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Analyse ABC Comment analyser l'efficacité d'une clientèle. Analyse ABC et xyz des ventes et des clients : qu'est-ce que c'est et un exemple de mise en œuvre

L’objectif principal de toute entreprise est d’augmenter ses profits. Pour ce faire, vous pouvez investir des fonds supplémentaires et augmenter le volume de travail, vous pouvez acheter de nouveaux équipements ou logiciels et améliorer le processus de production, ou vous pouvez emprunter la voie la plus simple et tirer le meilleur parti de ce que vous possédez déjà.

Vous pouvez rationaliser les ressources et optimiser en conséquence le travail de l'entreprise en utilisant l'analyse ABC - une méthode économiquement rationnelle pour classer les matières premières, les stocks et autres « objets » importants pour l'entreprise. L'application des résultats de l'analyse ABC vous permet d'augmenter le niveau de logistique de l'entreprise et, ainsi, de minimiser les risques, de réduire les coûts et d'augmenter les bénéfices.

abc-analyse : objectifs et principe d'action

L'analyse ABC est basée sur la loi de Pareto ou, comme on l'appelle aussi, la règle des 20/80. Selon cette loi, 20 % des biens vendus génèrent 80 % des revenus, et 20 % des ressources de l'entreprise génèrent 80 % du chiffre d'affaires total.

Grâce à l'analyse ABC, vous pouvez comprendre quelles ressources sont les mieux stockées pour une utilisation future et lesquelles doivent être achetées immédiatement au moment du besoin, la quantité de quels biens doit être augmentée et quelle quantité doit être réduite, sur quels fournisseurs se fier. sur lesquels il ne faut pas se fier. Autrement dit, il permet de calculer les produits les plus/moins rentables, les fournisseurs les plus/moins prometteurs, les stocks les plus/moins rentables, etc.

Au cours du processus d'analyse, les biens/ressources étudiés sont divisés en 3 groupes (moins souvent 4-5).

groupe A. Cela inclut exactement ces 20 % de biens/ressources qui apportent 80 % des revenus/donnent 80 % du chiffre d'affaires.
Groupe B. Cela comprend 30 % de biens/ressources qui génèrent 15 % des revenus/donnent 15 % du chiffre d'affaires.
Groupe C. Il comprend les 50 % restants de biens/ressources qui génèrent environ 5 % des revenus/fournissent environ 5 % du chiffre d'affaires.

Tout groupe de biens (matières premières, composants, etc.) peut être examiné selon un ou plusieurs critères. L'essentiel est de tout faire progressivement. Par exemple, si vous souhaitez rechercher des produits, vous pouvez d'abord les classer par rentabilité, puis par rentabilité. Dans ce cas, au lieu de trois groupes, il y en aura neuf : AA, AB, AC, VA, BB, BC, SA, SV, SS. De plus, si l'entreprise est capable de traiter une grande quantité d'informations, il est possible de trier les marchandises par chiffre d'affaires et ainsi de les diviser en 27 groupes.

La procédure d'analyse de la gamme de produits

L'analyse ABC de l'assortiment s'effectue en plusieurs étapes. Considérons la séquence de sa mise en œuvre à l'aide d'un exemple précis.
Tout d'abord, il est nécessaire de déterminer l'objet qu'il est prévu d'analyser et le paramètre par lequel il doit être étudié. Le plus souvent, les objets de l'analyse ABC sont les ressources, les fournisseurs, les stocks, les produits individuels et les groupes de produits. Ils sont étudiés pour la rentabilité, la rentabilité, le chiffre d'affaires, la commercialisation, etc.

Analyse ABC de l'assortiment à l'aide d'un exemple.

Disons que nous devons examiner la gamme de produits d'une entreprise commerciale pour en déterminer la rentabilité. Groupe de produits : spaghettis de différents fabricants.

Nous calculons le volume des ventes annuelles en roubles comme le produit du coût du 1er paquet de produits et du volume des ventes annuelles en termes quantitatifs.

Tableau 1.

Produit	Coût de 1 paquet, frotter.	Volume des ventes annuelles, pcs.	Volume des ventes annuelles (revenu), mille roubles.	Volume des ventes annuelles, %
Spaghettis n°1
Spaghettis n°2
Spaghettis n°3
Spaghettis n°4
Spaghettis n°5
Spaghettis n°6
Spaghettis n°7
Spaghettis n°8
Spaghettis n°9
Spaghettis n°10
Total

L'étape suivante est le classement - la répartition des objets étudiés par ordre décroissant et la part du paramètre analysé est calculée sur la base de la comptabilité d'exercice.

Nous calculons le volume des ventes annuelles sur la base de la comptabilité d'exercice comme la somme du paramètre calculé et de tous les précédents.

Tableau 2. Analyse de l'assortiment ABC. Exemple

Produit	Volume des ventes annuelles, pcs.	Volume des ventes annuelles, mille roubles.	Volume des ventes annuelles,%	Volume de ventes annuel total cumulé,%
Spaghettis n°7
Spaghettis n°6
Spaghettis n°5
Spaghettis n°9
Spaghettis n°2
Spaghettis n°3
Spaghettis n°4
Spaghettis n°1
Spaghettis n°10
Spaghettis n°8
Total

Enfin, les objets sont répartis en 3 groupes : A, B et C.

Le groupe A comprend 20 % des biens qui génèrent environ 75 % des revenus. Le groupe B comprend 30 % des biens qui génèrent environ 20 % des revenus. Le groupe C comprend 50 % de biens qui rapportent un peu plus de 5 % des revenus.

Tableau 3. Analyse de l'assortiment ABC. Exemple

Variété de marchandises	Part quantitative	Partage des coûts

№5, №9, №2
№3, №4, №1, №10, №8

A la fin de l'analyse, des conclusions sont tirées et des mesures sont prises.

Dans notre exemple, la catégorie A comprenait les spaghettis des fabricants n°7 et n°6. Par conséquent, ces marques de spaghetti doivent être achetées en plus grande quantité. D'une part, vous pouvez refuser complètement d'acheter des spaghettis appartenant au groupe C, car les revenus qui en découlent sont minimes. D'un autre côté, il est souvent important que les acheteurs aient le choix, et donc la meilleure option reste d'acheter des spaghettis de ces marques, mais dans la quantité minimale autorisée.

Le but de l’analyse des résultats des activités d’une entreprise est d’identifier les problèmes, ainsi que de trouver des moyens et des orientations pour les combattre. La gamme de produits de l'entreprise comprend de nombreuses positions, chacune comprenant plusieurs variétés du même produit, différant par leurs fonctionnalités, leurs couleurs et d'autres caractéristiques. Cependant, la production et la vente de tous les produits ne deviennent pas rentables et n'apportent finalement pas le taux de profit prévu. Afin de prioriser les produits et de prendre la décision d'exclure certains produits de la gamme, il est nécessaire de procéder à une analyse complète des ventes. L'une des méthodes d'une telle analyse est l'analyse ABC.

Qu'est-ce que l'analyse ABC

L'analyse ABC est une division de la gamme de produits de l'entreprise en trois groupes, en fonction du taux de profit que chacun d'eux apporte.
L'analyse ABC vous permet de diviser les produits en trois catégories. Au cours de l’analyse, davantage de groupes peuvent être identifiés. Les principales fonctions de l'analyse ABC sont présentées dans la figure 1.
Figure 1. Fonctions de l'analyse ABC Dans le processus d'analyse ABC, les groupes sont désignés par des lettres latines :

A – haute priorité, c'est-à-dire les groupes de produits qui génèrent le plus grand pourcentage de revenus.
B – priorité moyenne, c'est-à-dire les groupes de produits qui génèrent un pourcentage de revenus d'un ordre de grandeur inférieur aux groupes hautement prioritaires, mais qui représentent une partie importante du bénéfice.
C – faible priorité, c'est-à-dire les groupes de produits qui rapportent le plus petit pourcentage de revenus.

Ainsi, en divisant l'ensemble de l'assortiment en plusieurs groupes, il est possible d'identifier les produits les plus vendus, ainsi que d'identifier les raisons pour lesquelles les produits des groupes peu prioritaires ne peuvent pas être déplacés vers un groupe à un niveau supérieur.
Parlant de la détermination des limites quantitatives d'un groupe, deux caractéristiques peuvent être distinguées : la part des revenus et le pourcentage des articles. Les limites quantitatives les plus courantes pour chaque groupe sont présentées dans le tableau 1.
Limites quantitatives des groupes de produits

Nom de groupe	Part des revenus (%)	Pourcentage de titres (%)
Un groupe	80	20
Groupe B	15	30
Groupe C	5	50

Les chiffres illustrés dans le tableau ne définissent pas strictement les limites de chaque groupe. Dans chaque entreprise, ces indicateurs peuvent varier dans des limites différentes.
Le processus d’analyse ABC peut être divisé en plusieurs étapes :

Sélection d'un objet d'analyse.
A ce stade, vous devez décider de l'objet. Étant donné que l'analyse ABC peut s'adapter à toute caractéristique ayant une évaluation quantitative, il est très important de choisir exactement ce qui sera analysé. Par exemple, les consommateurs, les fournisseurs, les groupes de produits, les produits, les services, etc.
Sélection d'un paramètre à analyser.
A ce stade, vous devez décider du paramètre par rapport auquel l'analyse sera effectuée. Un tel paramètre peut être la part des revenus, une partie des bénéfices, la part de marché, le nombre d'unités de vente, le volume des ventes, etc.
Classement des objets d'analyse.
A ce stade, les objets d'analyse sont triés par ordre décroissant.
Répartition des objets d'analyse en groupes.
A ce stade, la part du paramètre sélectionné pour chaque groupe est calculée et, sur cette base, les groupes sont saturés d'objets d'analyse.

Le contenu économique de l’analyse ABC est que les groupes contenant le plus petit nombre d’éléments de nomenclature ont le plus grand impact sur les résultats des activités de l’entreprise. Cela fournit le principe de déséquilibre inhérent à l’analyse ABC.
L'analyse ABC présente les avantages suivants :

Facilité d'utilisation.
Visibilité des indicateurs analysés.
Précision des critères et paramètres calculés.
Identifiez rapidement les problèmes clés et les moyens de les résoudre.
Possibilité d'automatisation de chaque étape de la méthode.
Ne nécessite pas d'équipement coûteux ni de méthodes supplémentaires pour mettre en œuvre la méthode.
La rapidité de réalisation de chaque étape de la méthode.

Les inconvénients de l'analyse ABC comprennent :

Quelques subtilités lors de la construction de diagrammes structurés complexes.
Certaines erreurs peuvent conduire à des conclusions erronées.

L'analyse ABC peut être utilisée non seulement pour évaluer les activités en cours et rechercher des opportunités pour les améliorer, mais également pour analyser l'efficacité de la mise en œuvre d'un ensemble de mesures établies dans le processus de classement des produits en groupes.

Exemple d'analyse ABC

À titre d'exemple, effectuons une analyse ABC des ventes de l'entreprise N.
La société N est engagée dans la production de pièces de rechange, travaillant principalement sur commande. L'assortiment comprend environ 5 000 articles. Comme objet d'analyse, un groupe de nomenclature « Roues diamantées » a été choisi, contenant 29 unités de produits. Comme données principales pour l'analyse ABC, un bilan a été généré pour le compte 43 « Produits finis » pour 2011 à l'aide du programme comptable 1C :. Ce rapport montre les soldes au début et à la fin de la période et le chiffre d'affaires pour la période sélectionnée dans le contexte de l'analyse des unités de produits incluses dans le groupe « Diamond Wheels ». Le bilan du compte 43 pour 2011 est présenté dans le tableau 1.
Bilan de chiffre d'affaires
sous le compte 43 « Produits finis »

Unités de nomenclature	Solde en début de période		Opérations périodiques		solde en fin de période
Unités de nomenclature	Débit	Crédit	Débit	Crédit	Débit	Crédit
Alm. cercle AS 3510-01, 100x10x5 ASN 40/28 Quantité	1 070,10		1 542,82	2 612,92
Alm. cercle AS 3510-02, 100x10x5 ASN (40/28+28/20) Quantité	633,12		15 428,20 20,000	15 291,35 20,000	769,97
Alm. cercle AS 3513-02, 100x9,5x5 ASN (40/28+28/20) Quantité	1 227,82				1 227,82
Alm. cercle AS 3515-03, 150x10x5 ASN 60/40 Quantité			10 062,08	10 062,08
Alm. cercle AC 3515-05, 150x10x5 AC6 80/63 Quantité	1 115,77		70 438,76	60 054,21	11 500,32
Alm. cercle AC 3515-06, 150x10x5 AC6 100/80 Quantité	8 866,24			2 216,56	6 649,68
Alm. cercle AC 3515-07, 150x10x5 AC20 125/100 Quantité	12 998,52		42 648,80	55 647,32
Alm. cercle AS 3515-14, 150x10x5 ASN 20/14 Quantité			1 663,14	1 663,14
Alm. cercle AS 3516-03, 150x6x5 ASN 60/40 Quantité	3 958,96				3 958,96
Alm. cercle AS 3520-01, 200x10x5 ASN 40/28 Quantité			2 550,30	2 550,30
Alm. cercle AS 3520-03, 200x10x5 ASN 60/40 Quantité	21 444,20 20,000		749 273,47	732 788,28	37 929,39 29,000
Alm. cercle AC 3520-04, 200x10x5 AC 6 63/50 Quantité			388 764,38	349 527,08	39 237,30 30,000
Alm. cercle AC 3520-05, 200x10x5 AC6 80/63 Quantité	19 072,39 19,000		1 224 304,49	1 201 523,76	41 853,12 32,000
Alm. cercle AC 3520-06, 200x10x5 AC6 100/80 Quantité	7 456,68		703 885,79	711 342,47
Alm. cercle AC 3520-07, 200x10x5 AC20 125/100 Quantité			213 231,94	213 231,94
Alm. cercle AC 3520-08, 200x10x5, AC20 160/125 Quantité	67 098,72 39,000		1 432 125,75	1 487 172,33	12 052,14
Alm. cercle AS 3521-03, 200x6x5 ASN 60/40 Quantité			5 600,52	5 600,52
Alm. cercle AC 3521-07, 200x6x5 AC20 125/100 Quantité	6 160,04				6 160,04
Alm. cercle AS 3525-03, 250x10x5 ASN 60/40 Quantité			35 326,20	35 326,20
Alm. cercle AS 3580-00, 80x10x5 ASN 28/20 Quantité	6 248,90 10,000				6 248,90 10,000
Alm. cercle AS 3580-03, 80x10x5 ASN 60/40 OS Quantité	10 880,99 18,000				10 880,99 18,000
Alm. cercle AC 3580-05, 80x10x5 AC6 80/63 Quantité	2 999,95		31 820,10	22 949,96	11 870,09 15,000
Alm. cercle AC 3580-06, 80x10x5 AC6 100/80 Quantité			35 474,60	26 571,00	8 903,60 10,000
Alm. cercle AS 3581-10, 85x6x10 ASN 60/40 Quantité			193 596,99	193 596,99
Alm. cercle AC 3581-12, 85x6x10 AC 6 63/50 Quantité			227 464,95	227 464,95
Alm. cercle OS 100x6x5 AC6 80/63 Quantité	3 203,75				3 203,75
Alm. cercle OS 100x6x5 ASN (40/28+28/20) Quantité	1 483,76				1 483,76
Alm. cercle OS 150x10x5 ASN 60/40 Quantité	5 994,96				5 994,96
Alm. cercle OS 80x6x5 ASN 28/20 Quantité	4 928,70				4 928,70
Montant total)	186 843,57		5 385 203,28	5 357 193,36	214 853,49
Quantité totale)	181,000		3818,000	3791,000	208,000

Le débit reflète la réception et le crédit reflète la cession des stocks. Aux fins de cette analyse, nous supposerons que le coût de toutes les marchandises expédiées a été payé.
Sans entrer dans le détail de la sortie et de la vente de chaque article et en analysant uniquement les indicateurs de solde en début et en fin de période par débit, on constate que le solde des invendus dans les entrepôts en termes monétaires a augmenté de 1,15 fois par rapport au année précédente. Ce fait indique qu'il existe certains problèmes avec la vente de produits, dont l'identification nécessite une étude plus détaillée de l'assortiment.
Un premier examen du bilan montre que certains biens n'ont pas été vendus depuis l'année dernière. Ces articles n'ont pas été produits dans la période actuelle, mais ils occupaient un certain espace dans l'entrepôt. De plus, leur coût n’a pas été couvert, ce qui a eu un impact négatif sur le bénéfice global.
Calculons la part de ces marchandises dans le volume total des produits du groupe de produits analysé. Pour le calcul, dressons le tableau 2.
Marchandises stagnantes dans l'entrepôt

Nom de la nomenclature unités	Valeur monétaire (frotter.)	Expression quantitative (PC.)
	1227,82	2
	3958,96	4
	6160,04	4
	6248,90	10
	10880,99	18
	3203,75	9
	1483,76	4
Alm. cercle OS 150x10x5 ASN 60/4	5994,96	6
	4928,7	14
Total	44087,88	71

Sur la base des données obtenues dans le tableau 2, il est possible de calculer la part des biens à but non lucratif en termes quantitatifs et monétaires :
Pour les calculs, vous pouvez utiliser les soldes de début et de fin 2011. L'objet d'analyse étant les ventes de 2011, la part des marchandises stagnantes dans les entrepôts sera calculée par rapport au solde de fin de période.
La part des biens à but non lucratif en termes quantitatifs est de 0,34 (71/208) ;
La part des biens à but non lucratif en termes quantitatifs est de 0,21 (44087,88/214853,49) ;
Après avoir comparé les indicateurs obtenus, nous pouvons dire que la part de ces biens dans le coût total de tous les biens de l'entreprise est nettement inférieure à leur part dans le nombre total d'articles. Cela indique que ces marchandises occupent de l'espace dans l'entrepôt, mais que leur part dans les revenus possibles n'est pas assez importante.
Pour une analyse plus approfondie de la gamme de produits, nous sélectionnerons comme paramètre la part du coût du produit dans le coût total.
Pour effectuer une analyse ABC concernant la part du coût des marchandises dans le coût total, le chiffre d'affaires sur les comptes créditeurs 43 a été utilisé, c'est-à-dire que le coût des marchandises expédiées a été examiné. Sur la base de ces données, les articles de la nomenclature ont été triés des ventes les plus élevées en termes monétaires aux plus basses.
À la suite de ce classement, les marchandises ont été divisées en groupes A, B et C. Le rapport d'analyse ABC est présenté dans le tableau 3.
Classement de la gamme
(en termes monétaires, frotter.)

Unités de nomenclature	Opérations périodiques
Unités de nomenclature	Débit	Crédit
groupe A
Alm. cercle AS 3520-03, 200x10x5 ASN 60/40	749 273,47	1 487 172,33
Alm. cercle AC 3520-04, 200x10x5 AC 6 63/50	388 764,38	1 201 523,76
Alm. cercle AC 3520-05, 200x10x5 AC6 80/63	1 224 304,49	732 788,28
Alm. cercle AC 3520-06, 200x10x5 AC6 100/80	703 885,79	711 342,47
Alm. cercle AC 3520-07, 200x10x5 AC20 125/100	213 231,94	349 527,08
Total		4 482 353,92
Groupe B
Alm. cercle AC 3520-08, 200x10x5, AC20 160/125	1 432 125,75	227 464,95
Alm. cercle AS 3521-03, 200x6x5 ASN 60/40	5 600,52	213 231,94
Alm. cercle AC 3521-07, 200x6x5 AC20 125/100		193 596,99
Alm. cercle AS 3525-03, 250x10x5 ASN 60/40	35 326,20	60 054,21
Alm. cercle AS 3580-00, 80x10x5 ASN 28/20		55 647,32
Alm. cercle AS 3580-03, 80x10x5 ASN 60/40 OS		35 326,20
Alm. cercle AC 3580-05, 80x10x5 AC6 80/63	31 820,10	26 571,00
Alm. cercle AC 3580-06, 80x10x5 AC6 100/80	35 474,60	22 949,96
Alm. cercle AS 3581-10, 85x6x10 ASN 60/40	193 596,99	15 291,35
Alm. cercle AC 3581-12, 85x6x10 AC 6 63/50	227 464,95	10 062,08
Total		860 196
Groupe C
Alm. cercle OS 100x6x5 AC6 80/63		5 600,52
Alm. cercle OS 100x6x5 ASN (40/28+28/20)		2 550,30
Alm. cercle OS 150x10x5 ASN 60/40		2 216,56
Alm. cercle AS 3510-01, 100x10x5 ASN 40/28	1 542,82	2 612,92
Alm. cercle OS 80x6x5 ASN 28/20		1 663,14
Alm. cercle AS 3510-02, 100x10x5 ASN (40/28+28/20)	15 428,20
Alm. cercle AS 3513-02, 100x9,5x5 ASN (40/28+28/20)
Alm. cercle AS 3515-03, 150x10x5 ASN 60/40	10 062,08
Alm. cercle AC 3515-05, 150x10x5 AC6 80/63	70 438,76
Alm. cercle AC 3515-06, 150x10x5 AC6 100/80
Alm. cercle AC 3515-07, 150x10x5 AC20 125/100	42 648,80
Alm. cercle AS 3515-14, 150x10x5 ASN 20/14	1 663,14
Alm. cercle AS 3516-03, 150x6x5 ASN 60/40
Alm. cercle AS 3520-01, 200x10x5 ASN 40/28	2 550,30
Total		14643,44
Total pour tous les groupes	5 385 203,28	5 357 193,36

En analysant les données obtenues, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

Le groupe A contient 5 articles, soit environ 17 % du nombre total d'articles de la gamme de produits étudiée. Cependant, la part des revenus (au prix coûtant) de ce groupe est de 84 % des ventes totales.
Le groupe B comprend 10 articles, soit 35 % du nombre total d'articles de la nomenclature. La part du chiffre d'affaires (au prix coûtant) de ce groupe représente 16 % du chiffre d'affaires total.
Le groupe C se compose de 14 articles qui fournissent le plus petit pourcentage de ventes. De plus, ce groupe comprend 9 articles de produits qui sont restés dans l'entrepôt depuis l'année dernière et qui ont été abandonnés au cours de la période analysée.

Sur la base de ces conclusions, les propositions suivantes d'optimisation du groupe de nomenclature étudié peuvent être formulées :

Rechercher de nouveaux clients pour les produits du groupe B afin d'augmenter les volumes de ventes ;
La production de marchandises du groupe A, non pas sur commande, mais dans le but de constituer une certaine réserve dans l'entrepôt afin de satisfaire les besoins des clients pour ces marchandises dans les plus brefs délais.
Production de biens compris dans le groupe C exclusivement sur commande afin d'éviter une accumulation injustifiée de soldes de produits dans les entrepôts.
Ventes de marchandises laissées en entrepôt à prix réduits afin de libérer de l'espace dans l'entrepôt et d'augmenter le volume total des ventes.

Afin de trouver la solution optimale pour optimiser l'ensemble de l'assortiment, chaque groupe de produits doit être examiné de la même manière.
Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons conclure que l'analyse des ventes ABC aide à identifier les problèmes associés aux articles de l'assortiment et fournit également une base d'informations pour améliorer les offres de produits. Mais vous ne devriez pas essayer d’augmenter vos performances dans plusieurs domaines différents à la fois. L'efficacité doit être augmentée progressivement, en mettant en évidence les perspectives de développement prioritaires et en concentrant sur elles les idées marketing et les méthodes de leur mise en œuvre.

Travaille avec des clients non ciblés. Vos managers peuvent être techniquement compétents, avoir des scripts et une expérience de travail parfaits, mais il n'y aura aucun résultat s'ils ne frappent pas à la porte de vos clients.

Analyse ABC : test du public cible

Comment identifier les problèmes ?

Pour savoir si vous rencontrez ce problème, parcourez notre liste de contrôle :

Les managers tiennent de nombreuses réunions, mais il n'y a aucun résultat ;
Bâtir une entreprise basée sur l’expérience acquise dans un autre type d’entreprise ;
Il n’y a pas de processus de qualification des acheteurs ;
Il n'existe pas de définition du portrait client cible,
Aucune analyse ABC.

Même si vous êtes d’accord avec l’une de ces affirmations, construisez une analyse ABC.

Pourquoi est-ce nécessaire ?abc analyse?

L'analyse ABC est une étude de la clientèle dans deux directions : le volume et la fréquence des achats. L'analyse ABC permet de comprendre :

Qui vous paie de plus en plus souvent ?
Quelle est votre personnalité d’acheteur ?
Vos acheteurs cibles entrent-ils dans votre entonnoir ?
Où diriger les principaux efforts des managers
Comment augmenter les expéditions vers de nouveaux clients

Analyse ABC : algorithme pour sa mise en œuvre

L'étude montrera la répartition des acheteurs par chiffre d'affaires sur l'axe ABC, et sur l'axe XYZ nous les verrons ventilés selon la fréquence des transactions. Vous verrez immédiatement.

À la suite de l'étude ABC, le groupe A devrait comprendre 20 % des contreparties ayant les plus gros volumes d'achats, B - 60 % avec des achats moyens et C - 20 % avec de petits achats. Il faut faire la même chose pour XYZ, en plaçant dans le groupe X ceux qui vous contactent le plus souvent, en Y - de manière irrégulière, en Z - ceux qui effectuent des achats uniques.

Analyse ABC : construire un portrait du client cible

Que vous disent les résultats de l’analyse ABC ?

Après avoir effectué une analyse ABC, nous examinons l'intersection de ABC et XYZ et identifions les acheteurs les plus intéressants pour l'entreprise.

1) Ceux qui sont entrés les groupes A et B, assurent l’essentiel des revenus. Il devrait y en avoir le plus grand nombre possible dans l'entreprise.

2) AX et BX assurer un volume d’achats important avec une réutilisation régulière.

3) AY et PAR vous apportent de bons revenus, mais ne vous reviennent pas de manière constante. Proposez-leur des programmes de bonus, rappelez-les régulièrement de vous, informez-les des promotions et des nouveaux produits.

4) AZ et BZ, malgré des volumes d'achats décents, ils vous reviennent de manière imprévisible.

5) Ceux qui sont dans groupe C, cela vaut la peine de les reconsidérer et de les abandonner partiellement.

6) Avec les participants CX et CY travailler à l’augmentation du chèque moyen.

7)B CZ les acheteurs les plus inintéressants pour vous finissent. Ne perdez pas le temps de vos managers avec eux ; arrêtez de travailler avec eux.

Analyse ABC : changer le processus commercial pour attirer les clients

Que faire ensuite avec l’analyse ABC ?

Élever la majorité des acheteurs en catégorie A

Sur la base des résultats de l'analyse ABC, planifier les tâches pour chacune des contreparties cibles et mesurer leur capacité :

Mettre en place un processus de qualification des acheteurs. Il est important de comprendre que l'analyse ABC doit être faite régulièrement et, en fonction de ses résultats, des critères indirects doivent être établis pour déterminer le portrait de votre public cible (pour des exemples de critères, voir l'article). Ils vous aideront à déterminer dès l'entrée si un acheteur potentiel correspond à votre public cible et s'il vaut la peine de consacrer du temps à lui. Ajoutez cette étape à votre .

Sur la base des résultats de l'analyse ABC, créez des champs supplémentaires pour le portrait du public cible dans le CRM et interdisez de passer d'étape en étape sans les remplir.

L'analyse ABC peut également être effectuée pour des segments individuels : canaux partenaires et de vente au détail. Il sera utile de regarder cette analyse par gamme de produits.

De cette façon, vous ferez d'une pierre deux coups : vous pourrez tirer une conclusion sur les produits qui vous rapportent le plus de revenus et ceux que vous devez abandonner. L'analyse ABC par segments de contreparties vous permettra de savoir ce qu'il faut leur proposer ici et maintenant.

Analyse ABC : étudier la gamme de produits

L'analyse client ABC n'est qu'une des sections permettant d'étudier la base actuelle. Il existe une autre approche : l'analyse des stocks ABC.

Traditionnellement, l'importance d'un produit est identifiée par 2 paramètres : le volume des ventes et le bénéfice réalisé. Là encore, la règle de Pareto est adoptée comme hypothèse générale. Selon lui, 20 % des articles de l'assortiment génèrent 80 % des bénéfices.

Un grand nombre d'entreprises dans le monde ont effectué à plusieurs reprises une analyse ABC de leur assortiment. Les conclusions se résument presque toujours à ce rapport :

10 % des articles de l'assortiment (groupe A) assurent 80 % du chiffre d'affaires ;
15 % des articles de l'assortiment (groupe B) assurent 15 % du chiffre d'affaires ;
75 % des articles de l'assortiment (groupe C) représentent 5 % du chiffre d'affaires.

Analyse de l'assortiment

Compte tenu de tout cela, l'ensemble de la gamme peut être divisé en groupes selon le degré d'importance :

groupe A – les produits les plus importants, qui constituent la partie la plus précieuse et la plus active de l'assortiment ;
groupe B – biens d'importance moyenne ;
Groupe C – les biens les moins importants. Il s’agit essentiellement de « candidats à la relégation ». Les nouveaux produits entrent parfois dans ce groupe. Leur importance nécessite généralement une confirmation ultérieure au fil du temps.

Il est important de comprendre que le classement des produits en groupes peut se faire selon différents critères en fonction des objectifs.

Objectif 1 : réduction de l'assortiment. Dans ce cas, les produits sont analysés en termes de volumes de ventes et de rentabilité.

Objectif 2 : Étude coût-efficacité. Les marchandises sont distribuées en fonction du niveau de rentabilité et du taux de chiffre d'affaires.

Objectif 3 : Réduire les coûts de détention des stocks. Ici, nous analysons l'assortiment en fonction des taux de rotation et de l'espace d'entrepôt occupé.

Analyse ABC : regardez l'assortiment

Dans les entreprises de différents types, les experts notent l'efficacité d'un outil tel que l'analyse de l'assortiment ABC.

Exemple pour un café. Ici, une analyse ABC est nécessaire pour optimiser le menu. Pour ce faire, la part de chaque poste dans le résultat et le chiffre d'affaires est déterminée. Pour ce faire, vous devez utiliser un algorithme de recherche spécifique :

1. Un tableau spécial est généré dans lequel les données sur le coût, le prix de vente et le nombre de ventes par mois/six mois/an sont saisies pour chaque produit.

2. A l'aide d'une formule, les produits sont classés sur une échelle de 1 à 100 en fonction de leur part dans le bénéfice et le chiffre d'affaires.

3. Les postes sont attribués aux groupes A, B et C.

Si la position sur cette échelle est comprise entre 1 et 50, il s'agit alors de la catégorie A. Si le groupe d'assortiment se situe entre 50 et 80, il est alors inscrit dans B. Tout ce qui se trouve en dessous de la ligne « 80 » est "non qualifié" "

Les produits qui se retrouvent dans les groupes A et B sont importants et efficaces, car ils génèrent des bénéfices et représentent la quasi-totalité du chiffre d'affaires du café. Le groupe C devrait subir une « réhabilitation » ou une expulsion. Dans le premier cas, il faut stimuler la demande. Dans le deuxième cas, désespéré (généralement lorsque le poste n'est pas sur la liste des étrangers pour la première fois), un tel produit doit être éliminé.

Analyse ABC : complétez-la avec l'analyse XYZ

De plus, l’analyse XYZ est utilisée comme outil complémentaire et pour obtenir une image plus claire.

L'analyse XYZ est un outil qui divise les produits en fonction du niveau de fluctuations de leur consommation et de la régularité de leur expédition.

Une méthode légèrement plus complexe est utilisée ici, qui consiste à obtenir ce que l'on appelle le coefficient de variation. En termes simples, les fluctuations de débit. Le coefficient lui-même montre l'écart du débit par rapport à la valeur moyenne et est exprimé en pourcentage.

Les paramètres suivants sont utilisés :

volume (quantité);
somme;
le montant de la marge commerciale réalisée.

En conséquence, nous obtenons la même répartition des biens, mais dans d'autres catégories - X, Y et Z. Les produits de ces catégories se caractérisent par le degré de stabilité de leur comportement.

Ainsi, la catégorie X comprend des groupes d'assortiments dont l'écart varie de 5 % à 15 %. Les ventes de ces articles sont facilement prévisibles et faciles à planifier, car leur niveau de consommation est stable.

La catégorie Y comprend tout ce qui a un coefficient de variation de 15 % à 50 %. Les ventes de ces articles sont plus difficiles à prévoir. Et ici, nous parlons très probablement de biens à demande saisonnière.

Combinaison des résultats des analyses ABC et XYZ

La combinaison des deux types d'analyse (ABC et XYZ) présente 3 avantages importants.

Vous pourrez optimiser votre structure de gestion des stocks sur la base des données les plus fiables.
Vous savez quelle part de produit doit être augmentée dans votre matrice d’assortiment.
Vous comprenez comment redistribuer le personnel en fonction des qualifications et de l'expérience : qui doit travailler sur un produit et qui doit être transféré sur un autre.

Analyse ABC : suivi de la migration

Il est important de se rappeler que l’analyse ABC vous fournira un aperçu aux rayons X de l’état de votre clientèle actuelle. Vous devez utiliser cet outil régulièrement et vous verrez alors la dynamique des mouvements des contreparties et des produits d'une catégorie à l'autre, ce qu'on appelle la migration.

Si l'entreprise opère dans le segment B2B, vous pouvez suivre la migration sur plusieurs sections.

Migration par acheteur
Migration par produit
Migration par les managers
Evolution de la qualité du portefeuille du vendeur en volume d'expéditions selon ABC
Suivi de la régularité des achats pour XYZ dans le portefeuille du collaborateur

Si une entreprise opère sur le segment B2C, le suivi de la migration doit alors être effectué par produit. Dans un premier temps, comme ligne directrice pour identifier les catégories, prenons les normes de consommation d'un produit particulier en fonction du salaire moyen.

Une décision aussi stratégique et utile dans tous les sens du terme a provoqué le mécontentement des médiateurs. Ils y ont résisté car ils pensaient que leurs clients contacteraient directement le détenteur de la marque.

Afin de comprendre qui est réellement un client important et s'il sera possible de s'en passer à l'avenir, une analyse ABC des fournisseurs - consommateurs des produits de l'importateur a été réalisée.

Comme prévu, les recettes ont été réparties entre deux groupes d'acheteurs : les fabricants de matériel d'éclairage - 60 %, les intermédiaires - 40 %. À première vue, dans une telle situation, abandonner les revendeurs « rebelles » équivaudrait à fermer l’entreprise. Nous avons commencé à analyser qui achète le plus souvent et le plus.

Mais les intermédiaires se sont retrouvés dans la catégorie AY. Cela signifiait que même s'ils couvraient de bons volumes, leur stabilité laissait beaucoup à désirer.

Cette situation semblait alarmante aux experts d'Oy-li. Et c'est pourquoi. Les contreparties revendeurs fournissent des composants aux mêmes fabricants. Logiquement, leur volume d'achats devait également être uniforme afin de couvrir les besoins réguliers des clients industriels. Toutefois, cela ne s’est pas produit. Les commandes arrivaient à une fréquence imprévisible. Et parfois au cas par cas.

Solution

Pour comprendre ce qui se passait, nous avons décidé de procéder à une analyse ABCXYZ de la matrice d'assortiment. Et ici, un détail très intéressant est apparu. Comme l’a montré l’étude, les intermédiaires n’achetaient jamais un ensemble strictement limité de composants à partir desquels le fabricant pourrait assembler le produit final. Au contraire, ils effectuaient à chaque fois des achats « chaotiques » : pour des articles complètement différents et de manière irrégulière. La conclusion évidente était que les revendeurs ont utilisé les services d'autres fournisseurs et ont simplement commandé à nouveau ce qui leur manquait.

L’étude a également mis en évidence un autre aspect désagréable du travail avec des intermédiaires : l’entreprise importatrice ne tirait pratiquement aucun profit de son interaction avec eux. Les intermédiaires ont reçu des remises trop élevées de la part du vendeur.

Résultat

Compte tenu de toutes les circonstances clarifiées, il a été recommandé au client d'Oy-li de continuer à travailler sur sa propre marque, sans se fier à l'avis des revendeurs. Un ensemble de mesures a également été développé qui a permis d'atteindre de nouveaux volumes auprès des fabricants.

Une fois toutes les solutions mises en œuvre, l’entreprise importatrice a presque immédiatement augmenté sa rentabilité de 15 % et a eu les ressources nécessaires pour se concentrer sur la collaboration avec les fabricants.

Dans de nombreux cas, le succès d’une entreprise dépend d’une bonne gestion des chiffres. Cela peut se produire à la fois au niveau de calculs simples lors de la comparaison du « débit » et du « crédit », et sous l'aspect de calculs analytiques complexes à plusieurs niveaux. Les experts incluent les analyses ABC et XYZ en tant que telles. Quelles sont ces méthodes ? Quelle est leur signification pratique ? Comment les utiliser correctement ?

informations générales

Qu’est-ce que l’analyse ABC ? Il s'agit d'une méthode par laquelle on peut classer une ressource particulière en fonction de son degré d'importance. Le principe de base utilisé dans ce type d’analyse est la règle de Pareto. Dans l'interprétation généralement acceptée, cela ressemble à ceci : 20 % des actions apportent 80 % du résultat total.

Par rapport à l'analyse ABC en tant que telle, ce principe peut être interprété comme suit : un contrôle fiable de 20 % d'un système (éventuellement des ventes ou de la gestion d'entreprise) détermine 80 % de son efficacité.

L'analyse ABC implique la classification de certaines opérations ou zones d'une ressource en les divisant en plusieurs catégories (selon le degré de valeur) - A, B et C. Le type A comprend les plus précieuses d'entre elles (celles qui rapportent 80 % de la valeur) résultats, et ils sont respectivement de 20 %). Les actions de type B sont « médiocres », elles sont au nombre de 30 %, et elles fournissent 15 % du résultat. Les activités de type C, quant à elles, sont les moins valorisées. Malgré le fait qu'ils soient 50 %, ils n'apportent que 5 % du résultat.

Méthodologie d'analyse

L’utilisation pratique d’un outil tel que l’analyse ABC se résume en grande partie à « évaluer » l’utilité de certaines actions. Le critère ici, en règle générale, est l'information statistique ou l'expertise qui permet d'identifier les opérations « les plus valorisées ».

En règle générale, lors de l'analyse ABC, vous pouvez créer des graphiques dont l'axe X sera le nombre d'actions et l'axe Y sera les indicateurs de performance. De cette façon, vous pouvez calculer quelles activités seront les plus efficaces. Ces types de graphiques sont parfois appelés courbes de Pareto. Dès que le chercheur classe l'efficacité de toutes les actions, une analyse statistique est effectuée, les activités les plus utiles sont calculées selon tous les graphiques et, par conséquent, leur « note » finale est formée.

Séquence d'analyse

Dans quel ordre l’analyse ABC doit-elle être effectuée ? Les experts recommandent d'adhérer à l'algorithme suivant :

1. Nous posons la question principale. L'efficacité des actions par rapport à quel résultat nous intéresse dans ce cas ?

2. Nous sélectionnons les activités les plus pertinentes par rapport à la tâche à accomplir.

3. Nous établissons des plannings pour chacune des actions en comparaison avec les indicateurs de performance de chacune.

4. Nous sélectionnons les 20 % les plus efficaces, 30 % - médiocres, 50 % - les moins significatifs.

La méthodologie spécifique pour chacun des quatre points peut être sélectionnée en fonction de l'objectif de l'analyse. Dans certains cas, un entrepreneur veut, par exemple, montrer à un investisseur que tel ou tel produit se vend mieux et qu'il faut y investir plus activement. Une autre option consiste à analyser la faisabilité d’allouer des ressources allouées à certains achats. En outre, le but de l'analyse ABC peut être d'identifier l'efficacité de la publicité visant à « promouvoir » certains types de produits.

Avantages pratiques de l'analyse

Comment l’analyse en question peut-elle être utile dans la pratique ? Il existe de nombreuses options ici. Prenons le domaine de la vente. Disons que nous devons identifier les produits qui génèrent le plus de revenus. Une analyse des ventes ABC correctement menée nous permettra de détecter non seulement une liste dispersée de produits bien vendus, mais 20 % d'entre eux, qui fournissent 80 % des bénéfices. La situation est similaire dans le secteur des services. L'analyse client ABC peut vous aider à trouver les 20 % de consommateurs de services dont dépendent les activités de 80 % des revenus. C'est la même chose avec l'industrie. L'analyse ABC des stocks de matières premières ou de produits semi-finis permettra d'identifier 20 % de leurs variétés, qui sont utilisées dans 80 % du volume des produits, et sont donc les plus valorisées. C'est-à-dire ceux qui doivent avoir la priorité lors de l'achat et de la distribution des ressources capacitives dans l'entrepôt.

Nous voyons à quel point l’analyse ABC est polyvalente. Il existe plusieurs exemples de son utilisation. Les domaines compatibles avec l’utilisation de cette technique sont très différents.

Analyse XYZ

Il existe une autre méthode qui complète l'étude utilisant la méthodologie ABC : l'analyse XYZ. Qu'est-ce que c'est? On pense que ce type de recherche permet de classer les réserves disponibles dans l'entreprise en fonction de l'intensité de leur consommation, ainsi que de prévoir la dynamique d'émergence des besoins de celles-ci par rapport à un cycle de temps précis. Qu'est-ce que ça veut dire?

Les ressources sont classées en trois catégories - X, Y et Z. Celles qui appartiennent au type X ont une dynamique de consommation stable, un ajustement minimal dans le temps et, par conséquent, leur consommation est assez facile à prévoir. En règle générale, la différence entre les indicateurs de consommation minimale et maximale enregistrés au cours des périodes ne dépasse pas 10 %, voire tend vers zéro.

Les ressources de type Y, quant à elles, ont une dynamique de consommation nettement moins stable, mais néanmoins assez prévisible. La différence entre les indicateurs minimum et maximum est de 10 à 25 %.

Les ressources classées en catégorie Z se caractérisent par une dynamique de consommation très instable. Il n’y a pas de tendances clairement définies, il est difficile de prédire quoi que ce soit. Les valeurs des indicateurs de consommation minimale et maximale pour une période donnée peuvent diverger de 25 % ou plus.

Un fait intéressant est qu’une même ressource peut appartenir à différentes catégories selon différentes périodes de mesure. Cela peut être prédéterminé, par exemple, en fonction de la période de l'année, du rendement ou des spécificités de la demande. Par exemple, les mandarines se vendent traditionnellement bien dans les magasins en hiver. Mais la dynamique spécifique de leur mise en œuvre tout au long de l’hiver sera probablement différente. Au cours de la période, disons, du début décembre au 20 du mois, les mandarines seront très probablement classées dans la catégorie des produits de type Y - avec une demande relativement stable mais variable. Cependant, étant donné que ce fruit est très apprécié au Nouvel An, du 20 décembre à la mi-janvier, il sera très probablement vendu à un rythme constamment élevé, ce qui lui permettra d'être classé comme ressource de type X. À son tour, plus près de février, le « battage médiatique » de la mandarine diminue et au printemps, la demande pour ce produit devient proche de la catégorie Z selon les critères.

Combinaison de deux tests

Les analyses ABC et XYZ peuvent être combinées. De plus, dans de nombreux cas, l’étude sera incomplète si chaque méthode est utilisée séparément. Comment réaliser une analyse séquentielle ABC-XYZ ? Nous allons maintenant examiner un exemple d’algorithme adapté à cet effet.

Disons que nous sommes confrontés à une tâche : analyser l'assortiment de produits d'épicerie pour déterminer quelles unités de vente génèrent le plus de revenus et lesquelles d'entre elles se caractérisent par la demande la plus stable. Dans la première partie de l'étude, nous aurons besoin d'une analyse ABC de l'assortiment, dans la seconde - XYZ. La façon de procéder? Quels résultats peut-on avoir dans les deux cas ?

Tout d’abord, nous identifions le produit le plus vendu, par exemple au cours du mois dernier. Nous prenons les données d'un système CRM ou d'une autre source comptable, reflétant le nombre d'unités de produits vendues par jour. Nous constatons que 80 % de tous les revenus provenaient des saucisses, des chips et des boissons gazeuses. Il s'agit de produits du groupe A. Ensuite, nous examinons combien de reçus pour chaque article de produit ont été poinçonnés chaque jour du mois. Il se peut que le soda soit vendu en quantités de 100 à 102 unités par jour. Saucisse - un jour 50, un autre - 153, le troisième - 10, le quatrième - 181 unités. À leur tour, les résultats pour les chips peuvent montrer que ce produit a été vendu comme suit : le premier jour 80 unités, le deuxième - 125, le troisième - 91, le quatrième - 114. Il s'avère que parmi les produits de groupe A, la soude est la plus stable et peut être classée dans la catégorie X (et peut donc être achetée en toute sécurité auprès de fournisseurs dans des conditions de vente favorables). Les chips sont un produit avec une demande moyennement stable, elles appartiendront au groupe Y. La saucisse est un produit du groupe Z dont la dynamique de vente change souvent.

Des procédures similaires peuvent être effectuées pour les marchandises de type B et C. Les experts recommandent, sur la base des résultats d'une étude approfondie de l'assortiment, lorsque la méthode d'analyse ABC est combinée avec la méthode XYZ, d'identifier les produits phares (qui seront classés comme type AX), ainsi que les postes externes (classés CZ). En plus d'eux, vous obtiendrez 7 produits supplémentaires (au total - 9 combinaisons possibles, 3 à la puissance 3, et lorsqu'il est mesuré sur différentes périodes, lorsque la dynamique des ventes des mêmes produits peut changer, le nombre total d'options peut atteindre 27, 3 à la puissance 3) . Tous peuvent être classés et une « note » peut être établie qui reflète la combinaison de rentabilité et de stabilité des ventes. Pour faciliter les calculs, nous pouvons essayer d'effectuer l'analyse XYZ, ainsi que l'analyse ABC précédente dans Excel. L'exemple que nous avons examiné est suffisamment simple pour que nous puissions utiliser des outils simplifiés tels qu'une feuille de calcul.

Utilité pratique de la classification en groupes X, Y, Z

Nous avons noté plus haut qu'après avoir déterminé le produit le plus rentable et le plus stable, nous pouvons ajuster la politique des relations avec les fournisseurs. Cependant, ce n’est pas le seul avantage de l’analyse XYZ. Sinon, comment les résultats d’une telle étude peuvent-ils nous aider ? Considérons les spécificités de leur utilisation pratique en comparaison avec chacun des trois groupes de biens.

Ainsi, les produits de type X se caractérisent par la demande la plus stable. Le critère le plus important quant à l’utilité de disposer de telles informations est la planification des stocks. Nous pouvons établir des relations avec les fournisseurs afin que nos entrepôts soient utilisés le plus efficacement possible. Nous saurons exactement combien de temps les produits du groupe X seront là à partir du moment où ils sont chargés jusqu'à leur arrivée en rayon. Par conséquent, nous pourrons planifier l’importation de positions Y et Z moins dynamiques, en termes de demande, afin qu’il y ait toujours un endroit où les placer.

Priorité dans les achats

Les produits du groupe Y se caractérisent par une dynamique de consommation relativement stable. La fonction principale de ces produits est de soutenir la principale demande générée pour les biens du groupe X. Dans certains cas, des corrélations sont possibles, reflétant la dépendance de la dynamique de la demande de la classe X sur la disponibilité des produits de type Y dans les rayons. Les analystes pensent probablement que l’aspect psychologique joue ici un rôle. Un acheteur qui voit des étagères vides - prenons le cas où les produits du groupe Y ne sont pas représentés par le détaillant - n'ose pas faire d'achats dans un tel magasin, même pour les articles qui se caractérisent généralement par une demande stable. À son tour, s'il y a suffisamment de produits de type Y, alors la demande de biens X est « alimentée ». La tâche principale du propriétaire du magasin dans ce cas est d'assurer une utilisation optimale de la capacité de l'entrepôt, de trouver la combinaison idéale entre les coûts de l'achat d'articles Y auxiliaires et l'effet économique réel de leur présence dans les rayons.

À leur tour, les produits du groupe Z sont difficiles à optimiser en termes de gestion des entrepôts. Ils peuvent également ne pas avoir d’impact direct sur la dynamique des ventes des produits « phares » de type X. Et c'est pourquoi les experts recommandent de leur accorder une place minimale dans le volume total des achats. Ou, en option, les remplacer par des produits nouveaux, produits non encore testés sur le marché. Dans ce cas, il y aura au moins une chance que les nouvelles marques qui apparaissent en rayon passeront de la catégorie Z à des marques plus importantes en termes de stabilité des ventes.

Jouez dans votre propre "ligue"

Faisons tout de suite une réserve : lors de l'interprétation du résultat de l'analyse, il faut comprendre que, disons, les produits du groupe Z appartenant à la catégorie A (et c'est le caractère inhabituel de l'analyse globale) auront plus de valeur que les produits de type X. pour la catégorie B. De plus, leur comparaison directe n'est pas tout à fait correcte - cela revient, relativement parlant, à considérer les possibilités des équipes de football de ligues de différents niveaux. Par conséquent, lors de l’analyse des perspectives des biens des catégories A, B et C, il est incorrect de comparer linéairement leur répartition entre les groupes X, Y et Z. La cohérence dans l’interprétation des résultats des produits par rapport à leurs « ligues » est importante.

Alors, résumons brièvement :

Les produits de la catégorie X sont le « produit phare » des ventes, leur achat auprès des fournisseurs doit être stable, les canaux d'approvisionnement sont établis et, si possible, diversifiés (en cas de « sanctions » et autres types de phénomènes indépendants de la volonté de l'entreprise) ;

Les produits de classe Y doivent également être présents sur le comptoir, remplissant une fonction de support par rapport aux biens X et stimulant la demande générale ;

Les produits de type Z peuvent, s'ils ne sont pas exclus de la circulation, alors tenter de les remplacer par des échantillons expérimentaux, qui pourraient potentiellement acquérir le statut de produits des catégories X et Y.

Toutes ces conclusions ont lieu à condition qu'il s'agisse de l'analyse de biens au sein d'un même groupe - A, B ou C. Comme nous l'avons dit plus haut, identifier des indicateurs « moyennés » n'a pas beaucoup de sens ici.

Nuances d'interprétation

Bien entendu, ce type de recommandation n’est valable que si les résultats de l’analyse combinée ABC-XYZ peuvent être interprétés sans ambiguïté. La méthodologie de recherche doit être accompagnée de critères multidimensionnels qui permettront de tirer des conclusions indéniables, d'un point de vue statistique, sur les perspectives de vente d'un produit particulier. Lorsque nous avons réfléchi à la manière dont l'analyse ABC pouvait être effectuée (exemple de la saucisse), nous avons réparti les produits dans les catégories appropriées de manière très conditionnelle. Même chose avec la partie XYZ. En pratique, la méthodologie d'analyse est beaucoup plus complexe. De plus, les chercheurs effectuent rarement, comme dans notre exemple, une analyse ABC dans Excel en utilisant des calculs essentiellement manuels. En règle générale, des programmes analytiques beaucoup plus complexes sont utilisés afin de minimiser le risque d'erreurs, car nous parlons d'affaires réelles, où les erreurs de calcul sont indésirables, contrairement aux scénarios théoriques.

INTRODUCTION

La gestion en logistique se caractérise, en règle générale, par la présence d’un grand nombre d’objets de gestion homogènes qui ont des effets différents sur les résultats des activités de l’entreprise. Par exemple, lors de la gestion des stocks d'entreprises dans les domaines de la production et de la circulation, il est parfois nécessaire de prendre des décisions sur des dizaines de milliers d'articles d'assortiment. Dans le même temps, différents éléments de l'assortiment méritent une attention différente, car du point de vue de leur contribution à un résultat particulier de l'activité commerciale ou de production, ils ne sont pas équivalents.

À cet égard, presque toutes les entreprises sont régulièrement confrontées à la tâche d'analyser les stocks dans les entrepôts. L’une des méthodes les plus connues pour le réaliser est l’analyse ABC.

L'analyse ABC est un outil d'analyse à la fois simple et puissant qui vous permet d'identifier les objets qui nécessitent une attention prioritaire, ce qui est particulièrement important en cas de pénurie de ressources de gestion.

L'objectif principal de ce résumé est d'explorer les bases de l'analyse ABC. La mise en œuvre de cet objectif a nécessité la résolution des problèmes de recherche suivants :

1. Etude de l'essence et de la séquence de l'analyse ABC.

2. Examen des principales méthodes de détermination des limites des groupes de nomenclature A, B et C.

3. Etude des aspects pratiques de la gestion des groupes d'articles A, B et C.

Pour atteindre l'objectif fixé et résoudre les problèmes, les travaux d'auteurs tels que A. M. Gadzhinsky, V. S. Lukinsky, V. I. Sergeev, ainsi que des documents des périodiques « Logistique et gestion » et « Logistique » ont été analysés.

ANALYSE ABC

L'essence de l'analyse ABC

analyse du groupe de nomenclature de produits

L'analyse ABC est une méthode de constitution et de suivi de l'état des stocks, qui consiste à diviser la nomenclature N des articles en stock vendus en trois sous-ensembles inégaux A, B et C sur la base d'un algorithme formel.

L'idée de l'analyse ABC est d'identifier le plus significatif du point de vue de l'objectif désigné parmi l'ensemble des objets du même type. De tels objets, en règle générale, sont peu nombreux et c'est sur eux que doivent être concentrés l'attention et les efforts principaux.

L'analyse ABC est basée sur le principe de Pareto (règle des 80/20), selon lequel le contrôle d'un nombre relativement restreint d'éléments permet de contrôler la situation dans son ensemble. Selon la règle de Pareto, l'ensemble des objets gérés est divisé en deux parties inégales (80 % et 20 %). Appliquée à la gestion des stocks, la règle des 80/20 peut être formulée de différentes manières :

· un contrôle fiable de 20 % des éléments du produit permet un contrôle de 80 % du système dans son ensemble ;

· 20 % des articles en stock nécessitent 80 % des fonds alloués à l'achat ;

· 20% des articles achetés supportent 80% des frais de livraison engagés pour l'ensemble du plan d'achat, etc.

L’analyse ABC propose une division plus profonde en trois parties. L'essence de cette méthode est que l'ensemble des ressources matérielles est classée par ordre décroissant du coût total de tous les articles de l'entrepôt, puis classée en fonction de l'importance relative de ces articles, puis une méthodologie de gestion des stocks est formée pour chacun. catégorie sélectionnée. Pour que l'analyse ABC devienne possible, l'entreprise doit disposer d'un classificateur unique de ressources matérielles et techniques, qui inclut la comptabilisation de leur réception, de leur consommation et de leur inventaire.

L'analyse ABC classique implique un classement des éléments de la nomenclature en trois étapes : en classes A, B et C.

Les articles affectés au groupe A ne sont pas nombreux, mais ils représentent la part prédominante des fonds investis dans les stocks (la somme des coûts est de 75 à 80 % de la valeur totale de l'ensemble des stocks). Il s'agit d'un groupe spécial du point de vue de la détermination de la quantité commandée pour chaque article du produit, du suivi du stock actuel, des frais de livraison et de stockage.

Le groupe B comprend les articles de produits qui occupent une position moyenne dans la constitution des stocks d'entrepôt (la somme des coûts est de 10 à 15 % du coût total de l'ensemble des stocks). Par rapport aux articles du groupe A, ils nécessitent moins d'attention, ils sont soumis à un contrôle régulier du stock actuel dans l'entrepôt et du respect des délais de commande.

Le groupe C comprend les produits qui constituent la majorité des stocks : ils représentent une petite partie des ressources financières investies dans les stocks (la somme des coûts est de 5 à 10 % de la valeur totale de l'ensemble des stocks). En règle générale, aucun enregistrement n'est conservé pour les articles du groupe C et leur disponibilité est vérifiée périodiquement.

L'analyse ABC a un large éventail d'applications :

1. Réduire l'influence du facteur subjectif lors de la prise de décisions concernant l'organisation des approvisionnements pour des groupes individuels, ce qui est très important pour la direction, les propriétaires et les unités de contrôle.

2. Définition d'approches de planification des besoins en ressources matérielles et techniques, de sélection des fournisseurs et de gestion des stocks.

3. Etude de l'importance des produits individuels de l'entreprise, du point de vue du résultat (ventes, profit). Ceci est fait pour optimiser la structure du programme de vente et nettoyer le programme des produits non rentables.

L'analyse ABC est utile pour les entreprises travaillant avec des produits hétérogènes. Cette méthode peut également servir de base à la classification des articles en termes de détermination des méthodes de travail avec les clients, des méthodes de distribution et de gestion des stocks dans les points de vente au détail et les entrepôts de gros.

L'avantage décisif de l'analyse ABC est sa facilité d'utilisation. Cette méthode vous permet de tirer rapidement des conclusions qui aident à réduire la surcharge de détails du gestionnaire et à fournir une meilleure vue d'ensemble de la zone problématique. Avec l'aide de l'analyse ABC, la possibilité d'une orientation cohérente vers le principe de Pareto est réalisée, en concentrant les activités sur les aspects les plus importants du problème. Il devient ainsi possible de cibler les coûts dans d’autres domaines.

Malgré les nombreux avantages de la méthode d'analyse ABC, il existe des limites à l'utilisation de cette analyse :

· L'analyse ABC ne permet pas d'évaluer les fluctuations saisonnières des ventes ;

· L'analyse ABC par article de produit ne fonctionne pas lorsque l'assortiment est mis à jour mensuellement (dans les boutiques de mode ou de cadeaux).

· L'analyse ABC peut donner des résultats incorrects s'il n'y a pas suffisamment de données pour l'analyse ;

· L'analyse ABC sera incorrecte lorsque les marchandises sont enregistrées avec des changements constants dans la gamme de produits - par exemple, le même produit est vendu sous des codes ou des noms différents ;

· L'analyse ABC sera inutile si la gamme de produits comprend trop peu d'articles - moins de 10. Dans ce cas, il est possible d’évaluer l’apport de chaque produit sans recourir à des méthodes mathématiques.

Ainsi, l’utilisation de l’analyse ABC est un outil efficace pour identifier parmi les nombreux facteurs et éléments d’influence ceux qui revêtent une importance particulière pour atteindre les objectifs de l’entreprise, fixer les priorités et optimiser la politique d’assortiment.