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Constitution de la réserve de personnel de l'organisation. Constitution d'une réserve de personnel

Dans n'importe quel domaine d'activité, il y a toujours de la concurrence. En règle générale, les organisations leaders sont celles qui ont des dirigeants compétents. Afin de gérer efficacement les activités de l’entreprise, de prendre les bonnes décisions et d’introduire des technologies innovantes, le patron doit être instruit, responsable et capable de penser de manière analytique. Par conséquent, la direction de l’entreprise doit accorder une grande attention à la constitution de la réserve de personnel de l’entreprise.

Pourquoi une entreprise a-t-elle besoin d'une réserve de personnel ?

DANS réserve de personnel inclure ceux qui répondent aux critères de sélection pour le poste de dirigeant, possèdent les qualifications appropriées et peuvent devenir chef d'entreprise. Une réserve de managers peut être constituée parmi les chefs de départements et de branches de l'organisation, des spécialistes de premier plan, des jeunes, à condition qu'ils réussissent un stage, etc.

A noter qu'un salarié occupant absolument n'importe quel poste peut être nommé à la tête de l'entreprise. Cela dépend du domaine d'activité de l'entreprise et de ses besoins. Il est souvent assez difficile de trouver une personne possédant les qualifications requises pour le poste de manager. Dans les grandes entreprises industrielles, des contremaîtres, des chefs de section ou d'équipe sont formés pour ce poste.

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La réserve de personnel de l'entreprise a pour objectif de réduire le turnover. Aussi, la constitution d’une équipe de spécialistes parmi les salariés de l’entreprise vise à réduire les coûts d’attraction des salariés externes (leur recherche, leur adaptation, leur formation). Lorsque des postes vacants se présentent, ils sont pourvus par des employés formés. Dans le même temps, les collaborateurs améliorent leurs compétences, la continuité de la gestion est assurée et la fidélité du personnel augmente.

La culture d'entreprise est renforcée dans le processus de constitution d'une réserve de personnel. Dans le même temps, les employés deviennent responsables non seulement de l'accomplissement de leurs tâches, mais également de la réalisation d'objectifs communs.

La décision de créer La réserve de personnel doit être constituée après analyse de la stratégie de l'entreprise. Si une entreprise cherche à élargir ses marchés de vente, à en développer de nouveaux ou envisage de lancer des projets innovants, il lui suffit alors de créer une réserve. Puisque cela vous permettra de pourvoir rapidement les postes vacants avec des spécialistes formés et adaptés parmi les employés de l’entreprise. Si les principaux objectifs de l'organisation sont de maintenir la stabilité de la production et des ventes et de prendre pied sur le marché des ventes, alors travailler avec la réserve de personnel devrait être effectué différemment.

Il est également nécessaire de savoir pourquoi un poste vacant particulier est disponible. Il est nécessaire d'identifier les postes dans lesquels le turnover est le plus prononcé, de caractériser les départs des salariés et d'identifier les raisons de leur départ de l'entreprise. Sur la base de ces données, il est possible de déterminer quelles qualités doivent posséder les candidats à un poste particulier et quels critères doivent être utilisés pour la sélection.

En outre, il faut tenir compte du fait que l'inclusion d'un nombre excessif de candidats dans la réserve du personnel n'est pas souhaitable. Par conséquent, le nombre d'employés réservés doit être déterminé au stade de la planification.

Constitution d'une réserve de personnel : avantages et inconvénients

Avantages de créer une réserve de personnel :

économies financières (pas besoin de chercher et de former quelqu'un de l'extérieur) ;
économiser du temps (la capacité de pourvoir rapidement les postes vacants) ;
des employés hautement qualifiés;
la possibilité de soutenir et de promouvoir les salariés de l'entreprise, ce qui est pour eux une motivation : une personne est plus susceptible de rester dans l'organisation si elle voit des perspectives d'évolution professionnelle et de carrière ;
le salarié s'adapte plus facilement car il reste dans la même équipe ;
la personne connaît bien l'organisation, connaît la politique des relations entre les salariés, il lui est donc plus facile de s'habituer au nouveau poste.

Inconvénients :

la nécessité de consacrer du temps et de l'argent à la sélection des candidats et à leur formation ;
les employés doivent travailler de manière intensive (accomplir leurs tâches et étudier en même temps).

Le processus de constitution d'une réserve de personnel peut être compliqué par la résistance des employés pour les postes desquels les candidats sont sélectionnés et formés. La raison de cette réaction est la peur de perdre sa place.

Types de réserve de personnel : interne et externe

Intérieur la réserve est constituée parmi les salariés de l'entreprise. Cela peut être opérationnel et stratégique.

La réserve opérationnelle comprend ceux qui peuvent pourvoir un poste vacant sans suivre de formation. Ça peut être:

divers spécialistes ;
les supérieurs hiérarchiques ;
les cadres intermédiaires ;
les hauts dirigeants.

La constitution d'une réserve stratégique implique une formation à long terme des employés pour occuper des postes qui deviendront vacants d'ici 1 à 2 ans.

Le vivier de talents interne doit être mis à jour régulièrement. De nouveaux candidats y sont intégrés chaque année au début du quatrième trimestre.

Dans externe la réserve de personnel comprend :

ceux qui ont réussi l'entretien dans les agences RH, mais n'ont pas pu être acceptés dans l'organisation en raison du manque de postes vacants ;
des candidats qui se sont fait connaître grâce aux résultats d'une analyse du marché du travail menée pour trouver les principaux spécialistes de l'industrie.

Le pool externe de spécialistes doit également être régulièrement mis à jour, en incluant de nouveaux candidats sur la base des résultats de l'entretien. Afin de garantir la possibilité de pourvoir alternativement les postes vacants, plusieurs personnes doivent être formées pour chaque poste. De plus, un spécialiste peut postuler à plusieurs postes vacants. Les informations sur le fonctionnement du système de réserve de personnel, sur la manière dont vous pouvez faire carrière dans l'entreprise, sur les personnes incluses dans la réserve de personnel, sont accessibles à tous et doivent être publiées sur le site Web de l'entreprise.

Méthodes et principes de réserve de personnel

Traditionnel L'idée d'une réserve de personnel est qu'une entreprise prépare une personne spécifique à occuper un poste spécifique. Par exemple, il peut être décidé de remplacer l'équipe de direction recrutée à l'extérieur par ses propres salariés, pour lesquels leur formation est organisée.

Moderne Le système de création d'une réserve de spécialistes fonctionne différemment. Pour constituer une réserve d'employés hautement qualifiés, il est nécessaire d'identifier les employés les plus compétents et les plus prometteurs et d'investir dans leur développement. En observant leurs activités sur leur lieu de travail principal, nous pouvons tirer une conclusion sur les qualités et compétences qu'ils ont les plus développées. Sur cette base, déterminez dans quelle position ils se manifesteront le plus pleinement.

En règle générale, les entreprises utilisent le système traditionnel pour constituer une réserve de personnel pour les postes de direction, car cela ne nécessite pas d'investissements importants.

Cependant, lors de la création d'une réserve en utilisant l'une des méthodes ci-dessus, vous devez respecter les règles suivantes : des principes:

Planification. La nécessité de remplacer la direction doit être évaluée objectivement, en tenant compte de la situation financière de l'entreprise et de ses éventuelles évolutions.
Unité de spécialistes de la formation pour tout poste de direction.
Continuité de l'apprentissage. Il faut constamment préparer le candidat. La formation peut durer plusieurs années et inclure, entre autres, l'auto-éducation, la mise en pratique des connaissances acquises au cours du processus de travail, la participation à des événements industriels, des formations, des cours, etc.
Formation de plus de spécialistes par poste (dans le cadre des normes existantes). Cela implique le risque de passer à côté d’un travailleur compétent. Il est recommandé de ne former pas plus de 3 salariés pour le poste de middle manager.
La possibilité d'être inclus dans la réserve de personnel de tout salarié de l'entreprise. Pour ce faire, il est nécessaire de définir clairement les critères auxquels il doit répondre. Les employés devraient également avoir la possibilité de participer à nouveau au processus de sélection.
Absence de tout privilège et modification des horaires de travail pour une personne incluse dans la réserve du personnel. L'organisation doit uniquement lui offrir la possibilité d'évoluer professionnellement et d'améliorer ses compétences.
Interaction directe entre la direction actuelle et les candidats à des postes de direction dans la préparation de la réserve de personnel.
Confidentialité et éthique. Il ne faut pas admettre qu'après l'entrée en fonction d'un des membres de la réserve, les candidats restants se sentent inutiles.
Une opportunité pour les salariés de l'entreprise d'évaluer à tout moment dans quelle mesure les candidats sélectionnés répondent aux exigences qui leur sont imposées.

Tenir compte des critères de constitution de la réserve de personnel de l'organisation

Les critères auxquels doivent répondre les salariés postulant à une place dans la réserve du personnel sont établis séparément pour chaque poste.

Les principaux critères de sélection sont les suivants :

Âge. Les postes de direction peuvent être occupés par des employés âgés de 45 ans maximum, l'âge préféré pour les cadres intermédiaires est de 30 à 35 ans et les personnes de moins de 35 ans sont acceptées pour les postes d'ouvriers.
Le niveau d'éducation. En règle générale, pour devenir manager, il faut avoir suivi des études supérieures et pour obtenir un emploi d'ouvrier, un enseignement secondaire spécialisé suffit.
Réussite des employés sur le lieu de travail actuel. Le candidat doit non seulement bien assumer ses responsabilités, mais également être capable de montrer les meilleurs résultats et de faire preuve d'initiative.
Le désir d'évolution du réserviste. C'est l'un des principaux critères. La préférence sera accordée à un employé qui a une soif de connaissances, une envie de se développer et de maîtriser les nouvelles technologies.
Durée du travail du candidat dans l'entreprise. C'est important pour les organisations qui constituent une réserve interne. Dans ce cas, ils évaluent si l’employé suit les principes de l’entreprise et partage les politiques de l’entreprise. Si des candidats sont recherchés sur le marché du travail externe, ce critère perd de son importance.

La liste des critères peut être élargie en fonction du domaine d'activité de l'organisation, de la nature du poste, etc. Par exemple, les candidats au poste de manager peuvent être soumis à des exigences telles que la volonté de voyager et de changer de lieu de résidence et la résistance aux situations stressantes. Les travailleurs devront fournir une preuve de leur niveau de qualification ou maîtriser une spécialisation connexe.

La procédure de constitution d'une réserve de personnel

Étape 1. Nous déterminons les buts et objectifs de la création d'une réserve de personnel

L'étape la plus importante à laquelle la direction doit répondre aux questions suivantes :

Pourquoi une réserve de personnel est-elle nécessaire pour une organisation ?
Comment les candidats doivent-ils être sélectionnés puis formés et formés ?

Les réponses à ces deux questions déterminent la nature des activités ultérieures de l'entreprise visant à constituer une équipe de réservistes.

Lors de la définition des buts et objectifs, il faut comprendre que la création d'une réserve ne doit pas devenir une perte inutile de temps et de ressources. Avec son aide, la direction de l'entreprise doit gérer le personnel. En outre, la constitution d'une réserve de personnel permettra d'économiser de l'argent qui pourrait être utilisé pour rechercher des candidats à des postes de direction sur le marché du travail externe, pour l'adaptation et la formation des employés embauchés. De plus, la présence d'une réserve de personnel dans l'entreprise motive les employés à obtenir de meilleurs résultats de performance, ce qui détermine le développement de l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, les buts et objectifs de la constitution d'une équipe de spécialistes de réserve doivent être clairement formulés et portés à l'attention de tout le personnel de l'organisation.

Cette étape présuppose la nécessité d'élaborer des règles et principes de base selon lesquels la réserve de personnel sera constituée :

procédure de sélection des candidats;
le principe de constitution d'un groupe au sein de la réserve ;
composition et pouvoirs des membres de la commission de travail avec le groupe de réserve ;
la base d'ajout de candidats à la liste des réservistes ;
le motif de l’exclusion du salarié du groupe de réserve;
procédure de nomination d'un réserviste à un poste de direction vacant.

De plus, un programme de formation professionnelle pour les réservistes devrait être créé.

Tous ces principes devraient être contenus dans la disposition sur la réserve de personnel. Il s'agit d'un document interne de l'organisation qui décrit le processus de création d'un groupe de réserve de spécialistes et réglemente le travail avec celui-ci à chaque étape.

Étape 2. Nous déterminons le nombre et formons la structure des emplois de la réserve de personnel

L'équipe de direction de toute entreprise est limitée à certaines limites. Lors de la constitution d’un groupe de réserve, il est nécessaire d’identifier quels sont les besoins de l’organisation en spécialistes d’un profil particulier dans un avenir proche et à long terme. Les facteurs suivants doivent être pris en compte :

si de nouveaux postes de direction s'ouvriront ;
combien de postes vacants peuvent devenir disponibles en raison du licenciement d'employés pour diverses raisons.

Vous devez d’abord identifier les postes clés. Cela peut être déterminé par l'influence des activités des dirigeants sur les résultats de l'ensemble de l'entreprise. Il est recommandé de sélectionner deux réservistes pour chaque poste. Dans ce cas, le risque qu'un poste reste vacant pendant une longue période sera réduit, puisque le seul candidat ne pourra en aucun cas prendre ses fonctions. De plus, les employés du groupe de réserve se feront concurrence, ce qui conduira à des résultats élevés. Cependant, il ne faut pas créer une réserve trop importante, car elle est difficile à travailler. Dans le même temps, à mesure que le nombre de candidats augmente, la probabilité de leur nomination diminuera et la motivation au travail diminuera.

Étape 3. Nous déterminons les exigences en matière de qualifications des employés et développons des modèles de compétences pour les postes de direction dans le groupe de réserve

Souvent, lors de la nomination des chefs de service, les chefs d'entreprise raisonnent ainsi : « C'est un spécialiste qualifié, il fait parfaitement son travail, il peut donc gérer l'ensemble du service. Cette approche est fondamentalement fausse. Un candidat à un poste de direction doit non seulement être un professionnel dans son domaine et posséder les qualifications appropriées, mais également avoir les qualités de leader et des compétences en gestion afin de pouvoir organiser les activités d'un groupe de personnes et le gérer avec succès. . Sinon, un excellent spécialiste risque de devenir un leader sans valeur. Par conséquent, la création d'une réserve de personnel devrait commencer après avoir déterminé les critères selon lesquels il sera évalué si un candidat est apte ou non à un poste donné. Ces critères sont :

Exigences relatives aux qualifications d'un candidat à un poste spécifique : son niveau d'éducation, son expérience professionnelle, la possession des connaissances et compétences nécessaires.
Un modèle de compétences pour un poste de direction spécifique ou pour tous les postes de direction d'une entreprise. Si l'organisation ne dispose pas d'un tel modèle, il est alors recommandé de le créer à ce stade. Il vous permettra d'évaluer l'adéquation de tous les candidats selon un même schéma, d'aider à identifier leurs forces et leurs faiblesses et d'élaborer un plan de développement individuel pour chaque réserviste. Un modèle de compétences peut être développé soit par l'organisation elle-même, soit avec la participation d'agences de conseil. Lors de son élaboration, il convient de prendre en compte les spécificités des activités dans un poste de direction particulier. Ce modèle ne doit pas comprendre plus de 8 compétences de base, dont le niveau de développement doit être déterminé selon une échelle de développement particulière.

Étape 4. Nous sélectionnons les candidats pour la réserve de personnel de l'entreprise

Actuellement, diverses méthodes sont utilisées pour évaluer la conformité des employés aux exigences. Certaines organisations procèdent à la certification de leurs travailleurs chaque année et, sur la base des résultats, une décision est prise quant à savoir qui peut être inclus dans le groupe de réserve. Dans ce cas, la personne peut même ne pas savoir qu'elle est devenue réserviste. D'autres entreprises estiment nécessaire de développer et de mettre en œuvre une procédure particulière pour évaluer le potentiel des salariés et de l'utiliser pour constituer une réserve de personnel. Le système le plus efficace utilisé pour sélectionner les employés de la réserve est la méthode du centre d'évaluation. Certaines entreprises ont de l'expérience dans l'utilisation de cette méthode, et les employés de leurs centres RH affirment qu'en l'utilisant, il est possible d'obtenir une validité des résultats allant jusqu'à 70 % et même jusqu'à 90 %. Ceci est possible grâce aux fonctionnalités suivantes.

Une telle évaluation de la réserve de personnel implique l'utilisation de plusieurs technologies en combinaison. Chaque candidat reçoit une « évaluation volumétrique » basée sur les résultats de divers tests, accomplissant des tâches en groupe et individuellement. L'imitation de diverses situations qui surviennent pendant le travail peut également être utilisée. De plus, des jeux de rôle et des entretiens basés sur les compétences sont organisés.

Lors de l'évaluation, ils déterminent si l'employé possède certaines capacités et dans quelle mesure elles sont développées. Pour que les résultats soient objectifs, il est nécessaire d'élaborer au préalable une échelle d'évaluation et de déterminer des indicateurs de comportement. Les critères selon lesquels les candidats sont évalués sont créés sur la base du modèle de compétences pour un poste spécifique ou d'un modèle de compétences unique pour l'équipe de direction de l'entreprise.

La méthode de l'assessment center consiste non seulement à évaluer les connaissances théoriques d'un salarié, mais également à analyser ses activités réelles, déterminant sa capacité à prendre les bonnes décisions dans diverses situations.

La certification régulière des travailleurs prend 1 à 2 heures et, selon la méthode du centre d'évaluation, les employés sont généralement évalués dans un délai de 2 jours.

Pour réaliser un centre d'évaluation, il est nécessaire de créer un groupe d'experts. En règle générale, il comprend non seulement des représentants de la haute direction de l’organisation, mais également des spécialistes de diverses agences de conseil. Cela élimine la possibilité d'une évaluation subjective des candidats. Après avoir réalisé l'assessment center, un groupe d'observateurs dresse une conclusion sur la conformité de tous les salariés testés aux exigences proposées. Il est basé sur les résultats de tous les tests.

Le candidat qui a participé au centre d'évaluation, après avoir résumé les résultats, reçoit des informations sur ses points forts, s'il peut évoluer professionnellement et s'il a besoin d'une formation complémentaire.

La direction de l'entreprise détermine également si une personne cherche à améliorer ses qualifications et souhaite faire carrière dans l'entreprise.

Un plan de développement individuel est établi pour chaque réserviste en fonction des résultats de son évaluation. L’élaboration de ce plan est réalisée par le patron du candidat et un employé du service RH.

Opinion d'expert

Exemple de programme de formation de réserve de personnel

Vasilina Sokolova,

Directeur adjoint des ressources humaines chez VseInstrumenty.ru, Kovrov (région de Vladimir)

Il y a deux ans, nous avons décidé de créer un groupe de réserve d'employés. Un programme spécial a été lancé, la réserve de personnel s'appelait « Les Gardiens de la Galaxie ». Le but de ce programme était d'identifier les employés les plus précieux et de les préparer à des postes de direction. Le programme a duré un an. Pour le mettre en œuvre, il faut passer par deux étapes.

Étape 1. Sélection des participants

Les travailleurs ont été invités à devenir membres de l'équipe de réserve et à suivre une formation. Pour ce faire, il fallait déposer une candidature. Les personnes qui travaillaient pour l'organisation depuis au moins 6 mois étaient autorisées à participer. Les personnes intéressées ont été informées que la formation aurait lieu pendant leur temps libre et que cela ne devrait pas affecter les résultats de leurs activités. La sélection s'est déroulée en deux étapes.

Tests basés sur les livres étudiés. Les candidats devaient lire 6 livres en un mois qui doivent être inclus dans le programme de formation de base pour cadres (à notre avis) :

"45 tatouages de manager"
« Conduite dans le temps. Comment avoir le temps de vivre et de travailler »,
"Offrir du bonheur"
"Du bon au génial"
"Une gestion difficile"
"Le livre du manager VI.ru."

Ce dernier a été rédigé par des employés de notre organisation et s'appuie sur l'expérience de l'équipe de direction. Il décrit les principes de leadership dans la définition des buts et des objectifs, comment gérer correctement le temps, organiser le feedback, etc.

Lorsqu'ils passent des tests basés sur des éléments de ces publications, les questions suivantes peuvent être posées aux employés :

Qu’est-ce que « kairos » ? Donnez trois exemples concrets.
Quelles sont les fonctions les plus importantes d’un leader ?

180 personnes ont postulé pour participer aux tests. Parmi eux, 67 salariés ont passé la première étape de sélection. Les principales erreurs étaient l’incapacité de formuler clairement ses pensées et l’inattention. Certains candidats n'avaient pas du tout lu le livre et n'ont donc pas pu répondre aux questions.

La deuxième étape de sélection consiste à rédiger un essai sur le thème « Pourquoi est-ce que je mérite une place dans la réserve du personnel » ? Son volume est supérieur à 1000 caractères. L'essai a été évalué par le chef de notre organisation, l'associé directeur et moi-même. De plus, nous avons interrogé les supérieurs immédiats de tous les candidats et avons découvert s'ils faisaient preuve d'initiative, s'efforçaient de se développer ou participaient à de nouveaux projets. Il s'est avéré que tous les candidats avaient récemment suivi diverses formations et se sont vu décerner le titre de meilleur employé du mois. Nous avons considéré que tous les essais étaient satisfaisants et il a donc été décidé d'inscrire tous les candidats dans le groupe de réserve. Cette étape a duré 14 jours.

Étape 2. Programme de formation de la réserve du personnel

Pendant le processus de formation, nous organisons des réunions avec les propriétaires de l'organisation, les cadres supérieurs, les formateurs invités et ceux qui ont réussi à créer une entreprise prospère. Récemment, une réunion a eu lieu avec Mikhaïl Dashkiev, qui dirige la société Business Youth. Les réservistes ont appris comment il comprend le leadership, quelles approches existent pour faire des affaires et comment organiser des ventes efficaces. Lors de la première rencontre avec les étudiants, le chef de notre entreprise leur a parlé de responsabilité.

La formation a lieu une fois par mois. Pendant les cours, les membres de la réserve du personnel effectuent des tâches et mettent en scène diverses situations pouvant survenir au cours du processus de travail. Ils sont également tenus de faire leurs devoirs. Par exemple, après le premier cours sur la responsabilité, l'ensemble du groupe a été divisé en équipes de 8 personnes. Chacun d’eux devait développer une nouvelle habitude positive. Cela peut être un jogging matinal, un arrosage, etc. Chaque jour, les salariés devaient envoyer un message sur le téléphone du chef d’entreprise indiquant qu’ils respectaient leur engagement.

Entre autres, une leçon a été dispensée sur la motivation. Ensuite, les participants ont été invités à regarder le film « Coach Carter ». Lors du séminaire suivant, on leur a posé des questions à ce sujet.

Les équipes constituées sont à chaque fois différentes. Cela permet d'échanger des connaissances avec un grand nombre de personnes et de communiquer avec des collègues d'autres départements. Après la leçon finale, les « tuteurs » se sont vu confier des tâches individuelles. Il était nécessaire de développer un projet pour améliorer les performances de l'entreprise dans un certain domaine. Il était également prévu que ces projets soient défendus devant les plus hauts dirigeants de l'organisation.

Ceux qui souhaitaient faire partie de la réserve de personnel des salariés devaient suivre les règles acceptées :

ne pas être en retard aux cours ;
terminer ses devoirs à temps ; sinon, la personne n'était pas autorisée à assister au prochain séminaire ;
Ne manquez pas les cours pour des raisons inexcusables.

Les séminaires ont lieu au siège social de l'organisation le week-end. Ils commencent le matin et se terminent le soir. Certains réservistes sont des employés de succursales d'entreprises situées dans d'autres villes et doivent donc venir suivre une formation.

Si les règles établies ne sont pas respectées, les candidats seront exclus de la réserve du personnel. Jusqu’à présent, personne n’a abandonné notre groupe.

L'interaction avec la haute direction et les cadres supérieurs de l'entreprise motive les employés à travailler pour de meilleurs résultats. Les réservistes participent activement à la formation des employés de l’organisation et vulgarisent les valeurs de l’entreprise. Six mois après le début du programme des Gardiens de la Galaxie, trois réservistes ont été promus à un poste plus élevé, et l'un d'eux développe un nouveau secteur d'activité.

Comment organiser la gestion de la réserve de personnel d'une entreprise

Comment gérer une réserve de personnel lorsque le groupe est déjà constitué, la liste des réservistes a été approuvée et des plans de développement individuels ont été élaborés ?

La formation de la réserve du personnel s'effectue selon un programme spécial. Elle consiste non seulement à étudier les matériaux des plans individuels, mais également à suivre diverses formations professionnelles spécialisées.

Il existe des entreprises de formation commerciale qui fournissent des services pour le développement de programmes de développement professionnel spécialisés visant à améliorer la réserve de personnel. Ces programmes comprennent une formation commerciale, divers séminaires et stages et sont élaborés séparément pour chaque groupe de réserve. Lors de l'élaboration de ces programmes, le niveau de connaissance des réservistes dans un domaine particulier doit être pris en compte. Les candidats peuvent se voir proposer plusieurs modules de formation, à l'issue desquels ils acquerront les connaissances et les compétences nécessaires à une gestion efficace.

Le programme de formation des membres de la réserve du personnel peut également comprendre les modalités suivantes :

Interaction du réserviste directement avec le manager pour le poste pour lequel il postule à l'avenir.
Travailler dans des postes de direction temporairement vacants (si les managers sont en vacances ou en voyage d'affaires).
Réaliser un stage en tant que manager.
Participation à des projets et réalisation de missions confiées par le supérieur immédiat.
Participation aux réunions, adhésion à des groupes de travail.

Il est nécessaire de vérifier régulièrement les résultats obtenus par les réservistes en cours de formation selon des plans individuels et un programme de développement professionnel spécialisé. Dans le même temps, le degré de leur participation à diverses activités liées au poste de manager doit également être évalué. Le service RH, ainsi que le supérieur immédiat, sont responsables de cette évaluation des candidats. Les responsabilités de la commission qui travaille avec la réserve comprennent un examen annuel des connaissances et des compétences acquises par les employés au cours du processus de formation. Sur la base de ses résultats, la commission peut :

laisser le candidat dans le groupe de réserve ;
recommander à l'employé de suivre une formation complémentaire, pendant que le plan de développement individuel est revu et ajusté ;
exclure un réserviste de l'équipe en raison de l'incapacité à terminer le plan de développement individuel à temps.

Lorsqu'il est nécessaire de nommer l'un des membres du groupe de réserve à un poste vacant de manager, les résultats de leur mise en œuvre du plan de développement individuel, le niveau de leurs connaissances et aptitudes professionnelles, les types de compétences et le degré de leur développement sont évalués. Les résultats de l'évaluation sont comparés aux exigences du poste vacant.

Il convient de noter qu'il est nécessaire de nommer rapidement les membres de la réserve du personnel aux postes de direction vacants. Au cours de la formation, les salariés acquièrent de nombreuses connaissances et compétences pratiques. Ils doivent sentir que l'entreprise a besoin d'eux et savoir qu'il est possible de les nommer à un poste plus élevé. Sinon, ils peuvent rejoindre une autre organisation, où ils auront la possibilité de réaliser leur potentiel accumulé.

Comment évaluer l'efficacité d'une réserve de personnel

Marque d'efficacité la formation de la réserve du personnel s'effectue selon les KPI suivants :

combien de réservistes ont quitté l'organisation de leur plein gré ;
combien de candidats ont pu progresser dans leur carrière au cours du projet ;
combien de projets ont été proposés par les membres du premier groupe ;
combien de projets ont été défendus et mis en œuvre par les membres du premier groupe ;
dans quelle mesure le niveau des compétences de base a augmenté.

La réserve de personnel doit comprendre des salariés qui ont de réelles perspectives de promotion ou dont le domaine de responsabilité peut être élargi.

Comment augmenter l'efficacité de la réserve de personnel

Astuce 1. Les membres du groupe de réserve doivent développer des compétences en leadership

Pour ce faire, vous aurez besoin d’un modèle de leader idéal. Par exemple, il doit avoir développé les compétences suivantes :

compréhension de l’entreprise dans son ensemble et excellente connaissance de tous les processus individuels ;
capacité à prendre des décisions dans des situations incertaines, dans des conditions changeantes ;
capacité de déléguer des pouvoirs ;
désir d'investir des efforts et des ressources dans le développement des subordonnés.

Pour développer les qualités nécessaires d'un leader, il est nécessaire de dispenser des formations, de lui apprendre à prendre les bonnes décisions et à travailler dans une situation incertaine. Il sera utile aux réservistes de choisir un mentor.

Il existe une autre façon de développer les compétences nécessaires : vous devez communiquer avec des représentants de l'équipe de direction qui possèdent les compétences qui constituent le modèle d'un leader idéal.

Astuce 2. Des ateliers fonctionnels devraient être organisés

En règle générale, les employés ne connaissent pas les spécificités du travail de toutes les divisions de l'entreprise. Des ateliers fonctionnels sont créés pour se familiariser avec les activités des différents services (commerciaux, marketing, juridique, financier, etc.). Les réservistes eux-mêmes doivent être désignés responsables de l'organisation de ces ateliers. Ils étudieront le sujet souhaité, vous indiqueront quelles tâches effectuent tel ou tel service, comment il interagit avec les autres, quels sont ses KPI. Cela vous permettra d'approfondir tous les processus en cours dans l'entreprise et de vous faire une idée du travail de l'organisation dans son ensemble.

Astuce 3. Les membres du groupe de réserve doivent participer à des projets réels et non fictifs

Pour que les candidats soient motivés à se développer et à obtenir des résultats élevés, ils doivent s'impliquer dans la résolution de problèmes réels. Ils peuvent être chargés de développer le concept d’une boutique en ligne et de créer une cartographie des processus métier. De plus, les salariés peuvent participer à l'établissement d'une liste de compétences requises pour chaque poste et à la formulation des principes de base du travail avec les clients.

Le candidat doit choisir le projet sur lequel il travaillera ou proposer le sien en justifiant de sa pertinence. La défense du projet auprès de la haute direction est également assurée. L'entreprise y gagne, car les idées sont mises en œuvre avant même que les spécialistes ne soient pleinement formés.

Opinion d'expert

6 règles pour un travail efficace avec réserve de personnel

Alla Bednenko,

Directeur des ressources humaines et du développement organisationnel chez Econika, Moscou

Règle 1. Fournir les informations nécessaires aux employés

Les employés doivent recevoir des informations sur les opportunités d'évolution professionnelle dans l'organisation et les éléments nécessaires à l'avancement de carrière. Dans notre entreprise, ce problème a été résolu comme suit :

nous avons placé toutes les informations nécessaires sur le programme de formation de la réserve du personnel dans une section spéciale du site Internet, chacun peut en prendre connaissance ;
Nous avons produit des affiches contenant des informations sur les opportunités de carrière dans notre entreprise et les avons placées dans chaque magasin ;
des brochures publiées pour les nouveaux employés, qui contiennent des informations sur les perspectives d'emploi dans l'organisation ; il est également inclus dans les programmes d'intégration.

Les membres du groupe de réserve ont accès à des informations sur les postes vacants émergents et peuvent participer à des concours pour les pourvoir.

Règle 2. Permettre aux collaborateurs de prendre des initiatives

Chaque employé peut devenir membre de la réserve de personnel de notre organisation. Pour ce faire, vous devez remplir un formulaire sur le site Internet. Les candidatures sont examinées au fur et à mesure de leur réception et les résultats sont communiqués au candidat par le responsable formation du service formation.

Règle 3. Développer un système d’évaluation des employés

Fondamentalement, les salariés sont admis dans la réserve du personnel sur la base des résultats de leur évaluation, qui est réalisée une fois tous les six mois. Dans le formulaire de candidature, le candidat doit indiquer dans quelles directions il souhaite évoluer. Si les résultats de l'évaluation nous satisfont, nous invitons la personne à un entretien pour découvrir ce qui la motive à suivre une formation et à faire évoluer sa carrière.

Règle 4. Réaliser des formations individuelles avec les salariés de la réserve du personnel

Nous élaborons des plans de développement individuels pour chaque membre du groupe de réserve, qui impliquent la participation à des formations dispensées au centre de formation et des cours avec un mentor. De plus, nous fournissons du matériel que l'employé doit étudier de manière indépendante.

Un plan de développement individuel comprend une liste de compétences, de connaissances et d'aptitudes requises pour occuper le poste souhaité. Il note également le niveau de développement des compétences avant le début de la formation et après (généralement après six mois de préparation).

Nous confions la responsabilité de la formation du réserviste à son supérieur immédiat. Ses responsabilités incluent le suivi de la mise en œuvre du plan individuel, le suivi de l'achèvement des tâches et la participation à toutes les formations et séminaires. Une fois le programme de développement terminé, nous évaluons le niveau de formation de l’employé et, sur la base des résultats de l’évaluation, soit nous recommandons une formation complémentaire, soit nous décidons qu’il peut occuper un poste de direction.

Il y a eu des cas où un employé, au cours du processus de préparation, s'est rendu compte qu'il n'était pas en mesure de terminer le programme du plan individuel. Finalement, il a quitté l'équipe réserve.

Règle 5. Maintenir les informations sur les membres du vivier de talents

Nous remplissons un tableau de l'efficacité des réserves de personnel. Il contient les informations suivantes :

NOM ET PRÉNOM. chaque candidat ;
le niveau d'éducation;
date d'emploi dans l'organisation;
informations sur la formation terminée, etc.

De plus, nous notons à quel pool appartient le candidat : long terme ou court terme.

Le court terme comprend les réservistes qui sont d'excellents professionnels et sont capables d'occuper un poste de direction sans suivre une formation ou une éducation particulière.

Ceux qui ont un potentiel à libérer sont inclus dans la réserve à long terme. Ces candidats doivent suivre une formation.

Au fur et à mesure que le vivier de talents se développe, nous apportons des modifications au tableau afin que les informations soient toujours à jour et que nous puissions les utiliser si nous devons nommer l'un des réservistes à un poste de direction vacant.

Règle 6. Ne laissez pas les managers saboter votre programme de vivier de talents

Actuellement, tous les postes vacants dans notre entreprise ne sont pas pourvus par des réservistes. Néanmoins, nous nous efforçons d’y parvenir. Par exemple, les chefs de tous les départements n'ont pas le droit de nommer à un poste une personne qui n'est pas membre du groupe de réserve. S'ils souhaitent promouvoir un salarié ne faisant pas partie de la réserve au poste de gestionnaire, la décision est prise par le service de formation après l'avoir évalué.

Travailler avec une réserve de personnel sans erreurs

Lors de la planification de la création d'une réserve de personnel, tenez compte des objectifs que l'entreprise se fixe. Il peut arriver que dans quelques années le poste pour lequel vous formerez des salariés change significativement. Par conséquent, il est recommandé de faire des prévisions, dont les informations peuvent provenir de données de recherche analytique sur l'industrie, ainsi que de concurrents qui ont dépassé cette étape de développement commercial.

Il existe d’autres risques lors de la création d’un vivier de talents. Si un candidat reste longtemps sur la liste de réserve et n'est pas nommé parce que le nombre de candidats est excessif ou qu'une prévision incorrecte du développement de l'organisation a été donnée, il peut alors perdre tout intérêt pour la formation continue et la croissance. De plus, le candidat peut « devenir trop grand » pour le poste proposé. Dans de telles situations, il est possible qu'un employé déménage pour travailler dans une autre organisation s'il y voit plus de perspectives d'évolution de carrière.

Informations sur les experts

Vasilina Sokolova, directeur adjoint du personnel de la société VseInstrumenty.ru, Kovrov (région de Vladimir). Le champ d'activité de VseInstrumenty.ru LLC est la vente d'outils, d'équipements de jardinage, de climat et d'énergie, de matériel de construction, de machines-outils, etc. L'effectif est de 1 200 personnes. Chiffre d'affaires annuel – 7 milliards de roubles. (pour 2015). Nombre de magasins de détail – 173.

Alla Bednenko, directeur du développement du personnel et de l'organisation chez Econika, Moscou. Le domaine d'activité d'Econika LLC est le commerce de détail de chaussures et d'accessoires. Fait partie du groupe de sociétés Novard. Effectif – 1300 personnes. Le nombre de magazines (cercueils) est supérieur à 160.

Qui occupera demain les postes clés dans votre entreprise : un collaborateur fidèle issu de la « base » ou un candidat issu de la « rue » ? Il vaut mieux y penser aujourd'hui.

Dans cet article, nous parlerons brièvement de :

en vue de constituer une réserve de personnel ;
caractéristiques ;
algorithme d'interaction avec le fournisseur dans un tel projet ;
exemples tirés de notre pratique.

La constitution d'une réserve de personnel est un problème urgent pour les moyennes et grandes entreprises, car de nombreux domaines d'activité connaissent une pénurie de personnel. Ou du moins intéressé à avoir un personnel fidèle qui s'est adapté à la culture d'entreprise.

Réserve de personnel– il s’agit d’un domaine de travail dans une organisation qui permet d’assurer la continuité du personnel et de pourvoir les nouveaux postes vacants grâce au développement des salariés au sein de l’entreprise.

Objectifs de la constitution d'une réserve de personnel

Être en mesure de pourvoir rapidement les postes vacants et d’assurer la continuité du travail de l’organisation et son efficacité.
Maintenir la continuité de la culture de gestion (et de la culture d'entreprise en général), ainsi que des connaissances spécialisées.
Augmenter l’engagement des employés en démontrant que l’entreprise s’intéresse au développement et à la rétention de ses employés.

Constitution d'une réserve de personnel : un bref algorithme de projet

Déterminez pour quels postes la réserve sera constituée.
Assurez-vous que la haute direction est intéressée : discutez de ce qui est important pour elle, ainsi que du type de soutien qu’elle est prête à apporter. Si nécessaire, « vendez » l'idée d'une réserve de personnel.
Créer des règlements ou une description du programme (projet).
Vulgariser au maximum le métier : sur l'Intranet, via de courtes réunions d'information, etc.
Effectuer la sélection et l'évaluation des employés (réservistes potentiels).
Créer et mettre en œuvre un programme de formation et de développement.
Déboguer le processus de pourvoi de nouveaux postes vacants avec des réservistes.
Surveiller l'efficacité de la réserve de personnel.

Réserve de personnel des managers

En règle générale, les entreprises créent des réserves de personnel pour les postes de direction, c'est-à-dire ce qu'on appelle la réserve du personnel de direction. Il existe souvent des conceptions comportant deux ou trois niveaux.

Par exemple, le premier niveau est « Postes de direction linéaires », le deuxième niveau est « Cadre intermédiaire », le troisième niveau est une réserve pour les postes de cadres supérieurs.

Certaines entreprises ont des postes standards. Par exemple, directeur de magasin ou responsable d'une agence bancaire au service des particuliers. Et puis, il est conseillé de créer un programme de réserve de personnel distinct pour chacun de ces postes typiques.

Environnement d'entreprise

Nous ne décrirons pas longtemps pourquoi le soutien du top management est important, car l'importance de cette étape est évidente. L'aspect pratique est le suivant. Ce sont les top managers qui choisissent certains postes vacants, et si, pour une raison quelconque, ils privilégient les candidats externes, alors les employés auront des doutes. Ils comprendront rapidement la présence de doubles standards dans l’entreprise et la virtualité des programmes RH mis en place.

Pour garantir que les employés ont une compréhension commune du Programme et des règles d'inclusion dans la réserve du personnel, les entreprises créent généralement une documentation réglementaire interne. Les informations sont fournies via l'Intranet ou d'autres canaux de communication.

Processus et critères de sélection des réservistes

La sélection ressemble généralement à un « entonnoir », illustré schématiquement ci-dessous.

Dans ce cas, ceci est un exemple. En fonction des spécificités de l'entreprise, autre chose peut être choisi comme critères et étapes de sélection.

Qu'est-ce qui est important lors de la construction d'un système d'évaluation des candidats à la réserve du personnel ?

Rappelons que ce qui prime n'est pas l'évaluation des compétences, mais l'évaluation du potentiel de développement de certaines compétences.

Voici quelques exemples de notre pratique :

1. Par exemple, si l’une des compétences du manager est la capacité de communication, alors la réserve de personnel évalue tout d’abord la présence d’un potentiel de communication. Un employé peut ne pas être en mesure de faire des présentations ou de parler devant un public. De plus, s'il a du courage social et s'efforce de communiquer avec les gens, alors maîtriser toutes les compétences de communication sera plusieurs fois plus rapide et plus facile pour lui que pour une personne ayant un potentiel de communication limité.

2. Si l'on considère la compétence de base consistant à fixer des objectifs selon SMART, les employés qui ont la capacité de bien structurer n'importe quelle information pourront la maîtriser sans difficulté.

3. Les managers capables d’opérer avec des concepts abstraits commencent à réfléchir plus rapidement. On constate ici le paradoxe que nous avons observé : les « mauvais » managers opérationnels qui ont du mal à appliquer la compétence de fixer des objectifs intelligents peuvent devenir d'excellents top managers dotés d'une vision stratégique de l'entreprise.

4. Déterminez quelle est la motivation d'un employé en particulier - c'est l'un des paramètres de sélection importants.

5. Lors de la formulation de tous les critères, il est conseillé de bien comprendre quel profil de manager est performant et efficace dans votre organisation. Sur cette base, il convient de prendre une décision sur les paramètres de sélection.

Nos recherches ont démontré que le niveau de capacités intellectuelles n'avait finalement rien à voir avec la nomination d'un réserviste à un poste. Dans le même temps, il est important de comprendre que les compétences analytiques vous aident certainement à maîtriser rapidement les compétences en gestion.

6. Différents niveaux de réserve de personnel ont leurs propres critères d'évaluation. Si nous évaluons les supérieurs hiérarchiques qui postulent à l'encadrement intermédiaire, la clé de l'évaluation réside alors dans les compétences de gestion que possède déjà le futur réserviste. Et s'il existe une évaluation des candidats aux postes les plus élevés, alors une évaluation de la pensée stratégique ou de la présence d'un potentiel de développement de la pensée stratégique devient un élément obligatoire.

Quand le programme de réserve de personnel est-il considéré comme efficace ?

Quelques mots sur l'efficacité. Il faut dire qu’il n’existe pas encore de données comparatives pertinentes dans ce domaine. Vous trouverez ci-dessous quelques indicateurs observables qui indiqueront que le processus fonctionne réellement :

Les gestionnaires de l'organisation sont conscients de l'existence d'une réserve de personnel et du programme de développement qui est mis en œuvre.
Lorsque des postes deviennent vacants, les réservistes sont considérés comme des candidats prioritaires.
Au moins 30 % des postes concernés sont occupés par des réservistes.
Il n'y a personne dans la réserve du personnel qui y est arrivé uniquement parce qu'il a besoin d'être maintenu dans l'entreprise ou d'être motivé d'une manière ou d'une autre.
Après 1 à 2 ans, il est nécessaire de procéder à un nouveau recrutement des participants au programme, puisque 80 % ont été transférés à un statut différent : soit les réservistes ont été promus à de nouveaux postes, soit ils ont été exclus de la réserve pour une raison quelconque.

Constitution d'une réserve de personnel : le rôle des prestataires externes

Généralement, les projets RH sont mis en œuvre conjointement : par une équipe de spécialistes RH internes et de consultants externes. Chaque organisation détermine elle-même quel sera le ratio. Le plus souvent, en tant que consultants externes, nous participons à des évaluations approfondies.

Notons qu'il existe des projets où la part de participation des consultants est proche de 100 % : depuis la création d'une campagne de relations publiques au sein de l'organisation, la rédaction d'un document réglementaire et la mise en place de formations spécifiques ou de séances de coaching pour les réservistes.

Nous réalisons presque un cycle complet de travail, mettant en œuvre des projets sur la réserve de personnel. Des exemples de nos travaux incluent :

Élaboration d'un « Règlement sur la réserve de personnel » pour les entreprises des secteurs manufacturier et bancaire.
Réalisation de centres d'évaluation lors de la sélection pour la réserve de personnel de la société Ingosstrakh, ONPP « Technologie » du nom. A.G. Romashina.
Réalisation d'une évaluation « à 360 degrés » pour les réservistes de la société Alfa-Bank.
Formation de réservistes chez PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Russian Railways, Avtoframos, etc.

Algorithme pour le projet d'évaluation de la réserve de personnel

Nos projets d’évaluation suivent généralement la séquence d’activités suivante.

Nous discutons des critères d'évaluation au stade final. S'il s'agit d'une réserve de gestion, alors dans 100 % des cas il nous est demandé d'évaluer avec précision le potentiel de leadership, le reste de l'ensemble varie et dépend des spécificités du Client.
Nous sélectionnons et, si nécessaire, développons des outils d’évaluation. Il peut s'agir simplement de tests ou d'un centre d'évaluation à part entière. Si l’on rappelle les exemples ci-dessus, les tests suffisent pour évaluer le potentiel de communication. Les jeux d’affaires et les cas conviennent pour évaluer les compétences en matière de définition d’objectifs, et des tests et des cas sont nécessaires pour évaluer le potentiel de réflexion stratégique.
Nous réalisons.
Nous procédons à une évaluation des candidats. Dans de rares cas, le Client demande la génération de rapports individuels sur les candidats, ce qui entraîne des coûts financiers supplémentaires pour l'entreprise.
Nous discutons des résultats de l'évaluation et du programme d'action ultérieur pour le développement des réservistes.

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Le sujet de la sélection du personnel est toujours d'actualité pour toute entreprise, car la rotation du personnel dans les entreprises à différentes échelles se produit assez souvent. Et peu importe qu'un employé précieux ou cinq cadres moyens vous quittent, il est difficile de trouver un remplaçant digne de ce nom en peu de temps. Dans le dernier numéro de notre magazine, nous avions déjà abordé les questions de sélection du personnel en lien avec le pic estival des licenciements, mais nous avons porté une attention particulière à la création d'une réserve de personnel au sein de l'entreprise. De telles réserves sont assez courantes dans les entreprises, car créer une base de ses propres salariés et suivre le développement et l'amélioration de leurs compétences afin qu'ils puissent occuper un poste plus élevé en cas de vacance n'est pas particulièrement difficile. Cependant, dans le domaine du travail, il existe un autre type de réserve de salariés : la réserve de personnel externe. Examinons plus en détail cette option de sélection du personnel.

Le concept de réserve de personnel externe

Tout d’abord, il est important de noter que la réserve de personnel externe n’est pas très populaire en Fédération de Russie. En analysant la pratique de sa mise en œuvre, nous pouvons conclure que de nombreux employeurs, en principe, ne savent pas ce que c'est et comment cela fonctionne. Cependant, les besoins modernes du marché du travail attirent de plus en plus l'attention des employeurs russes sur ce mécanisme de recrutement. Une réserve de personnel externe revêt une importance particulière lorsqu'il s'agit de remplacer des postes de direction dans une entreprise, lorsqu'il est clairement évident que les employés en place n'atteignent pas le niveau de professionnalisme requis. En ce qui concerne la pratique des grandes entreprises, on peut retracer le schéma selon lequel, toutes choses égales par ailleurs, l'employeur choisira toujours quelqu'un qu'il connaît au moins un peu en tant que spécialiste, et non une personne de la rue. À cet égard, les postes vacants n'atteignent souvent pas le marché du travail ouvert, mais sont pourvus à partir de la réserve de personnel externe lorsque celle-ci fonctionne avec succès.

Il n'existe pas de définition précise de ce concept dans la législation de la Fédération de Russie. En pratique, la plus correcte, à notre avis, est la définition suivante : une réserve de personnel externe est une base de données d'entreprise qui comprend des informations sur les spécialistes possédant les aptitudes et compétences nécessaires dans le domaine d'activité de l'entreprise, travaillant actuellement dans d'autres organisations et qui peut remplacer les employés actuels s'ils partent. Ainsi, au sens large, la réserve de personnel externe est une sorte de réserve de salariés pour l'avenir. En pratique, une telle base de données est similaire à celle dont disposent toutes les agences de recrutement : il s'agit de listes d'employés potentiels avec des informations de profil supplémentaires, mais créées pour chaque entreprise spécifique. Le principe selon lequel les agences maintiennent le contact avec leurs candidats s'applique également ici : une bonne entreprise disposant d'un vivier de talents externes efficace construit des relations dynamiques et à long terme avec ses réservistes.

En règle générale, pour faire partie d'une telle réserve de personnel, une entreprise a besoin d'un minimum de curriculum vitae. Ces curriculum vitae sont souvent soumis pour divers postes vacants, et la réponse de l'employeur dépend généralement de la rapidité avec laquelle le poste est pourvu par un employé approprié. La plupart des entreprises invitent des salariés potentiellement intéressants à des entretiens et même si le poste est pourvu, elles offrent à ce salarié leur réserve de personnel externe. De plus, l'inclusion d'un salarié dans la réserve de personnel externe se produit souvent si l'employeur identifie du talent chez un jeune spécialiste, mais que son niveau de professionnalisme ou d'expérience est alors insuffisant. Lorsqu'il travaille correctement avec le vivier de talents, l'employeur s'intéresse aux recommandations destinées au futur salarié et entretient le contact avec lui en l'invitant à divers événements de l'entreprise. Ainsi, la réserve de personnel externe comprend le plus souvent des personnes qui ont fait leurs preuves d'une manière ou d'une autre, et peu importe que le salarié ait fait ses preuves lors du processus d'entretien ou que l'employeur ait eu affaire à lui pendant une longue période dans la vie professionnelle. d'une entreprise concurrente. On distingue les catégories suivantes de salariés inclus dans la réserve de personnel externe :

— Un employé qui a réussi un entretien avec l'entreprise, mais qui a été rejeté si l'employeur a choisi un candidat plus fort. Un tel réserviste est particulièrement utile en cas d'ouverture d'un poste similaire, et l'entreprise peut rapidement contacter des candidats qu'elle connaît déjà et leur faire une offre.

— Un employé qui a réussi l'entretien, mais a refusé l'offre en faveur d'un autre employeur. Après un certain temps, un tel réserviste peut à nouveau s'intéresser à l'offre d'une entreprise pour laquelle il avait auparavant refusé de travailler pour des raisons complètement différentes.

— Jeunes professionnels, étudiants et diplômés universitaires. Ces catégories de réservistes intéressent l'entreprise si elle souhaite les former, et dans ce cas l'employeur doit interagir avec des établissements d'enseignement qui forment des spécialistes pertinents dans leur domaine d'activité.

Cependant, pour créer et mettre en œuvre dans une entreprise le mécanisme de sélection du personnel que nous envisageons, il ne suffit pas de connaître uniquement les informations sur les personnes à inclure dans la réserve de personnel externe. L'employeur doit porter une attention particulière au fait qu'une réserve de ce type est constituée conformément aux principes de base suivants :

1) La pertinence de la réserve de personnel, c'est-à-dire la base de données des salariés, doit être créée en tenant compte des postes réellement existants et des besoins de leur remplacement. Dans ce cas, les postes vacants et les postes vacants pour l'avenir peuvent être considérés comme des besoins. Ainsi, par exemple, si une entreprise décide de créer un nouveau département dans un avenir proche ou envisage de travailler sur un nouveau projet, le personnel nécessaire peut être sélectionné bien avant son emploi et son travail direct.

2) Conformité du candidat avec le poste, c'est-à-dire prise en compte des exigences de base relatives aux qualifications du candidat lorsqu'il occupe un certain poste potentiel. Chaque entreprise propose à ses salariés un certain nombre d'exigences de base, qui sont en règle générale les suivantes : âge, formation, niveau de compétences professionnelles, etc. Cependant, selon le domaine d'activité de l'organisation, l'employeur peut préciser exigences spécifiques concernant les connaissances et les compétences du candidat.

3) Prendre en compte les perspectives du candidat, c'est-à-dire se concentrer sur la poursuite de son évolution professionnelle, l'augmentation de l'ancienneté, l'obtention d'une formation complémentaire, etc. Il arrive souvent qu'un candidat particulier réussisse bien un entretien et démontre les perspectives de son évolution, mais il peut pas de manque d’expérience professionnelle ou de connaissances spécifiques dans un domaine particulier. Si un tel candidat est ajouté à la réserve et reste en contact avec lui, l'entreprise pourrait à l'avenir recevoir un excellent spécialiste.

4) L'ampleur de la réserve, c'est-à-dire que chaque entreprise constitue une réserve de personnel externe en fonction de ses besoins et de son volume de travail : certaines entreprises ressentent le besoin de sélectionner des managers, tandis que d'autres préfèrent disposer d'options de relève pour presque tous les postes.

5) Développement dynamique de la réserve et contact constant avec les candidats potentiels, c'est-à-dire il ne suffit pas d'ajouter un salarié à la réserve et d'attendre un poste qui lui convient. Une entreprise qui développe activement sa réserve externe la reconstitue constamment avec du nouveau personnel, déplace les réservistes en fonction de l'évolution de leurs postes, etc. Le contact avec les candidats est généralement maintenu en les invitant à des événements thématiques intéressants de l'entreprise, grâce auxquels une telle organisation a Il existe une opportunité de vous rendre plus attractif en employant de bons spécialistes.

Il est important de noter qu'une réserve de personnel externe correctement constituée et mise à jour permet à l'entreprise de pourvoir les postes vacants rapidement, efficacement et sans lacunes significatives dans le processus de travail.

Le mécanisme de création d'une réserve de personnel externe à l'entreprise

La présence d'une réserve de personnel externe dans une entreprise a certainement un effet positif sur son développement dans son ensemble, puisqu'elle permet de maîtriser pleinement la sélection du personnel au travers d'employés « de réserve ». Cependant, il est assez difficile de mettre en œuvre le fonctionnement efficace d’une telle réserve. Des problèmes avec une réserve de personnel externe peuvent survenir à des stades complètement différents de son développement, et sa formation initiale est particulièrement difficile. Dans ce cas, vous ne devriez pas discuter de la création d'une réserve de personnel formelle dans l'entreprise, car l'affaire ne va pas plus loin que la constitution d'une base de données contenant des informations sur le personnel intéressant dans l'industrie concernée et une telle réserve ne portera certainement pas ses fruits. .

En raison de la complexité de la création et du développement d'une telle réserve et de son fonctionnement efficace, l'employeur doit décider quel salarié effectuera ce travail. Dans les grandes entreprises, des structures entières composées de spécialistes peuvent y être dédiées ; dans les moyennes et petites entreprises, ces fonctions sont généralement confiées aux employés du service du personnel. Quant à la création initiale immédiate d'une réserve de personnel externe, actuellement, en raison du besoin croissant des organisations de mettre en œuvre de tels mécanismes de sélection du personnel, certaines agences spécialisées dans le conseil en personnel ont commencé à proposer des services de création. Selon l'ampleur de l'activité d'une telle agence de recrutement, l'employeur peut se voir proposer la constitution de plusieurs types de réserve de personnel externe. Par exemple, dans un cas, une base de données peut être créée qui donne un aperçu de la situation du personnel sur le marché avec une liste d'employés potentiels, mais sans établir de contact direct avec eux. Dans le même temps, d'autres entreprises s'intéressent à la base de données des employés prêts à pourvoir les postes vacants existants dans un avenir proche. De tels services de création de réserve par une agence sont naturellement pratiques, mais ne sont pas toujours accessibles aux petites entreprises en raison de leur budget limité. Examinons donc de plus près le mécanisme permettant de créer de manière indépendante une réserve de personnel externe dans une entreprise. Ce processus comprend les étapes suivantes :

1. Détermination des besoins en personnel de l'entreprise

Pour constituer une réserve de personnel externe pour une entreprise, il faut d'abord déterminer les besoins en personnel d'une telle organisation. Ainsi, on peut initialement viser tous les postes de l'entreprise, mais si l'entreprise est suffisamment grande, il est impossible d'établir un contact complet avec un grand nombre de réservistes en même temps. Par conséquent, dans les grandes entreprises, il est beaucoup plus raisonnable de commencer à sélectionner des réservistes pour les secteurs de travail les plus vulnérables au moment de la constitution de la réserve. Pour les petites entreprises, il est également important d'identifier les principaux besoins afin de pourvoir rapidement les postes vacants dans un avenir proche.

2. Recherche et attraction de candidats vers la réserve de personnel externe

Après avoir déterminé le cercle de salariés qui participeront à la création et au développement de la réserve, et après avoir identifié les besoins en personnel de l'entreprise, il faut passer à la recherche et à l'attraction de candidats vers la réserve de personnel externe. La plupart des entreprises n'accordent pas une attention particulière à cette étape et proposent d'être incluses dans leur réserve lors du processus de recrutement des postes vacants. Certaines organisations accordent une attention particulière à la recherche de tels candidats parmi les diplômés universitaires qui forment du personnel digne dans leur domaine d'activité. Vous pouvez intégrer des diplômés dans votre réserve de personnel externe en contactant l'établissement d'enseignement qui intéresse l'employeur, dont la plupart disposent de leurs propres structures distinctes pour travailler à l'emploi des diplômés. De telles structures peuvent aider l’employeur à trouver le meilleur personnel au sein de l’université ou à organiser une coopération directement avec la faculté qui intéresse l’entreprise, où les employés de l’organisation sélectionneront eux-mêmes directement les réservistes. De plus, à l'ère de l'informatique, certaines entreprises publient toutes les informations sur leur réserve de personnel externe sur leur site Internet, où vous pouvez remplir une demande d'inscription appropriée dans la réserve, envoyer un curriculum vitae, et aussi, dans certaines entreprises développées , passez un entretien en ligne. Cette méthode pour attirer des candidats dans la réserve est pratique si le site Internet de l’entreprise fonctionne pleinement et que les informations qu’il contient sont constamment mises à jour.

3. Constitution d'une liste de candidats à la réserve de personnel externe

Lorsque vous travaillez avec de telles bases de données, leur structure et leur comptabilité sont d'une grande importance. L'ordre dans la tenue des listes de candidats simplifiera le travail de sélection à l'avenir. Les listes de candidats à la réserve sont constituées à la discrétion de l'employeur et peuvent être réparties par secteur d'activité ou niveau professionnel des candidats. À l'avenir, la prise en compte de cette documentation permettra d'identifier les problèmes de l'étape précédente de formation des réserves et de trouver des moyens de les résoudre.

4. Sélection des candidats pour la réserve de personnel externe

Puisque nous avons préalablement décidé qui exactement nous incluons dans la réserve de personnel externe et sur la base de quels principes, il convient de noter qu'il existe les méthodes suivantes pour sélectionner directement les candidats :

— Évaluer les candidats selon des critères formels : réalisation d'une enquête, recherche de curriculum vitae, de recommandations, etc.

— Évaluation des compétences personnelles, commerciales et professionnelles du candidat : conduite d'entretiens, de concours particuliers, etc. Les modalités spécifiques de sélection des candidats à la réserve sont choisies à la discrétion de l'employeur. Cependant, il est important de noter que si une entreprise souhaite éviter la formalité d'une réserve de personnel externe et parvenir à son fonctionnement efficace, elle doit combiner les méthodes d'évaluation des candidats au stade de la sélection. Une attention particulière doit être portée au contact personnel avec le candidat, qui permettra d'évaluer de manière globale ses qualités personnelles et professionnelles. En outre, pour identifier le niveau de compétences professionnelles d'un candidat, il est préférable d'utiliser non seulement un entretien avec lui, mais également dans le cadre de celui-ci ou d'une étape distincte de sélection - en organisant des concours sous diverses formes telles que la rédaction d'essais, résoudre des problèmes pratiques et d'autres moyens d'identifier l'aptitude pratique d'un réserviste potentiel. Si le travail dans l'entreprise concernée est effectué en groupe, il est nécessaire d'inclure des tâches compétitives pour les décisions de groupe dans les étapes de sélection, qui identifieront les possibilités des candidats travaillant en équipe.

La pratique du fonctionnement des réserves de personnel externes permet d'identifier les groupes de qualités suivants auxquels il faut prêter attention lors de la sélection des réservistes :

— Maturité sociale et civique : niveaux d'alphabétisation sociale et politique du candidat, capacité d'obéir aux besoins sociaux, capacité d'écoute des critiques, etc. D'une part, ces qualités sont de nature plus personnelle que le travail, mais en fait ils laissent une empreinte sérieuse sur le comportement employé potentiel.

— Qualités morales et éthiques : conscience, honnêteté, politesse, intégrité, etc. Les qualités personnelles d'un salarié se reflètent directement dans son activité professionnelle. Il est assez difficile de les identifier à l'aide des formulaires de sélection du personnel primaire, mais tous les curriculum vitae et questionnaires contiennent généralement des éléments qui révèlent les qualités de caractère d'un employé potentiel. Une autre question est de savoir avec quelle honnêteté les candidats eux-mêmes communiquent ces données les concernant. Malheureusement, cela ne sera vérifiable dans la pratique qu'après l'embauche du réserviste en tant que membre de l'entreprise.

— Attitude face à l'activité professionnelle : sens développé des responsabilités, attention, respect de la discipline, etc. Ces qualités constituent la base de l'activité professionnelle du candidat et, à leur niveau élevé, ont un effet positif sur l'ensemble du travail. Les problèmes liés à ces qualités peuvent sérieusement entraver le travail, même de l'employé potentiel le plus talentueux.

— Capacités organisationnelles : présentation claire des pensées, formulation des buts et objectifs de travail, capacité à travailler en équipe, etc. Dans certains domaines d'activité, ces qualités acquièrent une importance particulière, car sans les capacités organisationnelles des salariés, il est difficile d'y parvenir des résultats élevés dans une grande équipe ou une entreprise.

— Capacités de leadership : prise de décision en temps opportun, résolution des conflits, contrôle de l'exécution, etc. Dans toute équipe de travail, selon leurs postes, il y a des managers. Lorsqu’il s’agit de travail de groupe, ces groupes ont également, d’une manière ou d’une autre, leurs propres dirigeants. La présence des qualités ci-dessus chez un employé potentiel permet de l'attirer à juste titre vers des postes de direction, ce qui donnera un bon résultat.

— Capacités d'avancement : initiative, attitude audacieuse envers quelque chose de nouveau, désir d'introduire des innovations, etc. Les employés potentiels possédant de telles qualités peuvent non seulement s'améliorer, mais sont également utiles au développement actif de l'organisation dans son ensemble.

5. Constitution d'une liste de réserve de personnel externe

Sur la base des résultats de la sélection, une liste de réserves de personnel externe est constituée parmi les candidats à différents postes, en fonction du choix de l'ampleur d'une telle réserve. Il est important de noter que cette liste ou ses annexes doivent contenir un maximum d'informations sur chaque candidat : son nom, prénom, patronyme, adresse, numéros de téléphone, formation (primaire et complémentaire le cas échéant), lieu de travail (le cas échéant) , etc. De plus, il est nécessaire de stocker des informations sur la durée pendant laquelle un employé potentiel était dans la réserve (date d'inscription dans la réserve), les conclusions et recommandations dans le processus de sélection, contenant une évaluation de ses qualités personnelles et de ses compétences professionnelles.

La période pour laquelle une telle liste est établie peut varier, mais sur la base de la pratique de constitution de réserves, 1 an est la plus acceptable. Parallèlement, il est nécessaire de mettre à jour les contacts personnels des réservistes au moins une fois tous les 6 mois. La durée déterminée de la réserve de personnel externe permet de la réviser et de la mettre à jour régulièrement.

Cependant, comme nous l'avons mentionné précédemment, il ne suffit pas de constituer simplement une réserve de personnel externe, il faut également effectuer un travail régulier avec sa composition. Ainsi, lorsque le candidat recherché est trouvé, il est très important de construire avec lui une relation à long terme, dont la bonne base sera l'ouverture et l'honnêteté de la part de l'employeur. Ces qualités se manifestent par une information préalable du candidat sur son inscription dans la réserve, une information détaillée sur les perspectives, etc. Si vous recrutez des réservistes pour un département qui n'a pas encore été créé, alors lors du premier entretien vous devez informer leur de la date approximative de création de ce département.

Les relations à long terme avec les réservistes doivent être proactives de la part de l'entreprise. L'employeur peut lui fournir chaque mois des informations à jour sur les postes vacants disponibles, démontrant ainsi le besoin d'un employé potentiel. En cas d'anticipation de l'ouverture d'un nouveau département ou de la création d'un projet, l'entreprise peut demander au réserviste s'il a retenu son intention de rejoindre l'entreprise dans le délai convenu. À l'avenir, ce serait une bonne idée d'introduire dans l'effectif les réservistes destinés à de nouveaux projets un mois avant l'activité directe afin de s'adapter et de se familiariser avec les particularités du processus de travail, le cas échéant. Bien entendu, il ne faut pas oublier qu'il ne s'agit pas encore d'un salarié « à part entière » et qu'il ne vaut pas la peine de lui fournir des informations internes qui ne doivent pas dépasser les murs de l'entreprise. Dans tous les cas, personne n'est à l'abri du départ d'un tel salarié, car les spécialistes hautement qualifiés sont toujours appréciés sur le marché du travail et la concurrence entre les entreprises pour eux est très forte. Mais si vous structurez correctement votre travail avec un employé potentiel alors qu'il est encore dans la réserve externe, il sera alors possible de l'intégrer dans votre entreprise à l'avenir, résolvant ainsi le problème du manque de personnel.

Bassin de talents externe : avantages et inconvénients

La création d'une réserve de personnel externe est un choix individuel pour chaque entreprise. Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure qu'il s'agit d'un processus assez complexe pour l'entreprise, nécessitant des coûts considérables, tant matériels qu'humains. Pour le plein fonctionnement de la réserve de personnel externe, et en particulier pour le « braconnage » ultérieur de personnel précieux parmi le personnel des entreprises concurrentes, le travail avec les réservistes doit être constant et polyvalent, ce qui nécessite également certaines ressources. Cependant, si une entreprise souhaite surmonter de sérieux problèmes de sélection du personnel, une réserve de personnel externe est irremplaçable.

Avantages d'une réserve de personnel externe :

— Réduire le délai pour pourvoir les postes vacants;

— Attirer les collaborateurs les plus adaptés, dotés d'un haut niveau de compétences professionnelles et de recommandations ;

— Augmenter le niveau de compétitivité et d'attractivité de l'entreprise sur le marché du travail ;

— Possession d'informations à jour sur la situation du marché du travail;

— Réduire les coûts de recherche de personnel ;

— Haute efficacité dans la sélection de spécialistes restreints dans des domaines rares ou innovants.

Il est important de noter que, dans une certaine mesure, les avantages d'une réserve de personnel externe résident directement dans la manière dont elle est constituée. Ainsi, si l'objectif principal de la réserve est de pourvoir rapidement les principaux postes vacants, alors vous pouvez simplement ajouter tous les spécialistes que vous rencontrez et qui conviennent à ce poste. Cependant, si vous poursuivez l'objectif d'une sélection de personnel de haute qualité, la base de données comprend des personnes en qui vous avez confiance, avec qui vous avez travaillé ou observé dans le processus de travail, qui ont été recommandées, etc. certains effets positifs de la réserve de personnel externe, il faut non seulement travailler sérieusement à sa création et à son développement, mais aussi bien comprendre ce que l'entreprise veut en tirer exactement.

Lorsqu'on décide de créer une réserve de personnel externe pour une entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les aspects négatifs accompagnant ce processus, qui pour un certain nombre d'organisations peuvent être difficiles à surmonter.

Inconvénients d'une réserve de personnel externe :

— Processus de création complexe et exigeant en main-d'œuvre ;

— Problèmes de tenue à jour des données ;

— Coûts matériels et humains pour la création et l'aménagement de la réserve ;

— Absence de garanties pour les réservistes d'intégrer l'état-major ;

— Dépendance de l'efficacité de la réserve de personnel externe à la qualité de sa création et de son développement.

Quant aux conséquences négatives pour les entreprises créant une réserve de personnel externe, il convient de noter que leur nombre dépend dans une certaine mesure de la taille de l'organisation correspondant à l'ampleur de sa réserve. Ainsi, si une petite entreprise décide d'investir d'énormes ressources dans la création et le développement d'une importante réserve de personnel, cela sera totalement injustifié, car même avec une forte rotation du personnel, une telle entreprise n'aura pas besoin d'un grand nombre d'employés potentiels. Surtout lorsqu'il s'agit d'un remplacement de haute qualité des postes vacants. Dans le cas des grandes entreprises, un grand nombre de réserves de personnel est plus justifié, mais il faut ici faire attention aux employés chargés de tâches de travail pour les mettre à jour. Si cette responsabilité incombe à des responsables du personnel individuels qui n'ont pas de tâches plus importantes, cela a certainement un impact positif. Si, dans une grande entreprise, ils économisent sur le nombre d'employés du service RH et font travailler tout le monde au maximum, cela conduira généralement à leur fonctionnement inefficace en matière de questions de personnel interne et de formalité de la réserve de personnel externe de l'entreprise. D'où l'on peut conclure qu'il est préférable pour les grandes entreprises d'affecter des salariés individuels à la création et au développement de leur réserve de personnel externe.

Après avoir pesé tous les aspects positifs et négatifs de la création d’une réserve de personnel d’une entreprise, nous pouvons conclure qu’il s’agit d’un mécanisme de sélection du personnel très complexe. Disposer d'une option de sauvegarde rend la vie beaucoup plus facile pour les propriétaires d'entreprise, puisque vous pouvez contacter rapidement des spécialistes éprouvés et pourvoir un poste vacant, évitant ainsi le temps et les coûts financiers liés à la sélection des candidats. Une réserve de personnel externe aide l'employeur à disposer d'informations sur les besoins du marché du travail et aide à ajuster les conditions de travail des salariés en fonction des tendances du marché.

Ainsi, la constitution d’une réserve de personnel est l’une des orientations et objectifs stratégiques les plus importants de la politique du personnel de l’entreprise. De la qualité d’une telle réserve dépendent non seulement l’offre de main-d’œuvre qualifiée, mais aussi la compétitivité de l’entreprise. La planification des réserves de personnel est une tâche complexe qui nécessite des ressources et du temps importants de la part du responsable RH et de la direction de l'entreprise. Mais l'expérience montre que les grandes entreprises utilisent souvent la réserve, n'épargnant ni ressources ni temps pour former un nouveau candidat. Cela donne un résultat positif : fiabilité, stabilité, compétitivité et confiance dans l'avenir de l'entreprise. L'impact positif du développement d'entreprises dotées d'un vivier de talents externes correctement créé et entretenu nécessite un investissement de ressources important, et chaque employeur doit peser le pour et le contre de ce mécanisme dans son entreprise en fonction des opportunités et des besoins réels avant de le créer. En outre, en fonction des capacités de l'entreprise, vous devez choisir les moyens de créer une réserve, que ce soit en commandant le service approprié auprès d'agences de recrutement ou en mettant en œuvre de manière indépendante un nouveau mécanisme, étape par étape.

avantage économique (pas besoin de dépenser de l'argent pour trouver et former un nouvel employé) ;
gain de temps (pourvoir les postes vacants dans les plus brefs délais) ;
personnel hautement qualifié (le salarié est sorti de ses rangs et formé selon son propre programme de reconversion) ;
accompagnement et promotion de leurs salariés - politique de valeur du personnel (fonctionne également comme facteur de motivation : les salariés ne veulent pas quitter une entreprise où des perspectives spécifiques d'évolution de carrière sont visibles) ;
plus doux (le salarié ne change pas, mais seulement son statut change) ;
le salarié est « adapté » à l'entreprise, connaît bien les politiques et les particularités des relations et s'adapte rapidement au nouveau poste.

Inconvénients :

les coûts en temps et en argent pour la sélection et la formation du personnel ;
la charge de travail des employés sélectionnés augmente (ils doivent travailler comme d'habitude et continuer à étudier).

Une autre nuance cachée est que lors de la constitution d'une réserve, des résistances peuvent survenir de la part des chefs de service et d'autres employés pour les postes desquels postulent de nouveaux candidats. Ils craignent pour leur place et risquent de saboter le processus.

La création d'une réserve de personnel est utile pour toute organisation, cependant, elle est plus justifiée dans les entreprises où il y a une forte rotation du personnel. En particulier dans les entreprises de vente au détail, où le personnel commercial change assez rapidement. Ces entreprises sont obligées de disposer d'un service de recrutement sérieux ou de se tourner constamment vers des agences de recrutement. Créer et organiser une réserve de personnel permet d'économiser sur la sélection du personnel.

Dans les entreprises dotées d'un système de personnel plus stable, les postes ne sont pas libérés si souvent et une réserve de personnel n'est pas très nécessaire.

Types de réserves de personnel

Les réserves de personnel peuvent être divisées en différents types selon deux critères :

par temps de remplacement : réserve opérationnelle (peut commencer à travailler immédiatement) et réserve de développement (il faut du temps pour se former et s'adapter avant de prendre un poste) ;
par profession : postes de direction ou de spécialistes.

Principes de constitution d'une réserve de personnel

Voici quelques secrets qui vous aideront à bâtir avec succès le vivier de talents de votre entreprise :

le besoin d'une réserve de personnel doit être réel ;
les exigences du poste à pourvoir doivent être décrites en détail, le candidat doit répondre à tous les critères spécifiés ;
être prêt à faire face autant que possible en utilisant les réserves et à embaucher des employés extérieurs uniquement en dernier recours ;
concentrez-vous sur les perspectives du candidat et, conformément à cela, indiquez clairement les restrictions et les exigences - limite d'âge, éducation, sexe, etc. (c'est-à-dire, par exemple, vous ne devez pas indiquer la limite d'âge de 50 ans pour un poste de coursier : si une personne commence une carrière à l'âge de la préretraite à partir du poste de coursier, il est peu probable qu'elle progresse bien dans son évolution de carrière).

La source pour constituer une réserve de personnel est généralement : les chefs de filiales et de succursales, les spécialistes de premier plan et ordinaires, ainsi que les jeunes spécialistes ayant le niveau de stage approprié.

Étapes de constitution d'une réserve de personnel

Détermination des réserves obligatoires. Avant de créer une réserve, il convient de déterminer si elle est réellement nécessaire. Pour ce faire, il faut comprendre les perspectives de développement de l'entreprise (agrandissement, réorganisation), déterminer le nombre de ressources nécessaires pour pourvoir les postes réguliers, mais aussi améliorer la promotion des salariés sans la participation d'une réserve. Ensuite, il faut comprendre le taux de vacance des postes et le corréler avec le personnel déjà disponible et prêt. Après avoir déterminé le besoin d'une réserve, analyser le degré de sa saturation pour des postes spécifiques, le niveau et la rapidité de remplacement, en tenant compte des perspectives (par exemple, pour les cinq prochaines années). Lors de la détermination de la nature et de la taille de la réserve, tenez également compte des postes de base qui ne peuvent être évités et des postes vacants qui sont pourvus en cas de force majeure plutôt que prévu.
Constitution d'une liste de réserve. Déterminez le public cible des réservistes potentiels et dressez une liste de candidats de réserve pour des postes spécifiques. Faites également une liste détaillée des critères que le candidat doit respecter pour chaque poste. Déterminer dans quelle mesure les candidats sélectionnés répondent actuellement aux critères et, en fonction des résultats obtenus, construire un calendrier de développement individuel et de formation pour chaque employé. Lors de la sélection des salariés, il est nécessaire de collecter des informations détaillées sur ses caractéristiques personnelles, ses compétences professionnelles et ses projets de carrière. Tenez compte de caractéristiques telles que les capacités potentielles (mais non encore démontrées) du candidat, ainsi que ses principales motivations dans ses activités professionnelles.
Coordination du plan de réserve avec ses participants directs. Ensuite, une communication a lieu avec les candidats et les chefs de service concernant l'inclusion des salariés dans la réserve. Tant pour les candidats que pour leurs patrons, le plan doit être aussi transparent et compréhensible que possible, afin que chacun puisse évaluer les perspectives et les risques possibles. Suite à l'approbation et à tous les ajustements, une liste mise à jour des réservistes est constituée.
Préparation des candidats. La formation des salariés de réserve peut s'effectuer de plusieurs manières : stage sous la direction d'un salarié de rang supérieur, stage dans un poste prévu, mais dans une autre entreprise, ou formation en université, en cours. La méthode est choisie en fonction des objectifs. Le programme de formation des réservistes comprend généralement une formation théorique générale et une pratique individuelle. Il est également fortement recommandé d'inclure dans le programme l'adaptation sociale et psychologique du salarié à un nouveau poste, un nouvel éventail de responsabilités et un nouveau statut. Le problème le plus courant survient lors du changement de statut avec d'anciens collègues (était un collègue, est devenu patron). La tâche du responsable RH est de réfléchir et d'organiser la restructuration la plus douce des relations au sein de l'équipe.

Opinion d'expert

Directeur des ressources humaines du groupe de sociétés Beta Press

La réserve de personnel est un outil très intéressant et dans la pratique, elle semble un peu différente et, bien sûr, diffère du cadre académiquement correct.

Pour quelles entreprises la réserve de personnel est-elle pertinente :

pour les entreprises avec des activités sectorielles étroites, où les spécialistes valent leur pesant d'or, et il y a une différence significative entre travailler en entreprise
pour les entreprises de vente au détail où il y a un turnover élevé et une croissance rapide des postes,
pour les entreprises en phase de croissance rapide, où de nombreux spécialistes sont nécessaires en peu de temps.

Selon les besoins de l'entreprise, les spécificités de la création d'une réserve de personnel différeront :

Travailler avec des établissements d’enseignement spécialisés ou former des employés potentiels. Convient à une entreprise avec une spécificité étroite. Actions : les représentants de l'entreprise sélectionnent parmi les étudiants puis les suivent pendant la formation (des performances, des matières spécifiques ou approfondies sont ajoutées), dès l'obtention de leur diplôme, les candidats sont immédiatement acceptés pour un poste dans l'entreprise - la formation n'est pas individuelle ;
Travailler avec des spécialistes ordinaires. Convient aux entreprises de vente au détail et à croissance rapide. Actions : suivi du travail du salarié, identification des potentiels, évaluation des risques, conduite d'événements de sélection avec formation professionnelle complémentaire en vue d'une promotion (maximum manager opérationnel ou middle manager), ou stage dans un nouveau poste sous la supervision d'un mentor et, en fonction des résultats , mutation ou refus de traduction – la formation n’est pas individuelle ;
Travailler avec des spécialistes hautement qualifiés. Convient aux entreprises stables, aussi bien avec une spécificité étroite sur le long terme, qu'aux entreprises à croissance rapide pour les cadres intermédiaires. Actions : formation au mentorat, développement des compétences en gestion, soutien aux initiatives, afin qu'à l'avenir, lorsqu'un poste se libère, transfert vers un poste de direction - formation individuelle.

L'avis des salariés

«Malheureusement, dans notre pays, peu de gens sont prêts à créer une réserve de personnel. Il est plus facile pour la direction d'embaucher un spécialiste tout fait de l'extérieur que de consacrer du temps et de l'argent à la formation de ses employés. C'est une bien triste réalité. Après tout, par exemple, dans de nombreuses entreprises occidentales, les gens travaillent parfois toute leur vie dans une seule entreprise ! Je pense que c’est formidable de pouvoir grandir et s’améliorer au sein d’une seule entreprise, qui pendant ce temps devient en fait votre deuxième maison.- Sergey, auditeur

Après avoir sélectionné et préparé les candidats, ne vous précipitez pas pour lancer immédiatement la réserve à pleine capacité : mieux vaut s'entraîner et lancer une version pilote. Après avoir analysé toutes les lacunes et ajusté le programme de travail de la réserve de personnel, vous pouvez commencer à travailler à pleine capacité. Il sera également très utile de créer un document normatif qui renforce toutes les dispositions principales : dans les moments controversés, il y aura de quoi s'appuyer. Ces dispositions serviront également de rappel aux salariés. Lorsque vous travaillez avec une réserve de personnel, vous ne pouvez pas rester immobile : de temps en temps, il est nécessaire de revoir les tâches principales, les réglementations et les normes, en les ajustant en fonction des changements dans l'organisation. Un travail bien organisé de la réserve du personnel est un véritable salut pour les managers, et constitue également une assurance en cas de situations de crise.

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La nomination du chef d'une organisation ou d'une unité structurelle, la promotion d'un spécialiste à un poste de direction ne doivent pas s'effectuer spontanément en lien avec une vacance inattendue dans l'entreprise, mais systématiquement, sur la base d'un remplacement en douceur du poste vacant. position du gérant. Si le poste de président est libéré dans une entreprise et qu'elle est obligée d'inviter un spécialiste extérieur pour combler ce poste, ce dernier a besoin de trois à six mois pour se familiariser avec les affaires de l'organisation, d'un à trois ans pour être reconnu. comme « l'un des nôtres » et de deux à cinq ans pour s'imprégner de la culture de l'entreprise. Les employés qui travaillaient auparavant pour l'entreprise ne rencontrent pas de tels problèmes.

L'avantage de créer une réserve de personnel est de garantir les besoins actuels, à court et à moyen terme de l'organisation en employés pour pourvoir les postes clés, de réduire le temps et les coûts de pourvoi des postes vacants et d'assurer un développement systématique et ciblé du personnel. Il est donc plus efficace de développer la carrière professionnelle des managers, réalisée sur une base planifiée. Si une organisation n'est pas en mesure de constituer une réserve efficace de managers parmi ses salariés, c'est déjà un signe de sa faiblesse et de l'inefficacité de sa stratégie de développement du personnel.

Sous réserve de personnel comprendre un groupe d'employés sélectionnés pour une promotion à des postes de direction et clés sur la base des résultats d'une évaluation de leurs qualités professionnelles, commerciales et personnelles, se sont manifestés positivement dans l'organisation et ont suivi une formation appropriée pour ces postes.

Selon les approches de formation du management, il existe deux types de réserve de personnel : interne et externe.

La réserve de personnel interne est constituée des salariés de l'entreprise. Il est divisé en

Réserve managériale (vecteur vertical) - salariés capables d'une carrière verticale ;

Opérationnel - employés capables d'occuper des postes de direction dans un avenir proche (vecteur vertical)

Stratégique - employés potentiellement capables d'assumer des responsabilités de leadership (vecteur vertical)

Réserve de spécialistes clés (vecteur horizontal) - des employés qui font preuve d'un grand professionnalisme, possèdent des connaissances uniques, des capacités de mentorat et une carrière horizontale efficace.

La réserve de personnel externe est constituée de :

Diplômés d'établissements d'enseignement spécialisés ayant effectué avec succès un stage en entreprise ;

Les candidats étaient intéressés par les RH, mais pour certaines raisons, ils ne sont pas venus travailler dans l'entreprise au moment de l'entretien d'embauche ; candidats, dont les informations ont été obtenues sur la base du suivi des réalisations et de l'évolution de carrière des principaux spécialistes de l'industrie.

Les avantages d'une réserve de personnel interne sont que le réserviste connaît bien l'organisation, sa structure, sa culture d'entreprise, a des contacts personnels avec des collègues de travail et est moins susceptible d'être attiré vers d'autres entreprises. Les inconvénients de la réserve de personnel interne incluent le fait que le réserviste ne fait pas toujours autorité parmi ses collègues et ne montre parfois pas d'intérêt pour l'innovation. Souvent, l'entreprise ne parvient pas à trouver un candidat digne d'être inclus dans la réserve, et les dirigeants s'appuient alors sur le principe vicieux « même si le mauvais est le leur ».

L'avantage d'une réserve de personnel externe est la possibilité de sélectionner les meilleurs spécialistes parmi les organisations de la région ou du type d'activité économique. Les inconvénients incluent le fait que les réservistes auront besoin de beaucoup de temps pour s'adapter avec succès à l'organisation, que des fonds importants sont consacrés au recrutement d'un spécialiste et qu'ils sont plus susceptibles d'être attirés vers d'autres entreprises.

Par type d'activité il y a :

La réserve de développement est un groupe de spécialistes et de managers se préparant à travailler dans de nouvelles directions (avec la diversification de la production, le développement de nouveaux produits et technologies). Ils peuvent choisir l’un des deux cheminements de carrière : horizontal ou vertical ;

La réserve de fonctionnement est un groupe de spécialistes et de gestionnaires qui doivent assurer le fonctionnement efficace de l'organisation à l'avenir. Ces employés se concentrent sur une carrière de leadership.

Au moment du rendez-vous, il y a :

Groupe A - candidats qui peuvent être nommés dès maintenant à des postes de direction ;

Groupe B - candidats dont la nomination est prévue d'ici un à trois ans.

En fonction de la nomination à un poste, on distingue les types de réserve suivants : successeurs de managers spécifiques, réserve de managers pour promotion.

Les successeurs sont généralement choisis pour les managers ayant atteint la limite d'âge ou pour ceux qui ont des perspectives de promotion rapide à un poste supérieur. Une réserve de promotion est créée pour pourvoir les postes vacants dans n'importe quel département de l'entreprise.

Les principales tâches de constitution d'une réserve de personnel :

Identification parmi les employés de l’organisation des personnes susceptibles d’être nommées à un poste de direction ou clé ;

Formation des personnes inscrites dans la réserve de gestion pour les postes de direction ;

Assurer le pourvoi en temps opportun des postes vacants de gestionnaires par des employés compétents et capables d'effectuer un travail de direction ;

Attirer les jeunes travailleurs vers des postes clés ;

Créer les conditions de continuité et de durabilité de la gestion de l'organisation et de ses divisions.

La constitution d'une réserve de personnel repose sur les principes suivants :

Pertinence de la réserve – le besoin de pourvoir les postes doit être réel ;

Conformité du candidat au poste et type de réserve - exigences relatives aux qualifications du candidat pour un poste spécifique ;

Les perspectives du candidat - orientation vers l'évolution professionnelle, exigences de formation, limite d'âge, ancienneté dans le poste et dynamisme de carrière en général, état de santé.

De plus, la constitution d'une réserve de personnel doit être continue et flexible en fonction des exigences de production, cohérentes avec les autres domaines de travail avec le personnel.

La préparation d'une réserve de personnel est un processus assez complexe qui nécessite une attention constante de la part du premier chef de l'organisation et du service du personnel à toutes les étapes de la constitution de la réserve. La difficulté de constituer une réserve d'employés réside dans la réticence des chefs des divisions structurelles de l'organisation à recruter des spécialistes prometteurs dans la réserve en raison des craintes de remplacer le meilleur employé par leur concurrent potentiel, pour déterminer le nombre optimal de réservistes pour l'organisation. , ainsi que pour évaluer le potentiel des candidats à la réserve de personnel.

La constitution d'une réserve de personnel devrait commencer par l'élaboration de règles sur le travail avec la réserve de personnel dans l'organisation. Le règlement doit être un acte normatif qui définit les buts, objectifs, principes et procédures de travail avec la réserve de personnel.

La réglementation définit une liste de postes clés pour lesquels l'organisation souhaite disposer d'une réserve de personnel formé. Cette liste comprend tout d'abord les postes de managers qui ont un impact sur la compétitivité de l'organisation et la réalisation de ses objectifs stratégiques. Les postes clés comprennent les postes du premier directeur, de ses adjoints, des chefs de succursales et de divisions structurelles. Le nombre et la structure des postes clés sont influencés par la taille et les spécificités des activités de l'organisation. Dans les grandes entreprises, leur nombre peut varier de 20 à 250 personnes.

Cependant, la réserve de personnel de l'organisation ne se limite pas aux postes de direction clés aux niveaux de direction supérieurs et intermédiaires. Le fonctionnement efficace des entreprises est également facilité par l'inclusion dans la réserve de personnel de cadres de niveau inférieur, de professionnels des principaux départements dotés d'une bonne formation et d'un potentiel d'évolution de carrière horizontale.

Les étapes du processus de constitution d'une réserve de managers dans une organisation sont illustrées à la Fig. 12.3.

Pour déterminer le besoin supplémentaire de managers dans le cadre des divisions et postes structurels de l'organisation, le service du personnel, en collaboration avec le premier manager, doit analyser en détail l'état d'utilisation des managers, en tenant compte de l'âge, des perspectives d'évolution professionnelle, des intérêts, l'état de santé de chacun des dirigeants et, sur cette base, déterminer les délais possibles libérant chacun d'eux.

Si le nombre de réservistes est insuffisant, cela peut compliquer le remplacement en temps opportun des managers qui quittent l'organisation. A l'inverse, une réserve excessive des managers entraîne une détérioration du climat socio-psychologique au sein de l'effectif, l'émergence de situations conflictuelles, et augmente la rotation du personnel parmi les réservistes, puisque leurs attentes concernant une carrière de type vertical dans l'organisation ne se réalisent pas.

Riz. 12.3. Étapes du processus de constitution d'une réserve de managers dans une organisation

La détermination du besoin supplémentaire en cadres doit être effectuée sur la base d’un calcul bilantaire du besoin supplémentaire de l’organisation en spécialistes et des sources de sa fourniture. Cela devrait prendre en compte les changements attendus dans le schéma de gestion, l'introduction de nouveaux postes de direction conformément à la stratégie de développement de l'organisation, l'ouverture de nouvelles divisions, succursales, la dynamique de l'environnement externe, les changements dans les entreprises concurrentes.

Les résultats de la détermination du besoin supplémentaire de gestionnaires devraient être reflétés dans les plans de relève de la direction de l'organisation. Ces plans devraient contenir des programmes individualisés de remplacement des postes de direction. Les programmes orientés individuellement sont basés sur des programmes standards pour pourvoir les postes de direction.

Un diagramme de position typique reflète :

L'étendue de la rotation, qui est déterminée à l'aide de modèles standards de promotion à un poste de direction et de modèles de rotation des managers ;

Besoins de développement du potentiel de gestion du personnel ;

Programme de développement des capacités de gestion ;

Méthodes standards d'évaluation et de sélection des salariés, exigences pour le manager « idéal » dans la fourchette de rotation.

La justification des exigences relatives aux candidats pour chaque poste de direction dans l'organisation est d'une grande importance dans le processus de constitution d'une réserve de managers. Sans une idée claire des compétences et des qualités (degré d'aptitude professionnelle) que devraient posséder les futurs managers, l'organisation ne sera pas en mesure de procéder de manière adéquate à un recrutement préliminaire de candidats pour la réserve, d'étudier et d'évaluer les candidats.

Afin d'étudier et d'évaluer les candidats, il est conseillé d'utiliser des normes professionnelles, des profils de compétence professionnelle des postes, des portraits de managers idéaux, des professiogrammes et des psychogrammes. Ils doivent contenir des exigences en matière de capacités organisationnelles, de capacité d'apprentissage et de développement, d'adaptabilité neuropsychique, de résistance au stress, de compétences en communication et autres qualités personnelles, de connaissances dans le domaine de l'économie et de la gestion, du droit, de la psychologie, de la sociologie, des compétences nécessaires pour qu'un employé puisse travailler efficacement. dans des postes de direction.

Parmi d'autres qualités, capacités et compétences, l'initiative, l'exigence, la diligence, la responsabilité, l'activité et l'efficacité jouent un rôle particulier. Les qualités personnelles et l'intelligence se caractérisent par une pensée analytique systématique, la flexibilité, la capacité de réagir rapidement aux situations changeantes et à la prise de décision, le respect des principes, la capacité de planifier et d'organiser le travail, de déléguer de l'autorité, de négocier, de persuader et de défendre sa propre opinion, style de comportement dans les situations de conflit, etc.

Les modèles de compétences des managers peuvent contenir les échelles suivantes de leurs niveaux de développement de compétences : niveau de compréhension, de base, moyen, fort et leadership.

Dans le même temps, la construction de modèles idéaux de dirigeants forts n’a pas encore donné de résultats tangibles. Il existe des cas où des employés dotés d'un « bon » ensemble de qualités gèrent directement, et vice versa, des managers forts ont un « mauvais » ou « médiocre » ensemble de qualités. Par conséquent, il est proposé de prédire l’aptitude professionnelle d’un manager en identifiant un style de management individuel efficace. Pour prédire le succès des activités de gestion, l'évaluation de la capacité générale à devenir un leader est plus importante que des évaluations similaires des qualités et des capacités individuelles d'un manager.

Le travail avec l'ensemble précédent de candidats à la réserve de gestion peut être effectué lorsque :

Enseigner aux étudiants des années supérieures des établissements d'enseignement supérieur ;

Stage d'un an et adaptation industrielle des jeunes spécialistes en entreprise pendant trois ans après l'obtention de leur diplôme ;

Le travail du salarié en tant que manager d'un niveau d'encadrement inférieur (contremaître, chef de section) dans le but de le promouvoir à la réserve pour les postes de managers hiérarchiques ou fonctionnels au niveau de l'encadrement intermédiaire ;

Le travail de l’employé en tant que gestionnaire de niveau intermédiaire de l’organisation dans le but de le promouvoir à la réserve pour les postes de cadres supérieurs.

Pour prérecruter des candidats à la réserve de gestion dans une organisation, les sources d'information suivantes peuvent être utilisées :

Documents sur les résultats de l'adaptation industrielle d'un jeune spécialiste après trois ans de travail dans l'organisation ;

Résultats des évaluations et certifications périodiques, continues et non périodiques du personnel ;

Les résultats des activités de production de l'unité structurelle, qui est gérée par un candidat à la nomination à la réserve des cadres intermédiaires ou supérieurs ;

Éléments du dossier personnel du candidat ;

Données sur l'éducation, le niveau de formation et de qualifications professionnelles, l'expérience professionnelle du candidat à la réserve de gestion ;

Résultats du perfectionnement ou du recyclage du candidat ;

Examens des candidats à la réserve par leurs supérieurs immédiats, leurs subordonnés, leurs collègues de travail, les chefs des divisions structurelles concernées, les employés du service du personnel, les clients et les fournisseurs, etc.

La constitution d'une réserve de managers, l'étude et l'évaluation des candidats doivent être réalisées sur la base de l'utilisation de diverses méthodes d'évaluation. Lors de l'évaluation de la complexité du travail des candidats à la réserve, la complexité technologique du processus de travail, la diversité, la complexité du travail, l'indépendance dans l'exécution du travail, l'ampleur et la complexité de la gestion et les responsabilités supplémentaires sont prises en compte.

L'évaluation des résultats professionnels des candidats à la réserve devrait être effectuée sur la base d'une combinaison d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Dans le même temps, ils prennent en compte non seulement le volume de travail effectué conformément aux normes horaires en vigueur, la qualité du travail, mais également l'activité créatrice.

Lors de l'évaluation du personnel, des méthodes prédictives, pratiques et pédagogiques sont utilisées. Méthodes de pronostic les évaluations des candidats à la réserve nécessitent : l'analyse de documents, la conduite d'entretiens structurés et non structurés, l'utilisation de diverses méthodes d'évaluation des employés, notamment l'évaluation et la certification du personnel, les questionnaires, la classification et le classement, les évaluations basées sur une situation décisive, les benchmarks, les tests, etc. .

Ainsi, la méthode d'enquête implique l'utilisation d'un ensemble de questions ou d'énoncés concernant les caractéristiques personnelles, les caractéristiques comportementales et les relations du candidat à la réserve avec d'autres employés, etc.

Parmi les méthodes prédictives, une place particulière est occupée par diverses méthodes de comparaison, tests et techniques instrumentales qui déterminent les capacités générales et individuelles d'un candidat de réserve aux activités de gestion. La sélection professionnelle des candidats au vivier managérial par des psychologues ou un consultant en carrière permet de tirer une conclusion assez raisonnable sur la conformité des caractéristiques du candidat avec les exigences du futur poste de direction.

La sous-estimation dans l'organisation de la sélection professionnelle conduit au fait que des personnes sont parfois nommées à des postes de direction dont les caractéristiques psychophysiologiques et socio-psychologiques ne répondent pas aux exigences des administrateurs. Il y a des cas où un jeune spécialiste, qui n'a pas beaucoup de capacités pour les activités de gestion, change de pratique au poste de chef d'unité structurelle, ne parvient pas à diriger les efforts de l'équipe de travail qui lui est confiée, ne réalise pas ses plans. pour la production de produits ou la fourniture de services, ne peut éliminer les situations de conflit, etc. Tôt ou tard, ils se débarrassent d'un tel leader.

Dans le même temps, la sélection d'un spécialiste pour le poste de dirigeant possédant les capacités nécessaires aux activités de gestion permet dans de nombreux cas de transformer une entreprise arriérée en une entreprise avancée. De plus, de tels changements sont obtenus non pas grâce à des efforts personnels excessifs, mais grâce à une organisation rationnelle de la production et du travail.

Cependant, lors de l'utilisation de diverses méthodes de tests psychologiques, notamment des tests permettant d'évaluer les capacités d'un candidat à une réserve de managers, ses imperfections, notamment sa faible capacité prédictive, doivent être prises en compte. Sur la base d'un ou deux tests, il est impossible de tirer une conclusion raisonnable quant à l'aptitude d'un spécialiste à un travail de direction. Pour déterminer l'aptitude professionnelle, une « batterie de tests » est nécessaire, qui permet d'évaluer un certain nombre de qualités ou de capacités individuelles du candidat. Sur cette base, l'évaluation psychologique doit compléter les évaluations d'experts, la coïncidence souhaitée de leurs résultats. Les tests doivent corriger les appréciations des qualités et des capacités obtenues grâce à des méthodes pratiques et pédagogiques permettant d'évaluer la personnalité d'un candidat à la réserve de direction.

À méthodes pratiques les évaluations comprennent : l'évaluation des performances d'un candidat nommé dans la réserve par le chef d'un groupe de travailleurs qui effectuent un travail temporaire et n'occupent pas de position formelle dans la structure organisationnelle de l'entreprise ; un réserviste exerçant les fonctions de gestionnaire en déplacement professionnel, en vacances ou en maladie ; les résultats d'un stage, le travail d'un responsable de doublure, etc.

Méthodes d'enseignement les évaluations des candidats à la réserve incluent le recours aux formes de formation suivantes : prise en compte de situations pratiques, discussions de groupe, jeux de rôle, jeux d'entreprise, etc. L'évaluation du salarié dans ce cas est réalisée lorsqu'il résout une formation spécifique tâches prévues par des formes actives de formation du personnel.

Essence méthode d'expertise réside dans le fait que des experts parmi les plus hauts dirigeants de l’organisation et des spécialistes RH évaluent chaque candidat pour la réserve de personnel. Dans certains cas, pour les évaluer, une organisation peut recourir aux services d'employés du Centre d'évaluation du personnel (Assessment Center) ou de sociétés de conseil. Dans le même temps, il est important que l'évaluation soit réalisée sur la base des résultats de l'application de méthodes prédictives, pratiques et pédagogiques.

Cela permet de réduire le degré de subjectivité dans l'évaluation des experts lors de l'identification des candidats à la réserve des managers. Comme en témoigne la pratique de l'Inkom-Real Estate Corporation (Moscou), une sélection stricte est un PLUS incontestable, et ce à différents points de vue : la qualité de la réserve de personnel, son style et la motivation des participants.

La sélection et l'approbation des candidats à la réserve de gestion sont effectuées par les cadres supérieurs de l'organisation avec la participation des employés du service du personnel dans des conditions de confidentialité. Certaines entreprises informent les salariés qu'ils sont inclus dans la réserve de gestion, tandis que d'autres gardent cette information secrète. L’avantage de la première approche de constitution d’une réserve de managers est le renforcement de la motivation du réserviste et de la capacité à organiser sa préparation ciblée aux activités de gestion.

Ainsi, le Règlement sur la Réserve du Personnel Présidentiel « Nouvelle Élite de la Nation » stipule que les informations sur la Réserve du Personnel Présidentiel, les personnes qui y sont inscrites et les postes vacants dans cette réserve sont publiées sur le site Internet de la Représentation Officielle Internet du Président de la République. Ukraine. La direction du lieu de travail du salarié inscrit informera de la décision. Une procédure similaire est établie par la Procédure type de constitution d'une réserve de personnel dans les collectivités locales.

Un avantage certain de la deuxième approche de constitution d'une réserve de personnel est de réduire le risque de conflits potentiels entre le manager et son successeur et le battage médiatique inutile autour du processus de constitution d'une réserve. Mais un inconvénient majeur de cette approche est l'incapacité d'organiser une formation ciblée pour les réservistes. Par conséquent, son utilisation est inappropriée non seulement par les autorités exécutives, mais également par les entreprises et sociétés non étatiques.

Dans la fonction publique et les collectivités locales, des listes des personnes inscrites dans la réserve du personnel sont établies (add. 5, 6). Un travail similaire est effectué dans de nombreuses organisations du secteur des entreprises de l'économie (add. 7). Les listes indiquent le poste pour lequel une personne de la réserve est offerte, en indiquant le nom de l'unité ou du poste pour lequel la réserve est constituée. Cette procédure complique parfois la relation entre le supérieur immédiat et le réserviste, et réduit l'intérêt des chefs de divisions structurelles des organisations pour la constitution d'une réserve efficace.

L'amélioration de la relation entre un réserviste et son chef devrait être facilitée par la constitution d'une réserve de managers principalement non pas pour un poste précis (successeurs de dirigeants spécifiques de l'organisation), mais pour un niveau de poste ou une réserve de promotion. Dans une grande entreprise, par exemple, il est possible d'organiser une formation collective de cadres inférieurs pour des postes de cadres intermédiaires, ce qui permet d'élargir la rotation du personnel, d'augmenter la mobilité et la qualité du pourvoi des postes de direction vacants et de préparer un réserve pour l'innovation des unités structurelles en temps opportun.

Dans les organisations, la réserve de personnel est constituée sur la base des postes précisés dans la liste de leurs postes de réserve de personnel. En particulier, le Règlement relatif à la constitution d'une réserve de personnel pour la fonction publique prévoit que la réserve de personnel est constituée :

Des députés du peuple d'Ukraine ;

Dirigeants et spécialistes d'entreprises, d'institutions, d'organisations ;

Employés des autorités exécutives et des collectivités locales ;

Les fonctionnaires qui ont amélioré leurs qualifications ont effectué un stage ou, sur la base des résultats d'une évaluation, sont recommandés pour occuper des postes plus élevés ;

Diplômés des établissements d'enseignement supérieur, y compris ceux inscrits dans des programmes éducatifs et professionnels pour la préparation à une maîtrise en administration publique.

Pour chaque poste de fonctionnaire, la réserve de personnel est constituée selon le calcul suivant : pour le poste de cadre - au moins deux personnes. Les entreprises et sociétés privées et collectives résolvent ce problème à leur propre discrétion, en fonction de leurs capacités financières. Dans le même temps, il faut partir du fait qu'une réserve de personnel trop importante par poste dans l'organisation augmentera de manière injustifiée ses coûts de développement de managers et de jeunes spécialistes talentueux. Pour accroître l'efficacité de la constitution d'une réserve dans les entreprises non étatiques, il serait conseillé au ministère de la Politique sociale de l'Ukraine d'élaborer des recommandations méthodologiques sur la constitution d'une réserve de personnel pour les entreprises non étatiques.

Il est conseillé d'inclure des personnes âgées de moins de 30 ans et de 35 à 40 ans, respectivement, dans la réserve de personnel des niveaux inférieurs et moyens de gestion des organisations et dans la réserve de personnel du niveau de direction le plus élevé - jusqu'à 50 ans. Ainsi, le Règlement sur la réserve du personnel présidentiel « Nouvelle élite de la nation » stipule que les citoyens ukrainiens qui n'ont pas atteint l'âge de quarante ans au jour de la soumission des documents sont autorisés à participer à la sélection des candidats pour cette réserve.

Dans les organisations, il est recommandé de sélectionner les candidats pour la réserve de personnel sur une base compétitive et, dans certains cas, la sélection obligatoire des candidats sur une base compétitive est prévue par la réglementation en vigueur. En particulier, une telle condition est établie par le Règlement sur la réserve du personnel présidentiel « Nouvelle élite de la Nation ».

L'inscription à la réserve de personnel de l'organisation est approuvée par arrêté ou directive du chef. Après approbation du personnel de la réserve, des plans de développement individuels sont établis pour chaque réserviste, sur la base desquels des travaux ultérieurs avec la réserve du personnel sont effectués.

Le service du personnel, en collaboration avec les chefs des départements de l’organisation, surveille la formation des réservistes. En fonction de ses résultats, la composition de la réserve est révisée en fin d'année. Pour certaines raisons, notamment en raison d'un licenciement, pour des raisons de santé, en raison d'un travail insuffisant pour améliorer le niveau de qualification ou de reconversion, des réservistes individuels peuvent être exclus de la réserve. L'exclusion de la liste de réserve du personnel est formalisée par arrêté ou instruction du chef de l'organisation.

En règle générale, la durée du séjour d'un employé dans la réserve au même niveau d'emploi ne doit pas dépasser cinq ans. Si la nomination d'un réserviste (ayant suivi avec succès sa formation) à un poste de direction est reportée à une date ultérieure, alors l'organisation est confrontée au problème de retenir un tel réserviste, l'empêchant de se démotiver et de déménager dans une autre entreprise afin de trouver un travail prometteur.

Les réservistes qui n'ont pas encore été nommés à un nouveau poste peuvent être motivés par des incitations matérielles, leur statut et leur motivation professionnelle, notamment par leur implication dans le développement de nouveaux projets. Il convient d'élargir les responsabilités fonctionnelles des réservistes, leurs domaines de responsabilité et le niveau de prise de décision managériale, d'organiser des remplacements temporaires des managers (pendant les vacances, les déplacements professionnels, les maladies), d'établir des primes et des compléments de salaire, de prévoir des compléments sociaux avantages sociaux de l'entreprise, etc.

Il est également conseillé d'utiliser des méthodes de stimulation non matérielle des réservistes, telles que la remise de certificats, de diplômes avec mention, la déclaration de gratitude, le soutien moral des dirigeants de l'organisation, etc.

Le degré de préparation d'un réserviste avant la nomination à un poste de direction est déterminé en tenant compte de l'état de préparation du salarié aux activités de gestion, de la mise en œuvre d'un plan de développement individuel, des résultats de la dernière évaluation ou certification du personnel, de l'autorité dans l'équipe , et le niveau de sa maturité professionnelle. Une fois qu'un salarié est nommé à un poste de direction, commence son adaptation de production au nouveau poste, au cours de laquelle l'efficacité de la constitution de la réserve est évaluée.

Pour accroître l'efficacité de la promotion professionnelle et qualifiante des managers, il est nécessaire dans l'organisation d'offrir des conditions favorables à leur adaptation industrielle à un nouveau poste, de leur fournir des informations suffisantes sur les caractéristiques du travail dans ce poste, de communiquer avec les managers de un niveau supérieur de direction, des collègues, des pairs et des subordonnés, effectuent un suivi pour l'acquisition de nouvelles connaissances, compétences et compétences pratiques qui peuvent être nécessaires dans de nouveaux postes de direction supérieurs. À cet égard, le soutien d'un manager de niveau supérieur est important pour les managers des niveaux de management inférieur et intermédiaire.