود. .

بنابراین، یک شاخص متری است که میزان دستیابی به یک هدف را نشان می دهد. با این حال، ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی یک فرآیند تجاری نیز هست. شاخص‌ها هم برای ارزیابی اثربخشی فرآیندها و هم برای ارزیابی درجه دستیابی به هدف به طور همزمان عمل می‌کنند.

برنج. 4 نشانگر BSC

فعالیت های استراتژیک برای دستیابی به اهداف استراتژیک

دستیابی به اهداف استراتژیک مستلزم اجرای فعالیت های استراتژیک مرتبط است. "فعالیت های استراتژیک" یک اصطلاح کلی برای کلیه فعالیت ها، پروژه ها، برنامه ها و ابتکاراتی است که برای دستیابی به اهداف استراتژیک اجرا می شوند.

سازماندهی پروژه های یک شرکت با توجه به اهداف یک سیستم متوازن باعث ایجاد وضوح در درک چگونگی کمک یک پروژه خاص به دستیابی به اهداف استراتژیک می شود. اگر پروژه ها سهم قابل توجهی در دستیابی به اهداف استراتژیک نداشته باشند، باید بررسی شوند تا ببینیم چگونه در دستیابی به اهداف اساسی نقش دارند. اگر یک اقدام استراتژیک خاص سهم قابل توجهی در دستیابی به اهداف اساسی نداشته باشد، نیاز به اجرای آن بسیار مشکوک است.

کارت امتیازی متوازن آبشاری

آبشاری منجر به بهبود کیفیت مدیریت استراتژیک در واحدهای سازمانی درگیر در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن می شود، زیرا اهداف و فعالیت های استراتژیک از واحدهای سطح بالاتر می توانند به طور مداوم به BSC واحدهای سازمانی پایین تر منتقل شوند - این یکپارچگی عمودی اهداف است.

هنگام آبشاری، استراتژی مشخص شده در کارت امتیازی متوازن شرکتی برای همه سطوح مدیریت اعمال می شود. سپس اهداف استراتژیک، معیارها، اهداف و اقدامات بهبودی در بخش ها و تیم ها تطبیق داده می شوند. یعنی کارت امتیازی متوازن شرکتی باید به BSC بخش‌ها، بخش‌ها و برنامه‌های کاری فردی کارکنان مرتبط باشد. بر اساس BSC بخش خود، هر بخش BSC خود را توسعه می دهد که باید با BSC شرکت سازگار باشد. سپس با مشارکت رئیس بخش، هر کارمند برنامه کاری فردی خود را تدوین می کند. این طرح بیشتر بر دستیابی به نتایج ملموس در محل کار متمرکز است تا تمرکز بر تکالیف یا فعالیت های بهبود.

بنابراین، هنگام آبشاری، پلی بین سطوح متوالی سلسله مراتب ایجاد می شود، که استراتژی شرکت به طور متوالی پایین می آید.

کنترل اجرای استراتژی

برای بهبود کارت امتیازی متوازن، مدیریت ارشد و افراد مسئول باید به طور مستمر عملکرد سازمان را تحلیل و ارزیابی کنند.

اهداف استراتژیک با درجه بالایی از ارتباط با شرکت مشخص می شوند و این ارتباط باید حداقل سالانه ارزیابی شود. در این مورد ارزیابی لازم است:

• آیا شاخص های انتخاب شده برای ارزیابی میزان دستیابی به اهداف توسعه یافته مناسب هستند؟
• محاسبه مقادیر شاخص چقدر آسان است؟
• آیا واحد ساختاری به مقادیر هدف شاخص های توسعه یافته دست یافته است؟
• آیا مقادیر هدف شاخص های بخش های بالاتر محقق شده است؟
• واحد ساختاری مورد نظر چه سهمی در دستیابی به اهداف سطوح بالا دارد؟

ارزیابی شاخص ها در درجه اول در مورد درک امکان محاسبه ارزش واقعی یک شاخص بر اساس داده های دوره گزارش است. علاوه بر این، لازم است مقایسه های برنامه ای-واقعی بر اساس مقادیر شاخص های توسعه یافته با روشن شدن دلایل انحراف انجام شود. چنین تحلیلی با تعدیل مقدار هدف شاخص یا توسعه اقدامات اصلاحی با هدف دستیابی به مقدار هدف قبلاً تعیین شده همراه است.

سطح پایین تر BSC همیشه باید برای کمک به اهداف سطح بالاتر ارزیابی شود.

علاوه بر این، توصیه می شود مقادیر هدف شاخص ها را برای مدت طولانی پیش بینی کنید.

یک شرکت در نتیجه اجرای یک کارت امتیازی متوازن چه چیزی به دست می آورد؟

اجازه دهید برخی از نتایج میانی را خلاصه کنیم. یک شرکت در نتیجه توصیف استراتژی و اجرای مداوم آن با استفاده از متدولوژی کارت امتیازی متوازن چه چیزی دریافت می کند؟ اولین و مهمترین چیز این است که تلاش ها را بر روی مناطقی متمرکز کنید که از نظر استراتژیک برای شرکت مهم هستند. هدف اصلی شرکت تعیین شد، ابزارهای دستیابی به آن (اهداف استراتژیک) مشخص شد و اهداف در بخش‌ها تقسیم شدند. نتیجه دوم، بر این اساس، وجود اهداف استراتژیک برای هر بخش است - یعنی همه می دانند که چه کاری باید انجام شود. سومین نتیجه، توانایی درک واضح اثربخشی اقدامات است. وجود شاخص هایی برای هر هدف از دستیابی به آن به هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند اجازه می دهد تا نقش خود را در اجرای استراتژی شرکت درک کنند. و در نهایت، چهارمین نتیجه، کنترل و مدیریت پذیری فرآیند اجرای استراتژی از بالا به پایین است. یک شرکت در دست رهبران خود به ابزاری مؤثر برای دستیابی به هدف خود تبدیل می شود.

مزایای کامپیوتر نسبت به مداد و کاغذ

تمام موارد ذکر شده در بالا بدون استفاده از هرگونه اتوماسیون کاملاً قابل دستیابی است. علاوه بر این، تعدادی از کسب‌وکارهای موفق از روش‌های مشابه در اواخر قرن نوزدهم استفاده کردند، زمانی که فناوری رایانه به اندازه امروز پیشرفته نبود. سوال دیگر این است که آیا کار با مداد و کاغذ راحت است و آیا اتوماسیون در مرحله ای کارایی اجرای استراتژی را افزایش می دهد؟ البته مداد و کاغذ فقط یک نماد هستند. جمع آوری و پردازش برخی از اندیکاتورها حداقل با استفاده از همان Microsoft Excel کاملاً امکان پذیر است. با این حال، اهداف ممکن است تغییر کنند، اهمیت برخی از شاخص‌ها پس از آزمون زمان بیش از حد برآورد می‌شود، برخی از عناصری که ما آنها را بی‌اهمیت می‌دانستیم شروع به ایفای نقش قوی می‌کنند... رهبر باید بتواند به تغییرات پاسخ دهد و ایجاد کند. در سریع ترین زمان ممکن برنامه او را تغییر می دهد - بالاخره هر قدمی که در جهت اشتباه انجام شود ما را از هدف دور می کند.

به عنوان یک قاعده، مشکل اصلی شرکت‌هایی که تصمیم به اجرای این روش پیاده‌سازی استراتژی دارند، نحوه خودکارسازی ایجاد درختی از اهداف و شاخص‌ها یا ساختن یک نقشه استراتژیک نیست، بلکه این است که چگونه به طور خودکار به طور مداوم به BSC اطلاعات تازه ارائه کنند. داده ها را در حالت کار نگه دارید. بدون این، کنترل عملیاتی بر اجرای استراتژی غیرممکن است. به عنوان مثال، می‌توانید از مکانیزم جمع‌آوری مقادیر شاخص با استفاده از پست‌ها استفاده کنید که در محصول نرم‌افزار Business Studio 2.0 پیاده‌سازی شده است (شکل 5). ابزار جمع‌آوری مقادیر نشانگر موجود در سیستم اطلاعاتی، فایل‌های مایکروسافت اکسل هستند که به صورت خودکار برای اجراکنندگان ارسال می‌شوند و سپس به سیستم وارد می‌شوند.

برای هر فردی که مسئول وارد کردن مقادیر شاخص به سیستم است، یک نامه پویا با دستورالعمل پر کردن جدول گزارش ایجاد می شود. سیستم Business Studio 2.0 همه شاخص‌ها را برای یک فرد مشخص می‌یابد و یک فایل مایکروسافت اکسل حاوی جدولی با شاخص‌هایی تولید می‌کند که این فرد مسئول وارد کردن مقادیر است. این فایل به نامه پیوست می شود و سپس این نامه ها به همراه فایل به آدرس الکترونیکی (ایمیل) فرد ذخیره شده در دایرکتوری سیستم ارسال می شود.

برنج. 5. مکانیزم برای جمع آوری مقادیر شاخص با استفاده از پست

در مرحله بعد، افراد فایل ها را با مقادیر واقعی نشانگرها پر می کنند و آنها را در یک پوشه خاص در سرور فایل قرار می دهند یا برای مدیر سیستم ارسال می کنند. سیستم به طور خودکار فایل ها را از پوشه می خواند و آنها را در پایگاه داده خود آپلود می کند.

این مرحله جمع آوری مقادیر شاخص را کامل می کند.

کارت امتیازی متوازن، مانند هر ابزار مدیریت دیگری، باید با توسعه شرکت و تغییر محیط خارجی تنظیم شود. محیطی که یک شرکت در آن فعالیت می کند معمولاً بسیار پویا است که منجر به تعدیل در اهداف استراتژیک می شود. و این به نوبه خود مستلزم به روز رسانی مداوم شاخص ها برای دستیابی به این اهداف است. با این حال، در اغلب موارد این اتفاق نمی افتد، که باعث می شود کارت امتیازی متوازن در بهترین حالت، اگر کاملا مضر نباشد، غیر قابل اجرا باشد.

مقادیر شاخص جمع آوری شده باید برای تجزیه و تحلیل در اختیار ذینفعان قرار گیرد. برای انجام این کار، سیستم شامل مجموعه ای از گزارش های از پیش تنظیم شده است که در صورت لزوم می توان آنها را تغییر داد یا با گزارش های جدید تکمیل کرد. مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی شاخص های فردی در گزارش های BSC در طول زمان برای چندین دوره ارائه می شود. کاربر می تواند دوره تجزیه و تحلیل را در تنظیمات سیستم Business Studio 2.0 انتخاب کند.

رقابت شدیدی که در آن شرکت‌های مدرن زندگی و فعالیت می‌کنند، نیاز به بهبود کارایی هر جنبه از فعالیت‌های شرکت را دیکته می‌کند. فعالیت های مدیریتی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. یک مدیر مانند هر کارمند دیگری برای کار خود به ابزار نیاز دارد. تکنیکی که توضیح دادیم به همان اندازه که موثر است پیچیده نیست و در دسترس بودن ابزارهای نرم افزاری برای اجرای آن به شما امکان می دهد این کار را در زمان واقعی انجام دهید.

کارت های استراتژیک- بیان استراتژی و اهداف استراتژیک در هر سطح از مدیریت شرکت. برای اجرا و کنترل استراتژی، تنظیم اهداف استراتژیک (تعیین هدف) استفاده می شود.

این اصطلاح در انگلیسی است نقشه استراتژی

نقشه استراتژی یک نمودار یا نقشه ای است که استراتژی را به عنوان مجموعه ای از اهداف استراتژیک و روابط علت و معلولی بین آنها توصیف می کند (مدل های تجاری را رجوع کنید). اگر استراتژی را نتوان به روشی ساده و در دسترس توصیف کرد، نمی‌توان امیدوار بود که آن را پیاده‌سازی کند. نقشه استراتژی چارچوبی را برای ارائه و توضیح منطقی و واضح استراتژی فراهم می‌کند و آن را از یک سند به ندرت استفاده می‌شود که در پوشه‌ای غبارآلود پنهان شده است، به یک برنامه عملیاتی تبدیل می‌شود.

چرا نقشه های استراتژی مورد نیاز است؟

نقشه‌های استراتژیک از این جهت مفید هستند که تضادهای اصلی در فعالیت‌های سازمان‌های مدرن، یعنی ناسازگاری‌های بین آنها را از بین می‌برند.

اهداف کوتاه مدت و بلند مدت
اهداف کوتاه مدت عمدتاً به فرآیندهای تجاری، تولید و فعالیت های مالی شرکت، روابط با تامین کنندگان، مصرف کنندگان و رقبا مربوط می شود. اهداف بلند مدت معمولاً چندان مشخص و تعریف نشده اند، اما در هر صورت برای درآمدزایی در آینده طراحی شده اند.
نقشه های استراتژی ابزاری است که می تواند برای ارتباط اهداف کوتاه مدت با فعالیت ها، ماموریت و استراتژی بلند مدت یک سازمان استفاده شود.

علاوه بر این، شایان ذکر است که مفهوم چشم‌اندازهای بلندمدت یک پدیده بسیار فضایی در زمان است. زیرا تلاش‌هایی که امروز یک شرکت برای بهبود وضعیت مالی خود انجام می‌دهد، فقط پس فردا می‌تواند نتایج آشکاری به همراه داشته باشد.» این عبارت گویا که از کتاب "نقشه های استراتژیک" نوشته رابرت کاپلان و نورتون دیوید گرفته شده است، تنها تایید می کند که نقشه های استراتژیک سه بعد زمانی را منعکس می کنند: گذشته، حال و آینده.
با کمک نقشه های استراتژیک می توانید نشان دهید که مدیران سازمان ها چه مسئولیتی دارند و همچنین معیارهای مشخصی از عملکرد سازمان ارائه دهید.
در نتیجه استفاده از نقشه های استراتژیک، میدان دید مدیریت شرکت گسترش می یابد که امکان افزایش تعداد شاخص های کنترل شده را فراهم می کند.

نقش نقشه های راهبردی در دستیابی به تعادل شاخص ها

نقشه های استراتژیک چهار جنبه اصلی فعالیت های یک سازمان به نام های: اهداف استراتژیک، مشوق ها، شاخص ها، اهداف و اهداف کوتاه مدت را ترکیب می کند که نشان می دهد:
1) جنبه های روابط با مصرف کننده: شرکت در حال حاضر باید چه تصویری در چشم مصرف کنندگان داشته باشد تا بتواند رسالت خود را محقق کند؟
2) جنبه فعالیت های مالی، یعنی تجزیه و تحلیل و جمع بندی دوره های گذشته.
3) جنبه سازماندهی فرآیندهای کسب و کار داخلی: شرکت در این مرحله از توسعه چه عملیات تجاری با اولویت را باید بهبود بخشد تا رضایت مصرف کنندگان و سهامداران خود را جلب کند؟
4) جنبه آموزش و توسعه: چگونه یک شرکت باید با شرایط متغیر در آینده سازگار شود و عملیات خود را بهبود بخشد؟

روش تالیف

یکی از متداول ترین روش ها در عمل مدیریت برای ساختن نقشه های استراتژیک کسب و کار متعلق به اقتصاددانان آمریکایی رابرت کاپلان و دیوید نورتون است.

روش - الگوریتم کامپایلطبق SSP این است:

مرحله 1 تعیین اهداف استراتژیک و بسیج تیم اجرایی و سازمان برای تغییر است.

مرحله 2 - ترجمه استراتژی به زبان عملیاتی، یعنی به قالب نقشه استراتژیک، BSC، سیستم شاخص های هدف، مجموعه ابتکارات استراتژیک، تخصیص مسئولیت.

مرحله 3 - استقرار استراتژی در سطح SBU و واحدهای عملکردی.

مرحله چهارم – پخش و تبیین استراتژی در سازمان، پیوند اهداف و شاخص های شخصی کارکنان با استراتژی سازمان، تشکیل یک سیستم انگیزشی.

مرحله 5 - قرار دادن تمام منابع و فرآیندها در راستای استراتژیک، ایجاد شرایطی که تحت آن کار بر روی استراتژی و اجرای آن یک فرآیند مستمر باشد.

مکانیزم کارت استراتژی

از آنجایی که نقشه های استراتژیک امری ملموس و ملموس هستند، باید در نظر داشت که فرآیند ایجاد آنها به زمان معینی نیاز دارد. اگر در مورد این کارت ها به عنوان دارایی مادی شرکت صحبت کنیم، آنها نشان دهنده مالکیت معنوی، جمع آوری و ساختاردهی اطلاعات خاص هستند که اغلب به شکل یک برنامه رایانه ای است که متعاقباً توسط کارمندان شرکت استفاده می شود.
طبیعتاً برای تهیه نقشه های استراتژیک پاسخ و راه حلی برای سؤالات زیر لازم است:

• چه اهدافی باید تعیین شود، چگونه به هم مرتبط هستند و ابتدا باید به چه مواردی توجه ویژه داشته باشید؟
• انجام مطالعات تحلیلی لازم،
• استفاده از ابزارهای مختلف تحلیل استراتژیک
• توسعه روش های تجسم. نقشه های استراتژیک با کیفیت بالا باید ظاهری جمع و جور، بدون اضافه بار اطلاعات، با طرح رنگی واضح داشته باشند، الزامات منطق، وجود روندها و ضرایب وزنی را با مجموعه ای بصری از سیگنال ها برآورده کنند.

پنجره نمودارنقشه استراتژیک را می توان با دوبار کلیک کردن روی دکمه سمت چپ ماوس روی نقشه استراتژیک باز کرد ناوبریا با کلیک بر روی دکمه نوار ابزار ناوبر. درباره کار با نوار ابزار بیشتر بیاموزید پنجره های نموداردر فصل شرح داده شده است.

عناصر گرافیکی استفاده شده

عناصر نمودار نقشه استراتژی را می توان با استفاده از دکمه های موجود در پالت عناصر به نمودار اضافه کرد پنجره های نمودار. شرح هدف دکمه های پالت عناصر در جدول 1 آورده شده است.

دکمه	هدف
	افزودن یک فلش جدید
	اضافه کردن پاورقی به عنوان یک نظر اضافی برای عنصر نمودار استفاده می شود (نگاه کنید به).
	افزودن یک هدف موجود پنجره ای برای انتخاب یک شی از فهرست "Targets" باز می شود.
	اضافه کردن یک شاخص موجود پنجره ای برای انتخاب یک شی از فهرست "Indicators" باز می شود.

جدول 1. دکمه های پالت عناصر پنجره نمودار نقشه استراتژیک

کار با نمودار نقشه استراتژی

نمودار نقشه استراتژی، چشم انداز ها را به ردیف هایی تقسیم می کند که در آن اهداف قرار می گیرند. عنوان نمودار یک فیلد با نام نقشه استراتژیک و یک قسمت خدماتی نمودار را نشان می دهد (شکل 1).

شکل 1. نمودار نقشه استراتژی

برای افزودن پرسپکتیو به نمودار، شی مناسب را از کتاب مرجع دیدگاه های نقشه استراتژیک بکشید ( ناوبر→ برگه مدیریت ← اهداف و شاخص ها ← دیدگاه های نقشه استراتژیک). اطلاعات بیشتر در مورد کشیدن اشیاء بر روی نمودار در مقاله توضیح داده شده است.

مسیرهای پرسپکتیو روی یک نمودار را می توان به صورت افقی یا عمودی قرار داد (طرح افقی توصیه می شود). روش مکان در پنجره انتخاب می شود بلوک دیاگرام عملکردی، که با اضافه کردن اولین پرسپکتیو به نمودار یک بار باز می شود (شکل 2).

شکل 2. پنجره بلوک دیاگرام عملکردی

برای درج یک مسیر پرسپکتیو نقشه استراتژی بین دو مسیر موجود در نمودار، ماوس خود را درست بالای خطی که مسیرهای پرسپکتیو را از هم جدا می کند، نگه دارید و روی مثلث آبی که ظاهر می شود کلیک کنید (فقط MS Visio 2010). در پنجره ای که باز می شود، چشم اندازی را که می خواهید به نمودار خود اضافه کنید، انتخاب کنید.

یک مسیر پرسپکتیو جدید را می توان با استفاده از موارد منوی زمینه نام تراک نمودار (فقط MS Visio 2010) به یک نمودار اضافه کرد. برای نمودارهایی با جهت های مسیر افقی، این آیتم های منو نامیده می شوند قبلاً «Track» را وارد کنیدو "Track" را بعد از آن درج کنیدو برای نمودارهایی با جهت مسیر عمودی - قبل از درج "Track (عمودی)".و "Track (عمودی)" را بعد از آن درج کنید.

برای افزودن یک هدف به نمودار، هدف را از کتاب مرجع «اهداف» بکشید. ناوبر پنجره های نمودارنقشه استراتژیک با کلیک بر روی این دکمه، پنجره ای برای انتخاب هدف از فهرست "Targets" باز می شود.

برای افزودن نشانگر به نمودار، نشانگر را از کتاب مرجع «شاخص‌ها» بکشید. ناوبر(نگاه کنید به) یا از دکمه روی پالت عناصر استفاده کنید پنجره های نمودارنقشه استراتژیک با کلیک بر روی این دکمه، پنجره ای برای انتخاب یک نشانگر از فهرست "Indicators" باز می شود.

در نمودار نقشه استراتژی، هدف به صورت بیضی نشان داده می شود. یک هدف را می توان در ردیف پرسپکتیو که به آن تعلق دارد قرار داد. در این حالت، پارامتر "چشم انداز استراتژیک" هدف به طور خودکار پر می شود. هنگامی که هدفی را از یک مسیر پرسپکتیو به مسیر پرسپکتیو دیگر منتقل می کنید، مقدار این پارامتر تغییر می کند.

در نمودار نقشه استراتژی، نشانگر به صورت مستطیل نمایش داده می شود.

اندازه عناصر هدف و شاخص در نمودار را می توان با استفاده از برچسب های روی لبه های عنصر انتخاب شده تغییر داد (نگاه کنید به).

هدف و نشانگر روی نمودار را می توان با استفاده از آیتم منوی زمینه جایگزین کرد تغییر شی.

روابط بین اهداف و شاخص ها در نمودار نقشه استراتژیک

اتصالات در نمودار نقشه استراتژی با فلش نشان داده می شوند. با استفاده از دکمه می توانید یک فلش به نمودار اضافه کنید. فلش ایجاد شده روی نمودار هنوز ارتباطی بین اشیا نیست و خاصیت ندارد. پس از اتصال دو سر فلش به عناصر روی نمودار (شکل 3) و پس از ذخیره نمودار، یک رابطه شی ایجاد می شود.

شکل 3: چسباندن یک فلش به یک هدف

هنگامی که نمودار ذخیره می شود، تمام اتصالات جدید در پایگاه داده ذخیره می شوند. این اتصالات در برگه های مربوطه قابل مشاهده خواهند بود پنجره خواصاهداف و معیارها و برای چنین رابطه ای، گزینه Chart نام نموداری را که به آن تعلق دارد نمایش می دهد.

قوانین ایجاد اتصالات در نمودار نقشه استراتژی:

ارتباطات می تواند در داخل و خارج از هدف حرکت کند.

اتصال فقط می تواند نشانگر را ترک کند، اما نمی تواند وارد آن شود.

یک پیوند نمی تواند یک شی را به هم متصل کند.

اتصالات در نمودار می توانند دو نوع باشند: اتصالات نشانگر و اتصالات هدف.

اتصالات نشانگر- اینها ارتباط بین شاخص ها و اهداف هستند. این اتصالات نمایش داده می شوند:

V پنجره خواصاهداف روی برگه شاخص ها;

V پنجره خواصنشانگر روی برگه اهداف.

ارتباطات هدف- اینها ارتباط بین اهداف و اهداف هستند. به عنوان مثال، در نمودار نقشه استراتژی، هدف 1 و هدف 2 توسط یک فلش از هدف 2 به هدف 1 به هم متصل می شوند. ارتباط بین اهداف "هدف 1" و "هدف 2" نمایش داده می شود:

V پنجره خواصاهداف "هدف 1" در برگه بستگی به اهداف دارد;

V پنجره خواصاهداف "هدف 2" در برگه بر اهداف تأثیر می گذارد.

برای ارتباط یک شاخص با یک هدف یا یک هدف با یک هدف، پارامتر "قدرت تاثیر" را پر کنید و میزان تأثیر شاخص را بر روی هدف یا اهداف روی هدف را نشان دهید (تأثیر بسیار ضعیف، تأثیر ضعیف، تأثیر عادی. ، نفوذ قوی، نفوذ بسیار قوی). پس از ایجاد رابطه، مقدار پیش فرض این پارامتر روی Normal Influence تنظیم می شود. که در پنجره خواصاتصال، مقدار پارامتر "قدرت نفوذ" را می توان تغییر داد. بازکردن ویژگی های ویندوزاتصال مورد کلیک کنید ویژگی های شیدر منوی زمینه فلشی که این رابطه را در نمودار نشان می دهد، یا فلش را انتخاب کنید و روی دکمه نوار ابزار کلیک کنید. پنجره های نمودار. هنگامی که مقدار پارامتر "قدرت تاثیر" را تغییر می دهید، ضخامت فلشی که این رابطه را در نمودار نشان می دهد تغییر می کند (شکل 4).

شکل 4. رابطه بین ضخامت فلش و مقدار پارامتر "قدرت تاثیر"

اطلاعات بیشتر در مورد تغییر گرافیکی پیکان در مقاله توضیح داده شده است.

رنگ فلش را می توان با استفاده از آیتم منوی زمینه تغییر داد خط (پیکان منوی زمینه → قالب → خط) (Shift+F3). درباره هدف آیتم های منوی زمینه بیشتر بدانید پنجره های نموداردر مقاله شرح داده شده است.

توجه!

عدد اختصاص داده شده به مقدار پارامتر "قدرت نفوذ" در ارتباط با شاخص و هدف در محاسبه ارزیابی دستیابی به هدف نقش دارد (توضیحات دقیق تر در مقاله → ارائه شده است). در تمام اتصالات یک شاخص با یک هدف (مثلاً ارتباط بین یک شاخص و یک هدف ممکن است در نقشه های استراتژیک مختلف وجود داشته باشد)، قدرت تأثیرگذاری باید یکسان باشد. اگر نیروهای نفوذ در اتصالات یک شاخص با یک هدف متفاوت باشد، محاسبه ارزیابی دستیابی به این هدف نادرست خواهد بود.

نقشه استراتژیکچگونه این سند به همه کارکنان کمک می کند تا استراتژی توسعه ساختار شرکت، اهداف، روابط علت و معلولی بین آنها، کارت امتیازی متوازن مورد استفاده، مکان، نقش و وظایف کارکنان خاص در اجرای استراتژی را تجسم و درک کنند. . نقشه استراتژیک توسعه یافته همچنین به شما امکان می دهد دقیقاً نحوه اجرای استراتژی را تجسم کنید که آن را "شفاف" می کند. توسعه نقشه های استراتژیک در عمل در سطوح مختلف انجام می شود (بخش های فردی، کارکنان و غیره. نمایش گرافیکی یک سیستم اهداف، ساخت روابط علت و معلولی بین اهداف (هم در طرح ریزی و هم بین آنها) مهمترین ویژگی شناسایی مفهوم BSC است. الگوها (نقشه های استراتژی پایه)برای صنایع مختلف و استراتژی های شرکتی، توصیه می شود که توسعه یابد نقشه های استراتژیک اساسی (به اصطلاح "الگو")به ویژه، برای شرکت هایی که بخشی از ساختار یکپارچه شرکتی (ICS) به عنوان واحدهای تجاری استراتژیک هستند (به عنوان مثال، شرکت های تابعه و شرکت های نوه). موضوع استراتژیک- این مجموعه ای از اهداف و شاخص های آنها است که به یکدیگر نزدیک هستند، یعنی. تثبیت آنها مضامین به شما این امکان را می‌دهند که استراتژی کلی را به شکلی در دسترس‌تر ارائه دهید و میزان اطلاعات منعکس‌شده در یک نقشه استراتژیک را کاهش دهید. نمونه هایی از اهداف استراتژیکنمونه هایی از اهداف مالی: رشد سود. افزایش جریان نقدی خالص؛ افزایش سودآوری؛ کاهش هزینه؛ دستیابی به رهبری در بازار صنعت از نظر فروش به ازای هر کارمند؛ افزایش بازده حقوق صاحبان سهام و غیره به عنوان یک قاعده، اهداف مالی در BSC در خط مقدم قرار دارند درخت هدف شرکتی. اهداف: مشتریانمثال: افزایش رضایت مشتری؛ به حداقل رساندن تعداد مشتریان از دست رفته (عمدتاً مشتریان بزرگ)؛ افزایش سودآوری عملیات با مشتریان; گسترش پایگاه مشتری (در درجه اول به دلیل مشتریان بزرگ شرکتی)؛ گسترش بازار - تبدیل شدن به رهبر آن در انواع جدید محصولات (خدمات)؛ دستیابی به سهم بازار معینی در بخش های هدف اهداف: فرآیندهای کسب و کار داخلی.مثال: کوتاه کردن چرخه تولید. کاهش سطح (اندازه) موجودی ها؛ اطمینان از "کیفیت کلی"؛ به حداقل رساندن بازگشت محصول (فراموش) و غیره اهداف: آموزش و توسعه.مثالها: ایجاد پرسنل بسیار ماهر. به حداقل رساندن جابجایی کارکنان؛ کارکنان را حفظ کند BSC (BSC) مکانیزمی است برای تبدیل استراتژی های ساختار شرکت به دنباله ای خاص از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده (در تمام سطوح مدیریت).

47. استفاده از شاخص های kpi به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک و اجرای استراتژی.

KPI ها بیانی قابل اندازه گیری دارند . اجازه: 1) نظارت بر پیشرفت استراتژی و تنظیم آن مطابق با شرایط متغیر. 2) برنامه ریزی و ارزیابی اجرای بودجه و فعالیت های هر یک از کارکنان. ایجاد سلسله مراتبی از شاخص ها برای هر "سبد" ("پیش بینی") و در رابطه با هر سطح از ساختار مدیریت سازمانی مهم است. ایده اصلی سیستمی از شاخص های کلیدی عملکرد برای کل شرکتشامل شناسایی واضح و رسمی عوامل اصلی تعیین کننده نتایج تجاری، جزئیات آنها برای هر سطح مدیریت و تعیین وظایف خاص برای مدیران خاص برای اطمینان از اجرای آنها است. الزامات به سیستم KPI: هر شاخص باید به وضوح تعریف شود. شاخص ها و استانداردها باید قابل دستیابی باشند: هدف باید واقع بینانه باشد، اما در عین حال مشوق باشد. این شاخص باید به عهده افرادی باشد که ارزیابی می شوند. شاخص باید معنی دار باشد. شاخص‌ها می‌توانند برای کل شرکت عمومی باشند، یعنی «مرتبط» با هدف شرکت، و خاص برای هر بخش، یعنی. "مرتبط" با اهداف واحد. انگیزه کارکنان هنگام استفاده از KPI ها، سیستم انگیزش روشن و شفاف می شود: از آنجایی که ارزش های برنامه ریزی شده و واقعی ثبت می شوند، برای مدیر روشن است که چرا و چگونه کارمند را برانگیزد. او به نوبه خود به خوبی درک می کند که تحت چه شرایطی و چه پاداشی دریافت می کند و برای چه چیزی مجازات می شود.

نمونه هایی از شاخص ها شاخص ها: امور مالیشاخص های مختلف سود (سود خالص، سود ناخالص و غیره)؛ شاخص های مختلف سودآوری (ROE، ROA، ROI، و غیره)؛ شاخص های نقدینگی (نسبت جاری، نسبت نقدینگی مطلق و غیره)؛ شاخص های فعالیت تجاری (به عنوان مثال، نسبت گردش دارایی، نسبت گردش حساب های دریافتنی، و غیره)؛ شاخص های ساختار سرمایه، پرداخت بدهی، ثبات مالی؛ شاخص های ارزش بازار شاخص های غیر مالی: مشتریانکیفیت و سرعت خدمات؛ به موقع بودن تحویل؛ رضایت مشتری؛ سهم بازار کنترل شده؛ تعداد مشتریان (انتقال به رقبا و انتقال از رقبا)، رشد فروش به دلیل مشتریان جدید (مصرف کنندگان)؛ سهم مشتریان تکراری و غیره شاخص های غیر مالی: فرآیندهاتداوم فرآیندها؛ افزایش کارایی فرآیندهای داخلی؛ افزایش ظرفیت تولید؛ بهبود کیفیت و غیره شاخص های غیر مالی: آموزش و توسعهتعداد متقاضیان برای جای خالی؛ هزینه های آموزشی برای دوره به ازای هر کارمند؛ انضباط؛ متوسط ​​سابقه کار؛ میانگین نرخ جابجایی کارکنان برای دوره؛ رضایت کارکنان؛ افزایش بهره وری نیروی کار؛ تعداد پیشنهادات نوآوری به ازای هر کارمند؛ سهم کارکنانی که در دوره گزارش تحت بازآموزی قرار گرفتند و غیره.

نقش و اهمیت مدیریت استراتژیک. انواع استراتژی ها و ویژگی های آنها. تاریخچه ایجاد و توسعه سازمان. تاثیر فصلی بر سود سطح رقابت در صنعت تهیه نقشه راهبردی آژانس مسافرتی "ویند رز".

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

موسسه آموزشی بودجه ایالتی فدرال

آموزش عالی حرفه ای

"دانشگاه دولتی فناوری و مدیریت مسکو به نام K.G. رازوموفسکی"

(FSBEI HPE MSUTU به نام K.G. RAZUMOVSKY)

موسسه مدیریت

بخش مدیریت

کار دوره

در رشته "مدیریت استراتژیک"

در مورد موضوع: "توسعه نقشه استراتژیک (با استفاده از مثال یک سازمان تجاری)"

معرفی

1.2 انواع استراتژی

2.2 تجزیه و تحلیل SWOT

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

مدیریت استراتژیک بخشی جدایی ناپذیر از زندگی ما در حال حاضر است. مدیریت از انگلیسی ترجمه شده به معنای مدیریت یا سازمان است. مدیریت یک سیستم مدیریت برنامه محور، برنامه ریزی جاری و بلند مدت برای سازمان تولید و فروش محصولات است.

مدیریت استراتژیک یک جهت بلندمدت توسعه یک سازمان است که بر عوامل محیط داخلی و خارجی تأثیر می گذارد و سازمان را به هدف خود می رساند. این نه تنها شامل تعیین مسیر اصلی فعالیت های شرکت، بلکه افزایش انگیزه کارکنان سازمان نیز می شود. این یک چشم انداز روشن از مدیریت سازمان در مورد وضعیت آینده سازمان و راه های رسیدن به این وضعیت است.

در شرایط رقابت شدید و وضعیتی که به سرعت در حال تغییر است، شرکت‌ها نه تنها باید بر وضعیت داخلی امور تمرکز کنند، بلکه باید یک استراتژی رفتاری بلندمدت ایجاد کنند که به آنها اجازه می‌دهد تا با تغییراتی که در محیط خارجی اتفاق می‌افتد همگام شوند. تسریع تغییرات در محیط، ظهور تقاضاهای جدید و تغییر موقعیت مصرف کنندگان، افزایش رقابت برای منابع، بین المللی شدن تجارت، ظهور فرصت های تجاری غیرمنتظره جدید که با پیشرفت علم و فناوری باز شده است. همچنین توسعه شبکه‌های اطلاعاتی که انتشار و دریافت سریع اطلاعات را ممکن می‌سازد، دسترسی گسترده به فناوری‌های مدرن، تغییر نقش منابع انسانی و همچنین تعدادی از شرایط منجر به افزایش ناگهانی اهمیت مدیریت استراتژیک.

هیچ استراتژی مشترکی برای همه شرکت ها وجود ندارد، همانطور که مدیریت استراتژیک عمومی جهانی وجود ندارد. هر شرکتی در نوع خود منحصر به فرد است و در نتیجه فرآیند توسعه استراتژی برای هر شرکت منحصر به فرد است، زیرا این بستگی به موقعیت شرکت در بازار، پویایی شکل گیری، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی های کالایی که تولید می کند یا خدمات ارائه شده، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و بسیاری دلایل دیگر دارد. . همچنین برخی از عوامل اساسی وجود دارد که به ما اجازه می دهد در مورد اصول کلی برای توسعه استراتژی رفتاری و اجرای مدیریت استراتژیک صحبت کنیم.

یکی از این نکات این است که نقطه شروع مدیریت استراتژیک هر سازمانی، مأموریت و اهداف آن است.

هدف از کار دوره تهیه نقشه استراتژیک آژانس مسافرتی ویند رز است.

اهداف دوره:

نقش و اهمیت مدیریت استراتژیک را بررسی کنید. انواع استراتژی ها و ویژگی های آنها.

تاریخچه ایجاد و توسعه سازمان؛

SWOT - تجزیه و تحلیل؛

مطالعه استراتژی سازمان؛

یک نقشه استراتژیک تهیه کنید.

1.1 نقش و اهمیت مدیریت استراتژیک. انواع استراتژی ها و ویژگی های آنها

استراتژی عبارت است از جهت گیری بلندمدت توسعه یک سازمان که به عوامل محیط داخلی و خارجی مربوط می شود که سازمان را به هدف خود می رساند. این دیدگاه روشن مدیریت از وضعیت آینده سازمان و چگونگی دستیابی به آن وضعیت است.

سازمان انجمنی از افرادی است که اقدامات آنها در جهت دستیابی به اهداف معینی است.

نقش اصلی مدیریت استراتژیک تضمین تعادل و هماهنگی سه جزء فرآیندهای حیات سازمان است:

به دست آوردن منابع از محیط خارجی؛

ساخت محصول (تهیه خدمات)؛

فروش یک محصول (یا خدمات) به محیط خارجی.

1.2 انواع استراتژی

انواع استراتژی های سازمانی را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

استراتژی عملیاتی؛

استراتژی توسعه.

استراتژی عملیاتی با رفتار سازمان در بازار مرتبط است. به گفته محقق آمریکایی پاتر، سه گزینه اصلی قابل تشخیص است: رهبری کم هزینه، تمایز و عملکرد.

استراتژی رهبری کم هزینه سازمان را بر کسب سود اضافی با صرفه جویی در هزینه های ثابت که در نتیجه کنار گذاشتن برنامه ها و پروژه های گران قیمت و همچنین فتح بازارهای جدید بر اساس قیمت ها شکل می گیرد، متمرکز می کند. این استراتژی در صورتی می تواند موثر باشد که رقابت قیمت در اولویت باشد و محصول تولید شده استاندارد یا همگن باشد.

استراتژی تمایز. می توان به روش های زیادی انجام داد. سلایق و نیازهای مشتریان بسیار متفاوت است و با محصولات استاندارد نمی توان آن ها را ارضا کرد، اما مشتریان خود به سازمان وابسته هستند و تفاوت ها را به خوبی درک می کنند و می توان از محصول به روش های مختلف استفاده کرد. و تمام این روش ها به شما این امکان را می دهد که محبوبیت برند را افزایش دهید و قیمت بالایی تعیین کنید.

استراتژی تمرکز بر اساس انتخاب یکی از بخش‌های بازار صنعت و دستیابی به مزیت‌های رقابتی در آن با اجرای یکی از دو روشی است که در بالا توضیح داده شد.

اگر استراتژی عملیاتی با فعالیت های سازمان در بازار مرتبط باشد، استراتژی توسعه به عنوان یک شی دارای مزایای بالقوه و رقابتی است. در حال حاضر، مرسوم است که چهار نوع از این استراتژی را تشخیص دهیم: رشد، رشد متوسط، کاهش و ترکیبی.

راهبرد رشد. این ویژگی اول از همه سازمان های جوان است، صرف نظر از زمینه فعالیت آنها، که در تلاش برای به دست آوردن سریع موقعیت پیشرو در بازار هستند.

استراتژی رشد متوسط ​​(داخلی یا خارجی). این استراتژی برای سازمان‌هایی است که در صنایع سنتی مانند صنعت خودرو مستقر هستند. در اینجا در بیشتر زمینه ها پیشرفت وجود دارد، اما با سرعت کم - چند درصد در سال.

استراتژی کاهش یا عدم سرمایه گذاری این در دوره های تجدید ساختار سازمان رخ می دهد، زمانی که لازم است تغییراتی ایجاد شود و از شر همه چیز قدیمی خلاص شود. به عنوان بخشی از استراتژی کاهش، بخشی از سازمان حذف می شود یا تقسیمات غیر ضروری قطع می شود.

استراتژی ترکیبی یا انتخابی در چارچوب آن، برخی از بخش ها یا بخش های بازار سازمان به سرعت در حال توسعه هستند. دیگران - به طور متوسط؛ سوم - تثبیت چهارم، آنها در حال کاهش مقیاس فعالیت های خود هستند.

استراتژی ها نیز ممکن است ماهیت متفاوتی داشته باشند. سه نوع استراتژی را می توان تشخیص داد: تهاجمی، تهاجمی- تدافعی (استراتژی تثبیت) و تدافعی (استراتژی بقا).

استراتژی تهاجمی اغلب از طریق فرآیندهای متنوع سازی تولید اجرا می شود.

اجرای یک استراتژی تهاجمی دشوار است، شامل ریسک است، به شما امکان می دهد در یک منطقه باریک پیشرفت کنید، بر سد هزینه های بالا غلبه کنید و موقعیت پیشرو را برای 2-3 سال حفظ کنید.

استراتژی تهاجمی - تدافعی. در شرایط بازسازی فعالیت های سازمان، زمانی که لازم است موقعیت متزلزل آن اصلاح شود، اجرا می شود. در چارچوب یک استراتژی تدافعی، تجدید ساختار کلیه حوزه های فعالیت سازمان بر اساس تمرکز دقیق مدیریت آن وجود دارد. به طور معمول، استراتژی های رشد و رشد متوسط ​​ماهیت توهین آمیز دارند. استراتژی تهاجمی - دفاعی - ترکیبی صرفاً دفاعی - استراتژی کاهش فعالیت.

استراتژی رقابت سود فصلی

2.1 تاریخچه ایجاد و توسعه سازمان

"ویند رز" اولین شرکت مسافرتی خصوصی در روسیه است که در سال 1988 تاسیس شد. واقع در مسکو، خیابان. Letnikovskaya، 11/10، ساختمان 4.

این شرکت در شکل سازمانی و حقوقی خود یک شرکت با مسئولیت محدود می باشد.

فعالیت اصلی این شرکت گردشگری است.

در حال حاضر، این یک شرکت هلدینگ بزرگ متشکل از یک شرکت اپراتور، دفاتر فروش خود و آژانس های شبکه حق رای دادن است که تحت برند واحد "Wind Rose" در شهرهای روسیه فعالیت می کنند.

امروزه بیش از 200 آژانس مسافرتی در سراسر روسیه با برند ویند رز فعالیت می کنند. او در طی 25 سال فعالیت، تجربیات بسیار ارزشمندی را در خدمت به گردشگران روسی و خارجی، چه در خارج از کشور و چه در روسیه، به دست آورده است.

عمده فعالیت های شرکت عبارتند از:

انجام فعالیت های گردشگری در داخل فدراسیون روسیه و خارج از کشور؛

سازماندهی و ارائه پشتیبانی ویزا؛

ثبت گذرنامه های خارجی؛

برگزاری تورهای انفرادی و گروهی؛

سازماندهی خدمات حمل و نقل، از جمله رزرو بلیط برای انواع حمل و نقل؛

ارائه اقامتگاه برای گردشگران در هر کشوری از جهان از جمله رزرو اتاق هتل.

برگزاری تورهای مرتبط با فعالیت های آموزشی و حرفه ای.

2.2 تجزیه و تحلیل SWOT

برای به دست آوردن یک ارزیابی واضح از نقاط قوت شرکت و وضعیت بازار، یک تحلیل SWOT وجود دارد.

تجزیه و تحلیل SWOT شناسایی نقاط قوت و ضعف یک شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدها است و ارزیابی جامعی را ارائه می دهد.

عوامل داخلی

1. نقاط قوت

متخصصان مجرب؛

تامین کنندگان قابل اعتماد و منظم؛

وجود منابع مالی کافی؛

کاهش قیمت ها با سطح بالای خدمات و موقعیت رقابتی قوی، رقبای جدید را جذب می کند.

توانایی نوآوری، طیف گسترده ای از خدمات؛

ورود به بازارهای جدید؛

مکان مناسب؛

مدت طولانی کار در بازار؛

شهرت خوب از سوی مصرف کنندگان.

2. نقاط ضعف

عوامل خارجی

1. فرصت ها

ورود به بازارهای مناطق دیگر؛

اعتماد در رابطه با رقبا، رشد بالای بازار؛

نرخ تورم؛

شرایط جمعیتی؛

ورود رقبای جدید؛

3.1 شرح استراتژی فعلی سازمان

مأموریت، تعریف فهرست حوزه های فعالیت سازمان، علت ایجاد و عملکرد این سازمان است.

یک مأموریت به خوبی فرمول بندی شده، مشخص می کند که سازمان چیست، تلاش می کند چه چیزی باشد، و همچنین نشان می دهد که چگونه سازمان با سایرین مشابه آن متفاوت است.

شرکت مسافرتی "ویند رز" با ارائه خدمات مختلف و برنامه های سازمانی تعطیلات فوق العاده ای را برای مشتریان خود ترتیب می دهد. اما با وجود وضعیت اقتصادی کشور، مردم از خدمات شرکت استفاده می کنند. تعداد مشتریان دائما در حال افزایش است و مدیریت افزایش تعداد مشتریان تکراری را پیش بینی می کند.

این شرکت به محبوبیت خود اطمینان دارد، زیرا محصولات گردشگری ارائه شده به خریدار فرصتی را برای آشنایی با تاریخ، سنت های کشور و نگاهی به مناظر آن فراهم می کند.

“ویند رز” همچنان به مراقبت از مشتریان خود ادامه می دهد و همه شرایط را برای گذراندن تعطیلات خوب در خارج از کشور و در داخل کشور ایجاد می کند، دامنه خدمات را گسترش داده و کیفیت آنها را بهبود می بخشد.

ماموریت شرکت مسافرتی: "برآوردن نیازهای مشتریان با قیمت های مقرون به صرفه با خدمات مسافرتی با کیفیت بالا و مطابق با استانداردهای بین المللی."

این سازمان به لطف حوزه فعالیت های اپراتور تور در گردشگری داخلی، خروجی بین المللی، ورودی بین المللی وجود دارد، زیرا منحصر به فرد است و به طور خاص برای مصرف کننده طراحی شده است. این آژانس مسافرتی با همکاری با معتبرترین و معتبرترین شرکا، تعطیلاتی با کیفیت و خاطره انگیز را برای گردشگران خود فراهم می کند.

ارائه خدمات پایدار و با کیفیت بالا؛

کسب سود و درآمد روزافزون از طریق فروش تور و سازماندهی خدمات اولیه و اضافی.

بهبود مکانیسم ایجاد انگیزه در کیفیت کار کارکنان؛

افزایش دامنه خدمات و نگهداری؛

ایجاد مشارکت با تامین کنندگان محصول.

4.1 تهیه نقشه استراتژیک سازمان

نقشه استراتژی نمودار یا ترسیمی است که یک استراتژی را در قالب مجموعه ای از اهداف استراتژیک و روابط علت و معلولی بین آنها توصیف می کند.

هنگام توسعه نقشه استراتژیک Windrose LLC، اهداف استراتژیک برای مؤلفه های زیر تعیین می شود: مالی، مشتری، فرآیندهای تجاری داخلی، .

1. جزء مالی. نتایج ملموس یک استراتژی را با استفاده از شاخص های مالی توصیف می کند: رشد درآمد، بهره وری، افزایش فرصت های درآمد.

2. جزء مشتری. ارزش پیشنهادی را برای مشتریان تعریف می کند. انطباق دقیق با شرایط، حفظ وجهه شرکت، حفظ پایگاه مشتری و جذب مشتریان را تعیین می کند.

3. فرآیندهای کسب و کار داخلی. چندین فرآیند تجاری را تعریف می کند که ارزش مشتری را ایجاد می کند و آن را به مشتریان تحویل می دهد.

4. جزء آموزش پرسنل و توسعه سازمان. آنها منعکس کننده میزان بهبود کیفیت های حرفه ای کارکنان هستند.

جدول 1 اهداف استراتژیک Wind Rose LLC

اجزای کارت امتیازی متوازن	اهداف استراتژیک
جزء مالی	رشد درآمد کارایی گسترش فرصت های سود
جزء مشتری	گسترش پایگاه مشتریان رعایت دقیق شرایط رهبر بازار در انواع جدید محصولات یا خدمات باشید
جزء فرآیندهای داخلی کسب و کار	گسترش فروش بازار بهبود کیفیت خدمات افزایش قابلیت اطمینان دقت انجام سفارش
آموزش پرسنل و توسعه سازمان	هزینه های آموزش کارکنان افزایش کارکنان واجد شرایط درصد کارکنان واجد شرایط

جدول 2. نقشه راهبردی آژانس مسافرتی "ویند رز"

جزء مالی

جزء مشتری

فرآیندهای کسب و کار داخلی

آموزش پرسنل و توسعه سازمان

نتیجه

امروزه آژانس مسافرتی "رز آف بادها" یکی از معروف ترین آژانس های مسافرتی است، زیرا تعداد زیادی از تورهای مختلف مشتریان زیادی دارد. همچنین یک اپراتور پیشرو در تور روسیه است.

در نتیجه بررسی ویژگی های نظری مدیریت استراتژیک، نقش و اهمیت مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی ها شناسایی شد. و بدین ترتیب، ماموریت زیر آژانس مسافرتی "ویند رز" ایجاد شد: "برآوردن نیازهای مشتریان با قیمت های مقرون به صرفه با خدمات مسافرتی با کیفیت بالا و مطابق با استانداردهای بین المللی."

هنگام انجام تجزیه و تحلیل SWOT، که امکان شناسایی نقاط قوت و ضعف فعالیت آژانس مسافرتی را در مقایسه با رقبای خود فراهم کرد.

نقاط ضعف و تهدید آژانس مسافرتی:

تأثیر فصلی بر سود؛

نرخ تورم؛

احتمال بحران اقتصادی؛

سطح رقابت در صنعت آژانس مسافرتی؛

توزیع درآمد جمعیت؛

شرایط جمعیتی؛

ورود رقبای جدید؛

تغییر در ذائقه مصرف کننده

در پایان کار دوره ای من می توان نتیجه گرفت که این آژانس مسافرتی به نظر من به خوبی توسعه یافته است و از طریق فروش تور و اجرای خدمات اضافی وجود دارد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. مدیریت استراتژیک - B. T. Kuznetsov, 624 pp., ناشر: Unity-Dana, 2007

2. Lapin A. N. مدیریت استراتژیک یک سازمان مدرن / A. N. Lapin // مدیریت پرسنل. - 2004

3. Basovsky L.E. Management: کتاب درسی برای دانشگاه ها / L.E. باسوفسکی. M.:INFRA-M، 2000.

4. Panov A. I. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشجویان دانشگاهی که در تخصص "مدیریت سازمان" تحصیل می کنند / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov. - M.: وحدت، 2004.

ارسال شده در Allbest.ur

اسناد مشابه

وظایف اصلی مدیریت استراتژیک. ویژگی های سازمان، شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های آن. تجزیه و تحلیل عوامل کلان محیطی و محیط نزدیک. توسعه ماموریت، ارزش ها، استراتژی و اهداف سازمان.

کار دوره، اضافه شده در 2012/06/19


توسعه کارت امتیازی متوازن برای سازمان غیرانتفاعی آیسک. تعریف هدف استراتژیک، ابتکار عمل و شاخص های عملکرد. پیاده سازی اهداف و نقشه های استراتژیک برای سازمان آیسک در سیستم BSCDdesigner.

پایان نامه، اضافه شده در 1395/10/18


تجزیه و تحلیل محیط خارجی، نیروهای رقابتی. طبقه بندی و رتبه بندی مشکلات سازمانی. تجزیه و تحلیل ماموریت و چشم انداز استراتژیک شرکت. توسعه عناصر یک کارت امتیازی متوازن: تشکیل یک نقشه استراتژیک شرکتی.

کار دوره، اضافه شده در 2017/05/24


ماهیت و اجزای مدیریت استراتژیک. تجزیه و تحلیل مدیریت، محیط، مزیت های رقابتی آژانس مسافرتی. پیش بینی توسعه سازمان. توسعه سیاست قیمت گذاری و استراتژی رقابت. ارزیابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده 04/11/2013


تشکیل استراتژی توسعه شرکت مکفا. تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی. طبقه بندی، رتبه بندی مشکلات سازمانی. توسعه عناصر و آبشاری یک کارت امتیازی متوازن. ایجاد نقشه استراتژیک شرکتی

کار دوره، اضافه شده 03/05/2014


ماموریت، ویژگی های خدمات، موقعیت بازار، مزیت های رقابتی، سودآوری و سودآوری شرکت. تجزیه و تحلیل محیط خارجی در شکل گیری استراتژی، عوامل کلیدی موفقیت، فرصت ها، تهدیدها. توسعه یک مدل نقشه استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 2016/03/27


ویژگی های کلی مدیریت استراتژیک سازمانی. ویژگی ها و اثربخشی مدیریت استراتژیک، مراحل، معایب و محدودیت های آن. ارزیابی و کنترل استراتژی. ویژگی های فعالیت های استراتژیک زنجیره خرده فروشی Grant.

کار دوره، اضافه شده 03/12/2009


فرآیند مدیریت استراتژیک پنج وظیفه مدیریت استراتژیک شکل گیری چشم انداز استراتژیک، تعیین هدف، توسعه استراتژی. جهت توسعه شرکت. توسعه استراتژی سازمان با استفاده از مثال مک دونالد.

کار دوره، اضافه شده در 2010/09/22


ویژگی های روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های سازمانی. تجزیه و تحلیل وضعیت استراتژیک مرکز "مردم نزدیک": ارزیابی نقاط ضعف و قوت، تهدیدها و فرصت های توسعه، توسعه یک مجموعه هدف، تجزیه و تحلیل رقبا.

کار دوره، اضافه شده در 2013/01/20


مفهوم رقابت استراتژیک، انواع آن، اصول و مراحل اجرا. مدل پنج نیروی رقابتی ام پورتر: ماهیت و محتوا، جهت گیری های تحقیق. توسعه پیشنهادات برای بهبود استراتژی های رقابتی.