EntréeMéthodes de construction des structures organisationnelles et facteurs influençant le choix de leur type. Choisir la structure organisationnelle d'une entreprise
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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA RF
NHEI ANO « INSTITUT FINANCIER ET ÉCONOMIQUE RÉGIONAL »
Département de gestion
TRAVAIL DE COURS
"À PROPOSla direction encore»
"DANS»
étudiant en 2ème année
Koloskova Natalia ValentinoVsur
171573 Région de Tver. Kaliazine
Rue Tsentralnaya 14, appartement 99
Koursk, 2010
Introduction
1. Concept et principes de construction d'une structure de gestion organisationnelle
2. Type bureaucratique de structure organisationnelle et ses types
3. Type organique de structure organisationnelle et ses types
4.Choix de la structure organisationnelle de l'entreprise
Conclusion
Bibliographie
DANSconduite
"Le succès, c'est une bonne gestion en action."
GUILLAUME HELLER.
La structure de gestion d'une organisation, ou structure de gestion organisationnelle, est l'un des concepts clés de la gestion, étroitement lié aux objectifs, aux fonctions, au processus de gestion, au travail des managers et à la répartition des pouvoirs entre eux.
Une entreprise moderne est un système de production complexe comprenant des éléments tels que des immobilisations, des matières premières, de la main-d'œuvre et des ressources financières. Posséder une entreprise à but lucratif est le rêve de toute personne souhaitant être financièrement indépendante. Mais tout le monde ne peut pas décider d'organiser une entreprise, car l'essentiel n'est pas de créer, mais de faire en sorte que votre idée fonctionne, se développe dans des conditions de concurrence féroce et vous rende heureux de son existence.
Si nous nous tournons vers les statistiques, nous pouvons voir qu'au début de la formation des relations de marché en Russie, presque une entreprise privée et une coopérative sur deux ont cessé leurs activités en raison d'une stratégie de gestion mal choisie. Puis, dans les années 80-90 du 20e siècle, peu de gens connaissaient la science de la gestion - le « management », les principes et les approches de construction et de choix de la structure de gestion d'une organisation. Mais le travail d'une entreprise est divisé en éléments constitutifs, effectués par différents employés, et quelqu'un doit coordonner les efforts communs.
De plus, les structures de gestion organisationnelle sont diverses et déterminées par de nombreux facteurs et conditions. Ceux-ci peuvent inclure la taille des activités de production de l’entreprise (moyenne, petite, grande) ; profil de production de l'entreprise (production d'un type de produit ou de plusieurs) ; la nature des associations monopolistiques (entreprise, groupe financier). Malgré cela, ils ne distinguent pas de structures organisationnelles clairement progressistes ou clairement arriérées. Chacun a ses propres avantages et inconvénients. La « meilleure » structure est celle qui vous permet d'interagir efficacement avec l'environnement externe, de distribuer et de diriger les efforts des employés de manière productive et opportune, de satisfaire les besoins des clients et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Par conséquent, le processus de gestion n'est pas possible sans résoudre les problèmes organisationnels. problèmes.
Lors de la rédaction de ce travail de cours, l'objectif est de trouver une structure de gestion organisationnelle efficace. Objectifs : révéler le concept et les principes de construction d'une structure de gestion organisationnelle, considérer les types et types de structures organisationnelles, déterminer le choix de la structure organisationnelle.
L'objet de la recherche est l'étude de la théorie de la gestion d'une organisation, le sujet est la structure de gestion, comme un ensemble de connexions stables entre les objets et les sujets de gestion.
1. P.concept et principes de construction d'une structure organisationnelle
Le terme « organisation » est traduit du français par une structure ou un arrangement de quelque chose. En gestion, ce concept est utilisé pour désigner un ensemble de personnes, des groupes unis pour atteindre un objectif en utilisant la division du travail et des responsabilités.
Le concept de « structure » traduit du latin signifie l'agencement et la connexion des composants de quelque chose, la structure. La structure organisationnelle est comprise comme un ensemble ordonné d'éléments régulièrement interconnectés qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble. Elle se présente sous la forme d'un système de répartition des responsabilités fonctionnelles, des droits et responsabilités, de l'ordre et des formes d'interaction entre ses organes directeurs constitutifs et les personnes qui y travaillent. Il s'agit d'une sorte de début squelettique, qui reflète le niveau de développement socio-économique du sujet de gestion, le degré de maturité technologique, les formes d'organisation de la production, la philosophie et la stratégie de l'organisation. Le travail coordonné de «l'organisme» se produit grâce à une importante structure organisationnelle-gestion.
Les éléments de la structure organisationnelle de gestion (OMS) peuvent être à la fois des employés individuels (gestionnaires, spécialistes, employés) et des organes de l'appareil de gestion, qui emploient un certain nombre de spécialistes exerçant certaines tâches. Les relations organisationnelles ne fonctionnent que dans les systèmes sociaux et uniquement lorsque les gens sont encouragés à agir ; ces relations sont entretenues à travers des connexions divisées en horizontales et verticales. Les premiers sont de nature coordination et sont à un seul niveau. La seconde est le rapport de subordination qui naît en présence de différents niveaux de gestion, chacun poursuivant ses propres objectifs. Avec une structure à deux niveaux, des niveaux de gestion supérieurs (gestion de l'organisation dans son ensemble) et des niveaux inférieurs (gestionnaires) sont créés, entre lesquels les tâches et les fonctions de gestion sont réparties et, par conséquent, les droits et responsabilités pour leur mise en œuvre sont répartis.
Ainsi, la structure de gestion comprend tous les objectifs répartis entre différentes unités, dont les connexions assurent la coordination des actions individuelles.
Il existe de nombreuses exigences pour la structure de gestion qui reflètent son importance. Ils sont pris en compte dans les principes de création de l'OSU, dont le développement a été consacré à de nombreuses œuvres d'auteurs nationaux avant la réforme. Les grands principes peuvent être formulés comme suit :
1. L'OSU doit refléter les buts et objectifs de l'organisation et, par conséquent, être subordonné à la production et à ses besoins.
2. Le travail doit être réparti entre les organes de direction et les travailleurs individuels, ce qui garantira le caractère créatif du travail et la charge de travail normale, ainsi qu'une spécialisation appropriée.
3. La formation d'une structure de gestion doit être associée à la détermination des pouvoirs et responsabilités de chaque salarié et organe de direction, à l'établissement d'un système de connexions verticales et horizontales entre eux.
4. Entre fonctions et responsabilités, d'une part, et pouvoirs et responsabilités, d'autre part, il est nécessaire d'entretenir une correspondance dont la violation entraîne un dysfonctionnement du système de gestion dans son ensemble.
5. L'OSU est conçu pour être adapté à l'environnement socioculturel de l'organisation, ce qui a un impact significatif sur la répartition des pouvoirs et des responsabilités, le degré d'indépendance des salariés et l'étendue du contrôle du gestionnaire. Cela signifie qu'essayer de copier les structures de gestion d'autres entreprises ne garantira pas les résultats souhaités pour votre idée.
La mise en œuvre de ces principes signifie la nécessité de prendre en compte, lors de la formation (ou de la restructuration) de la structure de gestion, de nombreux facteurs différents influençant le système d'exploitation.
Le facteur principal est l’organisation elle-même. On sait qu'il existe dans la Fédération de Russie un grand nombre d'organisations où il existe différentes approches pour construire des structures de gestion. Les organisations commerciales et à but non lucratif, grandes, moyennes et petites, à différentes étapes du cycle de vie, avec différents niveaux de division et de spécialisation du travail, ont leur propre structure de gestion organisationnelle. De toute évidence, la structure de gestion d'une grande entreprise est plus complexe que celle d'une petite entreprise, où les fonctions de gestion sont souvent concentrées entre les mains d'un ou deux employés, où il n'est pas nécessaire de concevoir des paramètres structurels formels. À mesure que l'organisation se développe, la répartition du travail se développe et des unités spéciales sont formées, dont le travail coordonné nécessite coordination et contrôle.
Il est également important de prêter attention aux phases du cycle de vie de l’organisation, qui sont très souvent oubliées. Au stade de la création de l'organisation, la gestion est assurée par l'entrepreneur lui-même. Au stade de la croissance, une répartition fonctionnelle du travail se produit. Au stade de maturité, la tendance à la décentralisation se réalise le plus souvent. Au stade de la récession, des mesures sont élaborées pour améliorer la structure de gestion en fonction des besoins et des tendances d'évolution de la production. Enfin, au stade de la cessation de l'existence de l'organisation, la structure de gestion est soit complètement détruite (en cas de liquidation de l'entreprise), soit réorganisée.
La formation de la structure de gestion est influencée par les changements dans les formes organisationnelles dans lesquelles l'entreprise opère. Ainsi, lorsqu'une entreprise fait partie d'une association (association, entreprise), une redistribution des fonctions de gestion se produit, et donc la structure de gestion de l'entreprise change.
Même un simple changement dans le nombre d'éléments et de niveaux dans le système d'exploitation entraîne une augmentation du nombre et de la complexité des connexions qui surviennent au cours du processus de prise de décisions de gestion ; la conséquence en est souvent un ralentissement du processus de gestion.
Un facteur important dans la formation des structures de gestion est le niveau de développement des technologies de l'information. La tendance générale à l'augmentation du nombre d'ordinateurs personnels, tout en élargissant simultanément l'utilisation des réseaux locaux au niveau de l'entreprise, conduit à l'élimination ou à la réduction de la quantité de travail pour un certain nombre de fonctions aux niveaux intermédiaire et inférieur. Cela s'applique à la coordination du travail des unités subordonnées, au transfert d'informations et à la synthèse des résultats de chaque employé. Un résultat direct de l'utilisation des réseaux locaux peut être une expansion de la sphère de contrôle des dirigeants tout en réduisant le nombre de niveaux de direction dans l'entreprise. Il convient de noter que le développement des systèmes d'information conduit à la formation d'un nouveau type d'entreprise : les entreprises « virtuelles » (ce nom a été donné par la littérature occidentale). Ils sont compris comme un ensemble de petites entreprises indépendantes qui sont des nœuds d'un réseau d'information qui assure leur interaction étroite. L'unité et la concentration du travail de ces entreprises sont obtenues grâce à la communication électronique flexible des technologies de l'information qui imprègne tous les domaines de leurs activités. Ainsi, les frontières entre leurs organisations constituantes deviennent « transparentes » et chacune d’entre elles peut être examinée par un représentant de l’entreprise.
Ainsi, lors de la conception d'une nouvelle structure organisationnelle, il ne faut pas oublier les exigences relatives aux structures de gestion et les principes de leur construction. L'appareil de contrôle doit être efficace (les fonctions sont exécutées à temps), fiable (l'état de la production et les résultats de la prise de décision sont affichés de manière fiable), optimal (les meilleures solutions aux problèmes sont trouvées grâce à un traitement multivarié), économique (les fonctions sont effectué efficacement au moindre coût, réduisant ainsi le coût de production et de vente des produits). Avec une combinaison habile de ces facteurs, une structure rationnelle peut être créée dans laquelle il existe une opportunité réelle et favorable d'atteindre un niveau élevé d'efficacité de production.
2. Btype jurocratique de structures organisationnelles
Dans la théorie moderne de la gestion, il existe deux types de gestion des organisations : bureaucratique et organique. Ils reposent sur des fondations diverses et présentent des caractéristiques spécifiques qui permettent d'identifier les domaines de leur utilisation rationnelle et les perspectives de développement ultérieur.
Historiquement, le type bureaucratique (hiérarchique) a été le premier à se former. Le concept correspondant d'approche de construction d'une structure organisationnelle a été développé au début du 20e siècle par le sociologue allemand Max Weber. Il a proposé un modèle basé sur l'idée d'une entreprise en tant qu'« organisation organisée » qui impose des exigences strictes à la fois aux personnes et aux structures au sein desquelles elles opèrent. L'essentiel dans la structure bureaucratique est la « position », et non la « personne » avec son individualité. Les principales dispositions du modèle normatif de bureaucratie rationnelle sont les suivantes :
Une division claire du travail, le recours à des spécialistes qualifiés dans chaque poste ;
Hiérarchie de gestion, dans laquelle les niveaux inférieurs sont subordonnés et contrôlés par les niveaux supérieurs ;
La présence de règles et réglementations formelles qui garantissent l’uniformité dans l’exécution des tâches et responsabilités des gestionnaires ;
L'esprit d'impersonnalité formelle caractéristique des fonctionnaires exerçant leurs fonctions ;
Effectuer l'embauche conformément aux exigences de qualification pour ce poste.
Les structures de gestion bureaucratiques ont montré leur efficacité dans les grandes organisations, dans lesquelles il est nécessaire d'assurer le travail coordonné et clair de grandes équipes de personnes travaillant vers un objectif commun. Ces structures permettent de mobiliser l'énergie humaine et de coopérer à la résolution de projets complexes de production de masse et à grande échelle. Cependant, ils présentent des inconvénients : il n'y a pas de croissance du potentiel des personnes, dont chacun n'utilise que la partie de ses capacités qui est directement nécessaire pour effectuer le travail. Il est encore impossible de gérer le processus de changements visant à améliorer le travail. La spécialisation fonctionnelle des éléments structurels conduit au fait que leur développement est caractérisé par des irrégularités et des vitesses différentes. En conséquence, des contradictions surviennent entre les différentes parties de la structure, des incohérences dans leurs actions et leurs intérêts, ce qui ralentit les progrès de l'organisation. structure organisationnelle gestion bureaucratique
Les principaux types de structures de gestion bureaucratique sont les suivants : linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, hiérarchique, divisionnaire.
1.Structure linéaire est le plus simple et le plus ancien, n'a que des connexions verticales entre les éléments. Cette structure se caractérise par une claire unité de commandement. Chaque employé ou manager relève directement d'une personne supérieure et, par son intermédiaire, est connecté aux niveaux supérieurs de gestion. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans contourner son supérieur immédiat. Une échelle hiérarchique de subordination et de responsabilité est créée dans l'appareil de gestion.
Les avantages de cette structure sont la relative simplicité de sélection des managers et de mise en œuvre de la fonction de gestion. L'organisation répartit clairement les responsabilités et les pouvoirs, ce qui garantit la rapidité d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion, l'unité et la clarté de la gestion, et élimine la duplication des pouvoirs et l'incohérence des ordres.
Les inconvénients de ce type de structure comprennent la désunion des connexions horizontales, la possibilité d'une rigidité excessive, l'inflexibilité, l'incapacité de poursuivre la croissance et le développement de l'entreprise et une initiative limitée parmi les employés de niveau inférieur. Le manager doit avoir une formation universelle élevée, des connaissances et une expérience dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité. De plus, une surcharge importante d'informations, une multiplicité de contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les organisations associées conduisent au fait que la majeure partie du temps du manager est consacrée à la résolution de problèmes opérationnels et qu'une attention insuffisante n'est pas accordée aux problèmes prometteurs. Lorsqu'il exerce son autorité, le manager utilise la punition et la récompense de ses subordonnés comme incitation à la motivation.
Les structures linéaires sont logiquement plus harmonieuses et formellement définies. Ils sont typiques des petites organisations avec une production simple, des objectifs simples et un environnement externe constant. Par exemple, de telles structures sont efficaces dans les opérations bien établies de production de convoyeurs, de chargement et de déchargement, ainsi que dans la production de produits alimentaires de qualité inchangée.
2. Structure fonctionnelle. La création d'une structure fonctionnelle est due au désir de la direction de l'organisation d'utiliser les hautes qualités de gestion et de leadership d'un manager et, en même temps, de prendre des décisions éclairées et compétentes dans des domaines hautement spécialisés qui nécessitent une éducation, des connaissances et des compétences particulières. . Dans cette structure, le cadre supérieur est le seul manager et l'exercice de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes. Les spécialistes du même profil sont regroupés dans les unités structurelles du système de gestion et prennent les décisions obligatoires pour les unités de production. Ainsi, à côté de l'organisation linéaire, une organisation fonctionnelle fonctionne également. Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est tenu d'exécuter simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et du spécialiste fonctionnel.
Avec une structure fonctionnelle, le supérieur hiérarchique a la possibilité de s'occuper davantage des questions de gestion opérationnelle, puisque les spécialistes fonctionnels le libèrent de la résolution de problèmes particuliers. Cependant, les commandes de gestion de nombreux services fonctionnels reviennent à un seul département ou à un seul responsable, ce qui pose des problèmes de coordination mutuelle des équipes, ce qui crée certaines difficultés. Les départements fonctionnels peuvent être plus intéressés par la réalisation des buts et objectifs de leurs départements que par les objectifs globaux de l'ensemble de l'organisation, ce qui augmente les conflits entre les départements. De plus, dans une grande entreprise, la chaîne de commandement des managers aux interprètes devient trop longue et la responsabilité de remplir leurs fonctions est réduite.
Les avantages d'une structure fonctionnelle incluent le fait qu'elle stimule la spécialisation commerciale et professionnelle, réduit la consommation de ressources matérielles dans les domaines fonctionnels et améliore la coordination des activités. L'entreprise emploie des spécialistes hautement qualifiés.
Une structure purement fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée dans les organisations modernes en raison de son inefficacité. Comme l'expérience l'a montré, le résultat n'est obtenu que si une seule personne est responsable de l'ensemble du processus de production dans le département, c'est-à-dire en fait un responsable hiérarchique. Le changement constant de managers spécialisés conduit à l'irresponsabilité, à la double subordination et même à l'incertitude dans la répartition des rôles. Par conséquent, il est conseillé d'utiliser une structure fonctionnelle dans les entreprises qui fabriquent une gamme limitée de produits, opèrent dans des conditions externes stables et dans lesquelles des décisions de gestion standard sont prises.
3. Avec l'augmentation de la taille et le développement de la concentration de la production, il était nécessaire de trouver des formes de gestion plus acceptables et correspondant à la nature des nouveaux besoins de production. En conséquence, des structures combinées ont été créées, combinant les avantages des structures linéaires et fonctionnelles. Les plus simples d'entre elles sont les structures linéaires fonctionnelles et linéaires.
DANS linéaire-fonctionnel La structure organisationnelle combine les principes de gestion linéaire et fonctionnelle, mêlant étroitement l'exercice de fonctions spéciales à un système de subordination et de responsabilité pour la solution directe des tâches de gestion.
Les supérieurs hiérarchiques ont une autorité linéaire, et les supérieurs fonctionnels ont une autorité fonctionnelle par rapport aux supérieurs hiérarchiques et une autorité linéaire par rapport à leurs subordonnés. Les structures linéaires-fonctionnelles sont plus efficaces dans un environnement stable, conçues pour utiliser les technologies existantes et le marché établi, promouvoir la production efficace de biens et de services standardisés et se concentrer sur la concurrence par les prix. Ils présentent les avantages des systèmes linéaires et fonctionnels.
Inconvénients : violation du principe d'unité de commandement, difficultés à prendre et à mettre en œuvre les décisions de gestion convenues. Une division stricte du travail renforce l'intérêt de chaque organe à remplir uniquement « sa » fonction, ce qui est typique des départements fonctionnels. Par conséquent, lorsque de nouvelles tâches complexes et non standard apparaissent, il est nécessaire d'approuver fréquemment les projets de solutions au plus haut niveau de direction. Cette structure est utilisée dans les moyennes et grandes entreprises industrielles, dans les organismes de conception et de recherche.
4.Personnel opérationnel (siège) structure la gestion repose sur le principe de spécialisation fonctionnelle du travail de direction, mais la tâche principale des managers est de coordonner les actions des services fonctionnels du siège à différents niveaux et d'orienter ces actions en fonction des intérêts généraux de l'organisation.
Le siège rend compte au supérieur hiérarchique. Il n'est pas doté du droit de prendre des décisions, mais exerce uniquement les fonctions d'un organe consultatif préparant des projets de décisions. Cette structure, en regroupant des spécialistes fonctionnels au sein d'un seul organe de direction, garantit l'efficacité et la qualité des décisions grâce à une justification complète. Il élimine pratiquement les ordres contradictoires et permet aux supérieurs hiérarchiques de se libérer de la coordination du travail des différents services.
Les principaux avantages de la structure sont une augmentation significative de l'efficacité de l'utilisation du potentiel de gestion pour résoudre des problèmes d'urgence, un léger déchargement des cadres supérieurs et la possibilité d'attirer des consultants et des experts externes.
Cependant, les systèmes de gestion avec une structure hiérarchique ne résolvent pas suffisamment les nouveaux problèmes (transition vers la production de nouveaux produits, évolution technologique). Dans ce cas, des coûts supplémentaires sont nécessaires pour la création de conseils spéciaux, de commissions, de commissions de coordination et d'élaboration des décisions. Il n'y a pas toujours une répartition claire des responsabilités, car ceux qui préparent les décisions ne participent pas toujours à leur mise en œuvre. Le plus souvent, cette structure est créée pour éliminer les conséquences de catastrophes naturelles, résoudre rapidement des problèmes extraordinaires ou comme étape intermédiaire dans la transition d'une structure linéaire à une structure plus efficace.
5.Organisation divisionnaire structure- une nouvelle structure qui se manifeste dans de grandes entreprises proposant une large gamme de biens et de services, des équipements et des technologies en évolution rapide qui répondent à l'évolution des besoins et de la demande de la société pour les biens de consommation les plus récents. Les premiers développements remontent aux années 20, et le pic de leur utilisation se situe dans les années 60-70. Le besoin de nouvelles approches était dû à une forte augmentation de la taille des entreprises et à la complication des processus technologiques. Un réseau de petites entreprises mobiles se constitue autour des grandes entreprises.
La structuration par départements s'effectue selon l'un des trois critères suivants :
Par produits fabriqués ou services fournis. La gestion de la production et de la commercialisation de tout produit ou service est transférée à une seule personne responsable de ce type de produit. Les chefs des services supports lui rendent compte.
Par orientation client. Certaines entreprises produisent une large gamme de biens et de services répondant aux besoins de plusieurs groupes de consommateurs. C’est alors qu’une structure divisionnaire basée sur l’orientation client est utilisée. Ce type est utilisé dans le domaine de l'éducation, où ont récemment vu le jour, à côté des programmes d'enseignement général traditionnels, des départements d'éducation des adultes et de formation avancée ; dans les banques commerciales, où les clients peuvent être des particuliers, des sociétés de fiducie, des fonds de pension et des organisations financières internationales.
Par territoires desservis. Il est conseillé si les activités de l'entreprise couvrent de vastes zones géographiques, notamment à l'échelle internationale. Une structure régionale facilite la résolution des problèmes liés aux lois locales, aux coutumes et aux besoins des consommateurs. Cette approche simplifie la connexion entre l'entreprise et ses clients, ainsi que la communication entre ses divisions.
Dans de nombreuses grandes entreprises, le service commercial s'est développé en départements marketing entiers. Ces départements ont reçu une certaine indépendance et le droit de gérer leurs fonds non pas strictement selon les instructions, mais conformément à l'environnement externe et aux capacités internes en évolution rapide. Ainsi, les personnalités clés ne sont pas les chefs de services fonctionnels, mais les responsables des services de production. L'initiative locale s'est développée, qui est mise en œuvre par ceux qui la proposent, tout en étant pleinement responsables du résultat. Il est devenu possible de réagir plus rapidement et plus efficacement aux changements de situation et de prendre en compte les nouveaux besoins.
Cependant, il existe des inconvénients. Le processus de contrôle des actions des nouvelles structures est devenu plus compliqué. Les résultats négatifs du travail ne peuvent apparaître qu'avec le temps, lorsqu'il sera trop tard pour corriger la situation d'en haut. L'expansion des connexions horizontales conduit à un affaiblissement des connexions verticales. Des difficultés peuvent survenir en raison de la duplication et de la confusion dans le réseau de commandements et de décisions de gestion. Une automatisation excessive de certaines parties de l'organisation peut conduire à une perte totale d'influence de la part des structures centrales et, par conséquent, à une perte de subordination aux buts et objectifs communs.
3. À PROPOStype organique de structures organisationnelles
Le type organique (adaptatif) de structures organisationnelles, contrairement au type bureaucratique, est apparu relativement récemment et doit son apparition aux entrepreneurs qui avaient besoin d'un haut degré de flexibilité et d'adaptabilité à des conditions environnementales en évolution rapide. Cette approche prouve son efficacité, malgré sa « jeunesse ». Il est conçu pour mettre en œuvre des changements radicaux, offrant ainsi l’adaptabilité nécessaire. Dans ce cas, l’improvisation est plus valorisée que la planification ; la flexibilité des structures au lieu de la rigidité liée aux règles et réglementations ; la collégialité dans la prise de décision au lieu de l'autoritarisme ; la confiance entre le personnel plutôt que l'autorité.
Le type de structure organique diffère de la hiérarchie bureaucratique traditionnelle dans la mesure où elle est moins liée par des règles et des réglementations et est décentralisée dans l'organisation. Il présente les caractéristiques suivantes :
Les décisions sont prises par la discussion plutôt que sur la base de l'autorité, des règles et des traditions ;
Les principaux facteurs intégrateurs sont la mission et la stratégie de développement de l'organisation ;
Une approche créative du travail et de la coopération repose sur le lien entre les activités de chacun et la mission ;
Les règles de travail se présentent sous la forme de principes et non de lignes directrices ;
La répartition du travail entre les salariés n'est pas déterminée par leur poste, mais par la nature du problème à résoudre ;
Il existe une volonté constante de procéder à des changements progressifs dans l'organisation.
Le type de structure considéré modifie les relations au sein de l'organisation : il n'y a pas besoin de division fonctionnelle du travail et la responsabilité de chaque employé dans la réussite globale augmente. Ce type se concentre principalement sur la mise en œuvre de programmes et de projets complexes au sein de grandes entreprises et associations, d'industries et de régions entières. Il est particulièrement efficace dans des conditions où le travail implique des efforts actifs pour améliorer les produits et services produits, en tenant compte des dernières avancées scientifiques et technologiques, car dans ce cas, une nouvelle approche des problèmes d'organisation est requise. Les structures organisationnelles organiques sont plus simples et disposent d’un vaste réseau d’informations. Il se caractérise par un petit nombre de niveaux de gestion, une plus grande indépendance dans la prise de décision aux niveaux de gestion inférieurs et des partenariats.
La transition vers une structure de type organique nécessite un travail préparatoire sérieux. Il est nécessaire d'élargir la participation des travailleurs à la résolution des problèmes (par la formation, en augmentant le niveau de contenu de l'information, l'intérêt), d'éliminer les particularités fonctionnelles, de développer les technologies de l'information et de reconsidérer radicalement la nature des relations avec les autres entreprises. Il convient de noter que le type biologique est en phase initiale. Mais des éléments de cette approche se répandent assez largement, en particulier dans les entreprises qui s'efforcent de s'adapter à un environnement en constante évolution.
Il existe plusieurs types de structures organiques.
1.Structure matricielle. Il s'agit d'une organisation en treillis construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au supérieur immédiat, un service fonctionnel représentant le personnel et l'assistance technique du chef de projet, d'autre part, au chef de projet, habilité à réaliser le processus de gestion dans le respect des délais, des ressources et de la qualité prévus. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec deux groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. La gestion verticale repose sur des domaines d'activité individuels (production, approvisionnement, vente). Horizontalement, les programmes, les projets et les sujets sont gérés.
L'autorité du chef de projet peut aller d'une autorité complète sur tous les détails du projet à une simple autorité administrative. Le manager détermine ce qui doit être fait et quand, et qui et quand fera tel ou tel travail est décidé par le supérieur hiérarchique.
Ainsi, la structure de gestion matricielle a complété la structure linéaire-fonctionnelle avec de nouveaux éléments. Cela a créé une direction qualitativement nouvelle dans le développement de formes de gestion ciblées sur des programmes et des problèmes. Ces formes contribuent à la montée de l'initiative créative des managers pour accroître l'efficacité de la production. Cette structure contribue à la restructuration de la production basée sur les derniers processus technologiques et équipements de production. La transition vers une structure matricielle ne couvre généralement pas l’ensemble de l’organisation, mais seulement une partie de celle-ci. Le succès dépend de la mesure dans laquelle le chef de projet possède les qualités professionnelles des managers et peut agir en tant que leader au sein de l'équipe de projet. La structure matricielle favorise la dépense collective des ressources, essentielle lorsque la production est associée à la nécessité d'utiliser des ressources rares ou coûteuses.
L'avantage d'une structure matricielle est l'utilisation efficace des ressources humaines lors de la définition et de la résolution de nouveaux problèmes. Un certain degré de flexibilité est atteint, car le personnel peut être réaffecté en fonction des besoins spécifiques de chaque projet. Il existe une grande possibilité de coordonner le travail. Ceci est réalisé en créant le poste de chef de projet, qui coordonne toutes les communications entre les participants au projet travaillant dans différents départements fonctionnels.
Mais il y a aussi des inconvénients. Il existe de fréquentes tendances à l'anarchie en raison de droits mal définis et de la double subordination des travailleurs. En général, la structure n'est pas toujours claire : il existe un chevauchement de pouvoirs verticaux et horizontaux, ce qui entraîne des difficultés de prise de décision et des conflits. Il y a une lutte pour le leadership dans le domaine de la science, de la technologie et de la technologie. Il existe une hostilité entre les maillons « supérieurs » et « inférieurs » au cours du travail.
2.Structures du projet. Il s'agit d'une structure temporaire créée pour résoudre un problème spécifique. Son sens est de rassembler en une seule équipe les employés les plus qualifiés de l'organisation pour mettre en œuvre un projet complexe dans les délais avec un niveau de qualité donné, sans dépasser le budget établi. Une fois le projet terminé, l'équipe se dissout. Ses membres déménagent vers un nouveau projet, retournent travailler à temps plein dans leur département « d'origine » ou quittent cette organisation. La structure est utilisée dans les organisations engagées dans des changements ciblés dans le système de gestion existant ou créé.
Sous cette forme, le gestionnaire est investi de pouvoirs de projet et est responsable de la planification des affaires, des dépenses des fonds alloués, de la motivation matérielle et morale des travailleurs et, surtout, de l'élaboration d'un concept de gestion de projet - priorités, répartition des tâches et responsabilité de leur mise en œuvre. Le manager forme lui-même une équipe de travailleurs, ils lui sont entièrement subordonnés. Les structures de projet diffèrent par l'échelle d'activité, l'étendue de la couverture des problèmes scientifiques et techniques et des problèmes de production, la nature des liens avec les unités linéaires et fonctionnelles de l'organisation et les termes de référence pour l'interaction avec l'environnement extérieur.
La structure organisationnelle de type projet présente une grande flexibilité et polyvalence, simplicité et efficacité, et permet de développer simultanément plusieurs problèmes (projets). Pour mener à bien la mise en œuvre de plusieurs projets, un siège composé de chefs de projet peut être créé. Dans ce cas, les ressources sont fragmentées et le maintien et le développement du potentiel productif et scientifique et technique de l'organisation dans son ensemble deviennent plus difficiles. Dans le même temps, le manager doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l'organisation donnée.
3.Brigade (équipe)structure organisationnelle. Il s'agit d'un système hiérarchique d'équipes à plusieurs niveaux, chacune composée de managers et de spécialistes performants. Les principes sont l’autonomie du travail des équipes, l’universalité dans la composition du personnel de l’équipe, l’indépendance dans la prise de décision, l’indépendance dans la coordination des activités des équipes avec d’autres équipes et le remplacement des liens rigides de type bureaucratique par des liens flexibles.
Chaque équipe doit comprendre des spécialistes possédant des connaissances et des compétences universelles qui peuvent offrir une flexibilité de gestion lors du changement de tâches. Le système de motivation au travail doit également être flexible. Pour ce faire, le principe d'une coopération économiquement bénéfique, l'intérêt pour la croissance des revenus et des bénéfices, et la rémunération de chaque membre de l'équipe est liée aux résultats globaux.
La hiérarchie de la structure permet d'accéder à l'équipe la plus haute des cadres supérieurs. Chacun d’eux se voit confier la responsabilité d’un domaine majeur (principal) des activités, de la planification et de l’élaboration des politiques de l’organisation. Au deuxième niveau, le nombre d'équipes est déterminé par l'activité principale de l'organisation.
Les avantages de la structure de brigade sont une qualité améliorée du service client ; accélération des processus associés à la mise à jour des produits et services, de leurs technologies de production ; se concentrer sur des segments de marché à capacité relativement faible, se concentrer sur la lutte contre les concurrents pour les marchés.
4. DANSChoisir la structure organisationnelle de l'entreprise
Le processus de gestion des activités économiques d'une organisation est associé à la structure de gestion organisationnelle qu'elle a adoptée, qui prédétermine l'ensemble du cycle de gestion. Les activités de base - la création de départements ou de services, certains domaines de gestion, la répartition des droits et des responsabilités - reposent sur l'une ou l'autre théorie de l'organisation, selon laquelle l'organisation est considérée comme conçue pour atteindre des objectifs prescrits. Les structures organisationnelles n'étaient pas spécialement développées : elles étaient formées conformément aux conditions historiques et sociales de l'époque à laquelle elles sont entrées en vigueur et dépendaient des idées sociales et économiques de l'État et de la société à une étape historique spécifique.
La structure organisationnelle dépend de l'environnement externe. Il est construit conformément aux objectifs stratégiques de l'organisation et est déterminé par la nature du processus de production et les caractéristiques de la technologie utilisée. Elle n’est donc pas immobile, donnée une fois pour toutes, elle doit changer. L'organisateur doit pouvoir sentir la nécessité d'une réorganisation et être prêt à la réaliser. Dans la plupart des cas, les décisions concernant les ajustements sont prises par les cadres supérieurs de l'organisation dans le cadre de leurs responsabilités principales. Des changements organisationnels significatifs ne sont pas effectués tant que l’on n’est pas fermement convaincu qu’il existe des raisons sérieuses à cela. Ce processus ne doit pas être spontané, il doit être mené à bon escient. On suppose qu'il est possible d'obtenir toutes les informations nécessaires et d'augmenter son efficacité grâce à des changements planifiés dans les combinaisons d'éléments individuels de l'organisation, dans leurs structures internes et dans l'interrelation des éléments individuels de la technologie de gestion.
La structure organisationnelle de la gestion présente un certain nombre de caractéristiques qui la distinguent du système technique. Les principaux sont les suivants :
La présence d'une personne (une personne prend une décision) ;
Caractère polyvalent (multicritères) ;
Multiplicité d'éléments (système complexe d'interaction).
On peut citer quelques situations, individuellement ou en combinaison, où les coûts d'ajustement de la structure ou de développement d'un nouveau projet sont justifiés.
1. Fonctionnement insatisfaisant de l'entreprise. Une raison courante pour laquelle il est nécessaire de modifier la structure organisationnelle est l'incapacité à appliquer d'autres méthodes permettant de réduire la croissance des coûts, d'augmenter la productivité, d'élargir les marchés nationaux et étrangers ou d'attirer de nouvelles ressources financières. Dans ce cas, la composition ou le niveau de compétence des travailleurs change dans un premier temps. Ensuite, les méthodes de gestion sont améliorées et des programmes spéciaux sont développés. Finalement, les cadres supérieurs arrivent à la conclusion que tous les problèmes sont dus à un manque de structure organisationnelle. Il faut le changer. La question se pose du choix d’une structure organisationnelle.
2. Surcharge de la haute direction. Certaines entreprises sont capables de fonctionner parce qu’un ou plusieurs cadres supérieurs sont débordés. Si des mesures évidentes visant à réduire la charge n'apportent pas de résultats, alors un moyen efficace de résoudre le problème est la redistribution des droits et des fonctions et, par conséquent, un changement dans la structure organisationnelle.
3. Manque d’orientation perspective. Le développement futur de l'entreprise nécessite une grande attention de la part de la direction générale aux objectifs stratégiques, quels que soient la nature de l'entreprise et son type d'activité. Les dirigeants doivent reconnaître que les responsabilités les plus importantes sont de s'assurer que l'entreprise est capable de développer et de mettre en œuvre des programmes stratégiques basés sur un cadre juridique et économique. Fournir une telle capacité implique presque toujours de changer ou de transformer les formes organisationnelles, ainsi que d'introduire de nouveaux processus de prise de décision ou de modifier d'anciens processus de prise de décision.
4. Désaccords sur les questions d'organisation. La stabilité de la structure organisationnelle d'une entreprise indique non seulement l'harmonie interne, mais également la résolution réussie des situations de conflit. Dans toute structure, une situation peut survenir qui rend difficile la réalisation des objectifs et permet une répartition injuste du pouvoir. La seule solution pourrait alors être d'étudier la structure de gestion, puis, éventuellement, de changer de manager, car tous les managers ne seront pas capables de s'adapter à la nouvelle façon de travailler.
En outre, la nécessité de modifier la structure organisationnelle peut survenir lorsque la taille de l'entreprise augmente. Après tout, si la structure reste inchangée, la coordination deviendra difficile, les dirigeants seront surchargés et le fonctionnement de l’entreprise se détériorera. La situation inverse se produit lorsque deux entreprises de même nature fusionnent. Dans ce cas, un chevauchement des fonctions, une confusion dans la répartition des droits et des responsabilités et un excès de personnel peuvent survenir. Et cela nécessite une solution immédiate au problème ; un changement dans la structure de base devient inévitable. Même l'expansion des produits manufacturés et l'entrée sur divers marchés introduisent des aspects complètement nouveaux dans l'organisation. Même si ces éléments sont petits, ils peuvent s’intégrer dans la structure existante. Mais dès qu’elles prennent des dimensions énormes, la transformation devient inévitable. Les progrès scientifiques en matière de gestion ont également un grand impact sur les structures organisationnelles. De nouveaux postes et unités fonctionnelles apparaissent et les processus de prise de décision changent. Tout cela conduit au changement.
L'entreprise évolue dans un environnement économique en constante évolution. Certains changements se produisent brusquement, ce qui rend le fonctionnement normal de l'entreprise insatisfaisant. Des changements plus lents sont plus fondamentaux. Une entreprise peut passer à d'autres domaines d'activité ou adopter de nouveaux moyens et méthodes de gestion dans des domaines antérieurs. Dans tous les cas, le résultat le plus probable sera un changement dans les principales tâches de gestion, et donc une nouvelle structure organisationnelle.
Prendre des décisions concernant le changement de l'organisation de gestion est un processus empirique très difficile. La structure des grandes entreprises est devenue particulièrement confuse en raison de nombreux changements. Mais son utilisation peut être améliorée, et il existe plusieurs possibilités pour cela :
1. Améliorer les structures grâce à des réserves internes, y compris la décentralisation et la délégation de pouvoirs aux niveaux inférieurs.
2.Remplacement des structures mécanistes par des structures adaptatives.
3.Création de diverses formes de structures adaptatives au sein de la structure mécaniste, par exemple en créant des centres d'affaires, des structures de brigade, des groupes de projet.
De nos jours, il faut même rechercher non pas tant une structure spécifique, permanente, mais plutôt une structure temporaire, qui reflétera un certain stade de développement de l'entreprise. La structure figée dans les schémas et chartes trouve moins de place dans les projets de l'organisation.
Zconclusion
En étudiant ce sujet, j'ai réfléchi aux questions suivantes :
1. La notion de structure organisationnelle et ses facteurs déterminants sont donnés.
2. Une attention particulière a été portée au choix du type et du type de structures.
3. Les aspects positifs et négatifs de diverses structures ont été identifiés.
En conclusion, je note que l'efficacité du management est largement liée au choix de la structure organisationnelle. La structure peut être comparée à la charpente d'un bâtiment, construite pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés dans les délais et avec une haute qualité. Les structures modernes dépendent de plus en plus de conditions de fonctionnement externes qui évoluent extrêmement rapidement. Ces conditions comprennent une concurrence intense, un développement technologique rapide, des exigences plus strictes en matière d'intelligence et de potentiel du personnel, ainsi qu'une augmentation de son autonomie et de sa responsabilité. Chaque organisation a une structure technique et économique très complexe. Et le choix de la stratégie pour son fonctionnement, la méthode spécifique d'interaction et l'enchaînement des liens, déterminent, sinon le succès de l'entreprise dans son ensemble, du moins une partie très importante de celle-ci.
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L'exécution habile de la stratégie dépend en grande partie d'un personnel compétent, de ses compétences et de ses capacités compétitives, ainsi que de systèmes d'exploitation efficaces. La création d’un OSU viable est toujours la priorité absolue lors de la mise en œuvre d’une stratégie. Il existe trois types d’actions prioritaires :
sélection de personnes talentueuses pour des postes clés ;
vérifier la conformité de l'expérience, des principaux avantages, du talent managérial, du savoir-faire technique, des capacités compétitives avec les besoins existants ;
organiser l'entreprise et le processus décisionnel de manière à faciliter la mise en œuvre réussie de la stratégie.
Les postes clés doivent être pourvus par des personnes talentueuses et compétentes.
Lorsqu'il est difficile, voire impossible, de surpasser ses concurrents en matière de stratégie, alors le chemin vers le leadership passe par l'excellence dans sa mise en œuvre, c'est-à-dire en créant les principaux avantages et capacités organisationnelles qu'un concurrent ne pourra pas contrer : une plus grande expérience dans le développement de l'organisation ; meilleur savoir-faire en matière de production ; un meilleur service client ; capacité à répondre rapidement aux changements dans les exigences des clients ; de grandes réalisations en matière de minimisation des coûts ; capacité à passer à de nouveaux produits plus rapidement que les concurrents ; les systèmes de gestion des stocks les plus avancés ; expérience dans les activités de marketing et maîtrise de l’art de la vente ; possession de technologies uniques; une coopération plus efficace au sein de l’entreprise.
La formation et le recyclage du personnel sont particulièrement importants lorsqu'une entreprise adopte une stratégie qui nécessite d'autres compétences et approches de gestion.
Chaque stratégie est basée sur des facteurs clés de succès et des activités spécifiques et répond aux défis auxquels l'entreprise est actuellement confrontée. Par conséquent, l’OSU devrait être aligné sur la nouvelle stratégie :
L'analyse de la structure organisationnelle du point de vue du processus d'exécution de la stratégie vise à répondre à deux questions. Premièrement, dans quelle mesure la structure organisationnelle existante peut-elle faciliter ou entraver la mise en œuvre de la stratégie choisie ? Deuxièmement, à quels niveaux de la structure organisationnelle certaines tâches doivent-elles être résolues dans le processus de mise en œuvre de la stratégie ?
Le choix de l'une ou l'autre structure organisationnelle dépend d'un certain nombre de facteurs. Les plus significatifs sont les suivants :
1) La taille de l'organisation et le degré de diversité de ses activités. La structure organisationnelle doit être adaptée à la taille de l’organisation et ne pas être plus complexe que nécessaire. Habituellement, l'influence de la taille d'une organisation sur sa structure organisationnelle se manifeste sous la forme d'une augmentation du nombre de niveaux de la hiérarchie de gestion de l'organisation.
2) Situation géographique de l'organisation. La situation géographique d'une organisation, si les régions sont suffisamment isolées, conduit à la délégation de certains droits de décision aux unités régionales et, par conséquent, à l'apparition d'unités régionales dans la structure organisationnelle. Si les droits ne sont pas très importants, le nombre de cellules dans la structure fonctionnelle augmente. Si une unité territoriale obtient le statut d'indépendance relative, une transition vers une structure divisionnaire se produit.
3) Technologie. L’influence de la technologie sur la structure organisationnelle se manifeste de la manière suivante. Premièrement, la structure organisationnelle est liée à la technologie utilisée dans l’organisation. Le nombre d'unités structurelles et leur position relative dépendent fortement de la technologie utilisée dans l'organisation. Deuxièmement, la structure organisationnelle doit être conçue de manière à permettre la mise à niveau technologique. En particulier, la structure organisationnelle devrait faciliter l'émergence et la diffusion d'idées de développement technologique et la mise en œuvre de processus de renouvellement technologique.
4) Attitude des gestionnaires et des employés envers l'organisation. La structure organisationnelle dépend en grande partie de ce que pensent les gestionnaires de son choix, du type de structure qu'ils préfèrent et de leur volonté d'introduire des formes non traditionnelles de structure organisationnelle. Les managers sont souvent enclins à choisir une forme de structure organisationnelle traditionnelle et fonctionnelle, car elle leur est plus claire et plus familière.
5) Dynamisme de l'environnement extérieur. Si l'environnement externe est stable et qu'il y a des changements mineurs, l'organisation peut alors utiliser avec succès des structures organisationnelles mécanistes qui ont peu de flexibilité et nécessitent de gros efforts pour les modifier. Dans le même cas, si l’environnement extérieur est très dynamique, la structure doit être organique, flexible et capable de répondre rapidement aux changements extérieurs. En particulier, une telle structure devrait impliquer un niveau élevé de décentralisation et la présence de divisions structurelles disposant de plus grands droits dans la prise de décision.
6) Stratégie mise en œuvre par l'organisation. Il n’est pas nécessaire de modifier la structure à chaque fois que l’organisation décide de mettre en œuvre une nouvelle stratégie. Cependant, il est absolument nécessaire d'établir comment la structure organisationnelle existante correspond à la stratégie, et ensuite seulement, si nécessaire, d'apporter les modifications appropriées.
Les structures organisationnelles qui facilitent la mise en œuvre des principes de gestion stratégique dans la pratique se sont développées au fil de l'évolution, à mesure que le concept de gestion stratégique lui-même s'est développé. Pour renforcer les fonctions de gestion stratégique, des groupes d'innovation et des structures matricielles sont utilisés.
Le choix de l'une ou l'autre structure organisationnelle dépend d'un certain nombre de facteurs. Les facteurs les plus importants sont les suivants :
La taille et le degré de diversité des activités inhérentes à l'organisation ;
Situation géographique de l'organisation ;
Technologie;
Attitude envers l’organisation de la part des gestionnaires et des employés de l’organisation ;
Dynamisme de l'environnement extérieur ;
La stratégie mise en œuvre par l'organisation.
La structure organisationnelle doit correspondre taille de l'organisation et ne pas être plus complexe que nécessaire. Habituellement, l'influence de la taille d'une organisation sur sa structure organisationnelle se manifeste sous la forme d'une augmentation du nombre de niveaux de la hiérarchie de gestion de l'organisation. Si l'organisation est petite et que le manager peut gérer seul les activités des employés, alors une structure organisationnelle élémentaire (linéaire) est utilisée. Si le nombre d'employés augmente tellement qu'il est déjà difficile pour un manager de les gérer, ou si certaines activités spécialisées apparaissent, alors un niveau intermédiaire de gestion apparaît dans l'organisation et une structure fonctionnelle (linéaire-fonctionnelle) commence à être utilisée.
La poursuite de la croissance de l'organisation peut provoquer l'émergence de nouveaux niveaux dans la hiérarchie de gestion. En conséquence, des structures organisationnelles telles que des divisions ou une structure reflétant la création d'unités commerciales stratégiques (projet) peuvent être utilisées. L'émergence de projets complexes dans une organisation conduit à recourir à une structure matricielle.
Localisation géographique L'organisation, si les régions sont suffisamment isolées, conduit à la délégation de certains droits de décision aux unités régionales et, partant, à l'émergence d'unités régionales dans la structure organisationnelle. Si les droits ne sont pas très importants, le nombre de cellules dans la structure fonctionnelle augmente. Si une unité territoriale obtient le statut d'indépendance relative, une transition vers une structure divisionnaire se produit.
Impact de la technologie sur la structure organisationnelle se manifeste dans ce qui suit. Premièrement, la structure organisationnelle est liée à la technologie utilisée dans l’organisation. Le nombre d'unités structurelles et leur position relative dépendent fortement de la technologie utilisée dans l'organisation. Deuxièmement, la structure organisationnelle doit être conçue de manière à permettre la mise à niveau technologique. En particulier, la structure organisationnelle devrait faciliter l'émergence et la diffusion d'idées de développement technologique et la mise en œuvre de processus de renouvellement technologique.
La structure organisationnelle dépend en grande partie de Que pensent les managers de son choix ?, quel type de structure ils préfèrent et dans quelle mesure ils sont disposés à introduire des formes non traditionnelles d'organisation d'une organisation. Les managers sont souvent enclins à choisir une forme de structure organisationnelle traditionnelle et fonctionnelle, car elle leur est plus claire et plus familière. En outre, le type de structure organisationnelle formée dans l'organisation est influencé par le lieu et l'attitude envers le travail qui sont caractéristiques de employés de l'organisation. Les travailleurs hautement qualifiés, ainsi que ceux dont le travail est créatif, préfèrent les structures qui leur donnent plus de liberté et d'indépendance. Les travailleurs effectuant des opérations de routine se concentrent davantage sur des structures organisationnelles simples et traditionnelles.
Dynamisme de l'environnement extérieur est un facteur très important déterminant le choix de la structure organisationnelle. Si l'environnement externe est stable et qu'il y a des changements mineurs, l'organisation peut alors utiliser avec succès des structures organisationnelles mécanistes qui ont peu de flexibilité et nécessitent de gros efforts pour les modifier. Dans le même cas, si l’environnement extérieur est très dynamique, la structure doit être organique, flexible et capable de répondre rapidement aux changements extérieurs. En particulier, une telle structure devrait impliquer un niveau élevé de décentralisation et la présence de divisions structurelles disposant de plus grands droits dans la prise de décision.
Stratégie a un impact significatif sur le choix de la structure organisationnelle. Il n’est pas du tout nécessaire de changer de structure à chaque fois que l’organisation décide de mettre en œuvre une nouvelle stratégie. Cependant, il est absolument nécessaire d'établir comment la structure organisationnelle existante correspond à la stratégie, et ensuite seulement, si nécessaire, d'apporter les modifications appropriées.
L’organisation est généralement considérée comme la caractéristique la plus importante de tout système caractérisé par l’ordre interne de ses parties. Les caractéristiques les plus importantes d'une organisation sont les activités conjointes de personnes unies par des intérêts communs, s'efforçant d'atteindre des objectifs à la fois personnels et organisationnels.
Les raisons de rassembler les gens au sein d’organisations sont évidentes. Sans résoudre les problèmes d'organisation, le processus de gestion est impossible. Les activités dispersées sont limitées par les capacités personnelles de chacun, tandis que l'interaction des personnes favorise la formation de l'organisation dans son ensemble, multipliant son potentiel créatif grâce à la meilleure utilisation de toutes les ressources.
L'essence de l'organisation en tant que fonction de gestion spécifique est de créer un réseau de relations organisationnelles qui garantissent l'intégrité du système géré, l'interaction efficace de ses composants et des relations appropriées de coordination et de subordination entre eux. La fonction d'une organisation implique la formation d'un système de contrôle capable d'influencer délibérément le système géré afin d'accomplir les tâches assignées en utilisant les méthodes et moyens les plus efficaces. Dans le même temps, des canaux de communication sont formés qui assurent une circulation sans entrave des informations du sujet à l'objet et inversement (canaux directs et de retour d'information).
Chaque organisation se caractérise par la présence de formations sociales dynamiques et complexes dans lesquelles les personnes s'engagent dans des activités conjointes pour atteindre des objectifs collectifs et individuels. Dans le cadre de telles formations, certaines relations sociales se nouent entre individus et groupes sociaux avec des statuts et des rôles sociaux strictement fixés, une division du travail. Avec la coopération, le potentiel des employés augmente plusieurs fois et, au cours d'activités communes, ils réussissent mieux à atteindre leurs objectifs. Le résultat est un effet de synergie spécifique : augmenter l’efficacité du travail grâce à la combinaison des efforts.
À la lumière de ce qui précède, l’organisation apparaît comme un groupe social dont la structure repose sur la division du travail propre à chaque organisation individuelle. La coopération des membres individuels de l'organisation est consciente et prévisible. La structure des connexions entre ses membres et entre les parties individuelles peut être délibérément créée et reconstruite. Cela implique une compréhension de l’organisation comme une formation sociale consciemment construite et reconstruite pour atteindre des objectifs spécifiques donnés. Il est également important de noter que toute organisation peut être considérée comme un système ouvert ou fermé.
De plus, toute organisation peut être formelle ou informelle. Une organisation formelle est une coopération de personnes, caractérisée par la détermination et la prévisibilité des actions, l'ordre. Dans une organisation informelle, aucun objectif conscient n'est fixé, même si ses activités peuvent contribuer à l'atteinte de résultats communs. Des relations personnelles dynamiques sont essentielles à l’émergence d’une organisation informelle. Malgré leur spontanéité, ces groupes sont capables de désigner un leader parmi eux. Dans tous les cas, la direction doit garder à l'esprit qu'à côté de l'organisation formelle, il peut également y avoir une organisation informelle. Dans ce cas, il faut, connaissant l'existence de ce dernier, essayer de ne pas entrer en conflit avec lui, mais au contraire l'utiliser pour diriger l'équipe.
Chaque organisation a des environnements internes et externes différents. Les relations entre ces environnements reflètent les liens de l'organisation avec le monde extérieur, qui sont un indicateur de sa viabilité.
Des problèmes surviennent dans l'environnement interne et peuvent entraîner des changements dans sa position. L'équipement devient obsolète, les stocks de biens matériels diminuent, il peut y avoir une dépréciation progressive du potentiel professionnel du personnel - tout cela et bien plus encore doit être reconstitué et mis à jour, et utilisé de manière coordonnée.
L'environnement externe de l'organisation se caractérise par un dynamisme élevé et des changements continus, souvent peu prévisibles, de la situation économique et sociale. La position de l'organisation est influencée par les relations avec les clients, les cotations boursières, les mouvements des prix du marché, les changements dans le secteur des prêts, la détérioration (amélioration) des conditions de vente de produits (services). Dans certains cas, des conditions favorables sont créées et dans d’autres, des difficultés et des restrictions supplémentaires sont créées.
Toutes choses égales par ailleurs, les relations les plus rationnelles sont inhérentes aux systèmes ouverts avec des connexions de rétroaction bien développées, tandis que dans les systèmes fermés, les connexions externes sont limitées et incomplètes. Cela reflète en grande partie le fait que notre pays n’a pas encore atteint le stade post-industriel de son développement. Ce n'est qu'à ce stade que des organisations ouvertes deviennent possibles sans restrictions, avec une politique douanière appropriée, avec des perspectives d'attraction de gros investissements et des projets innovants à grande échelle dans le cadre de la sécurité économique de l'État. Les changements survenant à la fois dans l'environnement interne et surtout externe peuvent nécessiter un changement adéquat dans les orientations de développement et la stratégie économique de l'organisation.
Compte tenu de toutes les circonstances, l'approche la plus appropriée pour étudier et concevoir une organisation semble être une approche systémique, selon laquelle chaque communauté sociale est un tout complexe, constitué de parties interconnectées relativement indépendantes. En conséquence, tout changement dans l'état ou l'emplacement d'une partie, à un degré ou à un autre, affecte l'état et l'emplacement non seulement des autres parties, mais également de l'ensemble.
Ainsi, une organisation peut être caractérisée comme un groupe social de structures hautement organisées dont les activités conjointes sont axées sur la réalisation d'objectifs généralement significatifs et convenus.
Choisir une structure organisationnelle
Le problème le plus important d'une organisation est le choix d'une structure organisationnelle (système) de gestion rationnelle. Le bon fonctionnement et le développement de tout système de gestion dépendent en grande partie de la validité scientifique de sa structure organisationnelle. La structure de gestion est la composition des divisions de l'appareil de gestion, tant verticalement qu'horizontalement. Les principaux éléments de la structure organisationnelle sont l'unité de direction (lien), le niveau de direction et, enfin, le lien entre les organes de direction et les salariés affectés à certaines fonctions. La communication assure l'interaction des éléments de la structure organisationnelle, axée sur la réalisation d'objectifs spécifiés.
Ainsi, la structure organisationnelle reflète un ensemble ordonné d'éléments subordonnés et étroitement interconnectés qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble. En d'autres termes, la structure organisationnelle de la gestion peut être définie comme une forme de séparation et de coopération des activités de gestion, dans le cadre de laquelle la gestion est exercée en exerçant des fonctions pertinentes visant à atteindre les objectifs visés.
Lors de l'élaboration d'une structure de gestion, il est nécessaire:
Déterminer les objectifs de l'organisation (conformément à la mission et aux buts);
Relier ces tâches au système de fonctions, de pouvoirs et de responsabilités le long de la hiérarchie de gestion verticale ;
Formaliser organisationnellement les connexions le long de l'horizontalité de gestion, ce qui assurera la coordination des activités des départements qui résolvent des problèmes communs afin d'assurer un équilibre rationnel entre centralisation et décentralisation ;
Adapter le contenu des flux et canaux d'information aux modèles de support d'information des départements concernés de l'organisation ;
Adapter le contenu des flux d'informations et les canaux de leur circulation aux besoins liés à la prise de décision.
Une attention particulière est nécessaire pour résoudre le problème de la relation rationnelle entre centralisation et décentralisation dans la hiérarchie de gestion.
L'essence de la solution est la suivante: La centralisation doit être réalisée en matière de politique générale avec la décentralisation dans la résolution des problèmes opérationnels. Les décisions stratégiques sont prises au plus haut niveau et le pouvoir de prendre toutes les autres décisions, ainsi que la responsabilité de leur qualité, sont délégués aux niveaux inférieurs de la hiérarchie de gestion ;
les décisions qui déterminent le développement prévu du sous-système sont prises par l'organisme responsable de son fonctionnement efficace ; 0 le contenu et les canaux d'information doivent correspondre non pas aux relations traditionnelles et à la subordination, mais aux besoins d'une prise de décision efficace.
L'heure actuelle est caractérisée par le processus de décentralisation de nombreux types de travail de gestion, car une centralisation excessive de la gestion entrave l'initiative des gestionnaires, limite la flexibilité de la production et conduit souvent à des décisions insuffisamment motivées qui ne tiennent pas pleinement compte des spécificités de le travail des équipes de travail individuelles et les réserves internes disponibles localement. Compte tenu de ces circonstances, la centralisation de la gestion se justifie pour résoudre les problèmes qui, de par leurs caractéristiques, rendent nécessaire une régulation ciblée unifiée (par exemple, déterminer les orientations et le rythme de développement de l'organisation, sa réorganisation, établir une échelle de salaires, etc. .). La décentralisation de la gestion est particulièrement recommandée dans une situation où les activités d'une unité donnée sont relativement indépendantes et où les autres unités ont peu ou pas d'influence sur elle - dans des conditions de dispersion territoriale des objets ou dans d'autres circonstances qui compliquent la communication entre le centre de décision et les interprètes.
Les capacités réelles de l'organisation et les moyens de leur utilisation optimale ne peuvent pas être déterminés de manière centralisée avec suffisamment d'exhaustivité et de précision. Par conséquent, il a le pouvoir de déterminer de manière indépendante les moyens les plus appropriés de mettre en œuvre les décisions prises par les niveaux supérieurs. La division des fonctions entre les niveaux de gestion repose sur le fait que seules les questions qui ne peuvent être résolues aux niveaux inférieurs avec la même efficacité sont résolues de manière centralisée.
L'autonomie relative des unités est un facteur important pour accroître la stabilité et l'activité du système dans son ensemble. Dans les services économiques, il arrive souvent qu'il soit nécessaire de réagir immédiatement à certaines influences internes et externes, mais une autorité supérieure n'est pas en mesure de développer immédiatement une ligne de comportement et de donner aux exécuteurs testamentaires les ordres appropriés. Dans de tels cas, c’est cette autonomie qui permet aux sous-systèmes de s’adapter avec flexibilité aux conditions changeantes et de résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. La combinaison d'une régulation centralisée du comportement des unités individuelles avec leur relative autonomie est associée au fait que diverses unités des structures de gestion sont à la fois des boîtes « noires » et « blanches ». Chaque niveau inférieur de gestion est une « boîte blanche » pour lui-même et une « boîte noire » pour les niveaux supérieurs. Dans le même temps, tous les sous-systèmes exercent leurs activités conformément à un objectif commun formulé par une autorité centrale, qui détermine les tâches et la structure des sous-systèmes. Chaque système formule lui-même des problèmes qui sont résolus à ses différents niveaux, établit qui est responsable de quoi, qui prend quelles décisions.
Même A. Fayol a noté que la centralisation en tant que telle ne peut être acceptée ou rejetée au gré du leader ou selon les circonstances : elle existe toujours objectivement. Le problème est de déterminer la mesure de centralisation ou de décentralisation acceptable pour une organisation donnée.
Par exemple, la centralisation est forte dans les petites entreprises, où les ordres de leurs dirigeants sont transmis directement aux travailleurs de niveau inférieur, tandis que dans les grandes entreprises, où le directeur est éloigné des travailleurs de niveau inférieur par un système de gestion à plusieurs niveaux, les ordres passent à travers un certain nombre de liens intermédiaires. De plus, chaque collaborateur apporte inévitablement une part de lui-même dans la transmission et l'exécution des ordres reçus. Le degré d'initiative qu'il convient d'apporter aux maillons intermédiaires dépend du caractère et des qualités du dirigeant, ainsi que de ses subordonnés, et des conditions de fonctionnement de l'entreprise. Le niveau de centralisation devrait changer en fonction de la situation du système.
Le rapport de centralisation et de décentralisation dans le système de gestion est fortement influencé par le volume, les caractéristiques du mouvement et de la transformation de l'information, en se concentrant sur lesquels il est possible de déterminer l'importance relative des différents niveaux de gestion et des points de prise de décision.
À cet égard, se pose la tâche d'identifier le volume et la nature objectivement nécessaires des informations dont l'un ou l'autre niveau de gestion doit constamment disposer pour prendre des décisions relevant de sa compétence.
Le droit de résoudre les problèmes individuels est accordé aux niveaux qui reçoivent rapidement toutes les informations nécessaires à cet effet. Plus le service dans lequel la décision est prise est éloigné de ce niveau, plus il est difficile pour le manager de s'orienter dans la situation et d'exercer une gestion flexible. Il est donc conseillé de transférer l'autorité et la responsabilité des décisions « vers le bas », au plus près du lieu d'activité fonctionnelle.
La centralisation représente l'accumulation de pouvoir (droits de décision) au plus haut niveau. La décentralisation signifie le transfert de certains pouvoirs et responsabilités correspondantes vers des niveaux inférieurs de la hiérarchie organisationnelle. La décentralisation vise à améliorer la structure de l'organisation et les relations au sein de celle-ci. Il serait erroné d’opposer les concepts de centralisation et de décentralisation comme s’excluant mutuellement. En réalité, ils reflètent des différences dans le degré de répartition du pouvoir, de la responsabilité et du contrôle le long de la hiérarchie de gestion. La décentralisation ne peut être envisagée sans lien avec la centralisation ; elle n'existe qu'en lien avec la centralisation et en unité avec elle.
L'intérêt de développer des problèmes de relation entre centralisation et décentralisation est de déterminer la base la plus rationnelle pour la formation de structures organisationnelles.
Voici les grandes orientations d'activité pour créer et rationaliser l'appareil de gestion des organisations:
Centralisation complète - séparation des fonctions générales et stratégiques des activités opérationnelles et offre à la haute direction des opportunités de résoudre des problèmes de nature fondamentale et à long terme ;
Décentralisation correspondante, augmentant l'indépendance des unités organisationnelles en répartissant les responsabilités entre les gestionnaires à différents niveaux ;
Division du travail et spécialisation du personnel de direction ;
Assurer l'unité de commandement, c'est-à-dire que l'artiste interprète ou exécutant ne doit pas recevoir d'ordres de plus d'un manager ;
Établir l'étendue du contrôle, c'est-à-dire les limites raisonnables du leadership d'un seul fonctionnaire.
Pour résoudre ces problèmes, il est nécessaire de respecter le ratio accepté de centralisation et de décentralisation à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle à travers la répartition des tâches et des responsabilités entre ses divisions, et au sein de ces dernières - entre les différents employés.
Dans toute structure de gestion organisationnelle, la nécessité de former chaque unité structurelle doit être pleinement justifiée.
Dans ce cas, les critères de rationalité de la décision prise sont le nombre et la composition des qualifications des employés du service concerné, le volume et la complexité du travail effectué, les relations extérieures et la nature des liens entre fonctionnaires conformément aux fonctions. ils jouent.
Il est important d’avoir une compréhension claire du concept de « division », qui est la pierre angulaire de l’organisation. La notion de « division » s'étend aux notions de « département », « succursale », « succursale » et autres types d'entités structurelles comptant un effectif de 815 personnes. Dans le même temps, au sein de la division, en règle générale, il n'y a pas de division claire du travail et ses employés sont, dans une certaine mesure, interchangeables. Chaque collaborateur se voit confier une tâche en fonction de son talent et de ses qualifications et partage la responsabilité globale dans la mesure de son autorité.
Ainsi, les fonctions de l'appareil de gestion sont personnifiées sur la base d'une répartition appropriée des pouvoirs et des responsabilités, en fonction des qualifications et des capacités des salariés. Cela garantit leur responsabilité personnelle dans l'exercice des fonctions qui leur sont assignées et élimine la nécessité d'organiser un contrôle quotidien strict des activités des artistes interprètes ou exécutants.
La séparation des tâches et l'établissement de responsabilités personnelles pour des fonctions strictement définies sont absolument nécessaires au succès du travail. Cela enseigne la discipline consciente, l'ordre et développe les qualités commerciales. La répartition des fonctions et des responsabilités doit respecter les règles établies.
Superviseur:
Définit les tâches qu'il : a) effectuera lui-même ; b) transfert aux artistes interprètes ou exécutants ;
Élabore des instructions claires pour les artistes ;
Détermine l'étendue et la nature des tâches conformément à des conditions objectives, indépendamment des facteurs subjectifs ;
Évalue les employés en fonction de leur capacité à exécuter les tâches qui leur sont assignées ;
Surveille les résultats de performance ;
Identifie le risque associé au transfert de responsabilités vers des niveaux inférieurs.
Lorsqu’il considère les droits et les responsabilités, un manager peut emprunter deux voies. Dans un cas, il détermine uniquement l'orientation du travail, offrant à ses subordonnés l'indépendance nécessaire, sans prescrire à chacun comment le résoudre ; dans l'autre, il peut décrire strictement chaque opération en détail. Certains managers croient malheureusement sincèrement que leur principale responsabilité est de déterminer les responsabilités de leurs subordonnés. La pratique nous convainc qu'une réglementation trop stricte est inappropriée : elle entrave l'initiative et l'esprit d'entreprise des artistes interprètes et nuit au succès de l'entreprise.
La structure organisationnelle de la gestion peut être évaluée à l'aide d'un certain nombre de caractéristiques qui reflètent sa qualité et, dans une mesure décisive, prédéterminent l'efficacité de son fonctionnement. La plus importante de ces caractéristiques est le niveau de gestion. Les systèmes économiques sont connus pour être à plusieurs niveaux. Le nombre de niveaux reflète la structure de gestion en termes de complexité. Toutes choses étant égales par ailleurs, plus le nombre de niveaux est petit, plus la structure de gestion organisationnelle est parfaite et plus les décisions éclairées sont prises rapidement. La nature multi-maillons de la structure organisationnelle est une conséquence de la prévalence souvent illégale de connexions verticales en son sein, ce qui conduit à l'éloignement des centres de décision de la sphère des activités opérationnelles.
Le nombre de niveaux de gestion est largement déterminé par les particularités de la division verticale du travail de gestion et de la structure de production, ainsi que par le volume d'informations circulant verticalement. La rationalisation des flux d'informations est la principale condition préalable pour réduire les niveaux de gestion au nombre nécessaire et rationnel.
Plus précisément, le nombre de niveaux de direction est déterminé par la norme du nombre minimum d'employés, auquel la création de divisions structurelles (départements, bureaux), d'unités de production (productions, ateliers, sections) et l'introduction de postes de directeurs adjoints (de l'entreprise et de ses divisions) sont autorisés. Par exemple, il est recommandé de constituer des divisions structurelles de l'appareil de gestion dans le respect des normes suivantes : bureau - de 4 à 7 personnes, département - nombre d'employés de 7 à 10 personnes, direction - au moins trois départements. Cependant, ces normes sont très approximatives et dans les systèmes réels, la solution au problème considéré est influencée par de nombreux facteurs, notamment informels, découlant des conditions spécifiques de leur fonctionnement.
Dans le même temps, il existe des plages de gestion qui précisent le nombre de subordonnés qu'un responsable peut gérer avec succès. Dans chaque cas spécifique, leur nombre doit être limité, car il existe une limite au nombre approprié de subordonnés pour un manager, dont le dépassement réduit l'efficacité de la gestion.
Les facteurs limitants sont, par exemple, les barrières d'information qui définissent les limites de la complexité et de l'étendue des tâches pouvant être résolues compte tenu de la structure donnée et du niveau d'équipement technique des organes de direction. Dans des équipes trop petites ou trop grandes, la communication entre les personnes est difficile. Dans les petites équipes, la possibilité de choisir les personnes les plus « compatibles » est réduite, et les grandes se divisent en groupes séparés, ce qui réduit l'intégrité et la cohésion de l'équipe. Un manager doit avoir un tel nombre d'employés qui lui sont subordonnés qu'il peut pratiquement contrôler. Il y a eu de nombreuses tentatives pour déterminer exactement combien de personnes une personne peut effectivement diriger. Le nombre donné par différents auteurs varie de 3 à 15. En raison de la diversité des conditions et des problèmes de coordination, aucune valeur ne peut être considérée comme correcte, puisque tout dépend de circonstances spécifiques. Le nombre de dactylographes d'un bureau de sténographie, qui peuvent être supervisés par le chef, ne peut être égal au nombre de marchandiseurs, qui peuvent être supervisés par le chef du secteur correspondant.
L'étendue de la gestion est largement déterminée par la délégation de pouvoir, dont l'essence est le transfert d'une partie des fonctions de gestion à un gestionnaire de niveau inférieur, mais tout en conservant l'entière responsabilité.
Toutes choses égales par ailleurs, l'organisation la plus efficace est celle dans laquelle les employés sont disposés de manière à ce que chacun puisse utiliser au maximum ses forces et ses capacités et participer activement à la résolution des tâches qui lui sont assignées. Lorsque ce n’est pas le cas, le travail s’avère souvent improductif, ce qui entraîne l’irresponsabilité, le parallélisme et la substitution. Le subordonné est obligé de se tourner vers le manager pour quelque raison que ce soit, perdant ainsi son temps. La faute dans ce cas incombe au manager, qui a verrouillé tous les leviers de commande sur lui-même. Il ne doit pas s'efforcer de participer lui-même à toutes les questions, d'autant plus que dans certains domaines, il peut ne pas être assez compétent ou complètement incompétent. En transférant une partie des droits et responsabilités à ses subordonnés, le manager libère le temps nécessaire à la résolution de problèmes plus complexes et prometteurs et a la possibilité d'accorder plus d'attention aux questions d'organisation du travail en général.
La délégation de pouvoirs n'exclut en aucun cas la nécessité de mettre en œuvre le principe de l'unité de commandement. Le respect de ce principe contribue à maintenir les relations de subordination dans l'organisation : le risque que les salariés reçoivent des instructions contradictoires, des incohérences et des conflits est réduit. Si les employés les reçoivent d'un seul manager, les problèmes potentiels de fonctionnement sont minimisés.
Conception de structures organisationnelles
La structure de toute organisation doit être élaborée en tenant compte au maximum des exigences dictées par les principes généraux obligatoires évoqués ci-dessus, mais pas seulement.
Lors de l'élaboration de la structure d'une organisation (en l'occurrence la production), il est recommandé de prendre en compte :
Affiliation à l'industrie, caractéristiques de cette industrie et sous-industrie ;
La complexité des produits transformés, puisqu'elle détermine en grande partie le nombre d'unités requises et leurs connexions ;
Volume de production (la plupart des grandes associations (entreprises) disposent d'un réseau de divisions plus étendu) ;
La nature et les caractéristiques du processus de production, le niveau de sa mécanisation et de son automatisation ;
Les spécificités des relations de cette entreprise avec d'autres personnes impliquées notamment dans la logistique, l'octroi de prêts, le développement de la conception, etc. ;
La zone et le lieu de concentration de la production, l'état de l'environnement extérieur ;
Modifications des formes organisationnelles dans lesquelles les entreprises opèrent, par exemple lorsqu'une entreprise devient partie d'une certaine association (entreprise, holding, etc.), réorientation des fonctions (planification, coopération, contrôle, etc.).
Outre les particularités de la localisation territoriale de la production, du volume et de la nature de ses relations extérieures, il ne faut pas oublier que toute structure organisationnelle est, en définitive, une forme d'association de personnes. Par conséquent, une attention particulière doit être accordée au niveau de formation et de qualification du personnel, à ses aptitudes et capacités. Parfois, précisément à cause de l'imperfection du personnel, la structure organisationnelle s'avère inerte et conservatrice par rapport aux innovations progressistes. Habituellement, les gens (à quelques exceptions près) s'habituent aux structures existantes et désapprouvent les changements dans ces dernières, affectant d'une manière ou d'une autre leurs projets personnels et leurs relations. Il est donc important de les intéresser rapidement et de les préparer à une perception favorable des changements dans les structures de gestion organisationnelle.
Les organes de direction sont appelés à organiser, réguler et coordonner le déroulement de la production, ainsi que les processus permettant d'assurer les besoins sociaux, communautaires et culturels de l'équipe. Tous les processus mentionnés sont étroitement liés les uns aux autres et ne peuvent se dérouler indépendamment les uns des autres.
La nécessité de structures soigneusement conçues est clairement nécessaire - dans l'analyse détaillée et la définition des objectifs, dans l'identification des unités organisationnelles et l'établissement des formes de leur coordination.
Une aide significative à cet égard peut être apportée par le recours à une approche systématique, qui dans ce cas consiste à:
Déterminer ou clarifier le rôle socio-économique de cette organisation dans le développement de la société, ne perdre de vue aucune tâche de gestion importante, sans laquelle la réalisation des objectifs principaux sera incomplète ;
Identifier et relier par rapport aux tâches spécifiées l'ensemble du système de fonctions, de droits et de responsabilités le long de la verticale de gestion ;
Explorer et formaliser organisationnellement toutes les connexions et relations le long de l'horizontalité de gestion, c'est-à-dire la coordination des activités des différentes unités impliquées dans la mise en œuvre des tâches courantes courantes ;
Assurer le rapport optimal de centralisation et de décentralisation pour des conditions données.
Le développement de structures de gestion organisationnelle peut être réalisé selon diverses méthodes. Ces méthodes comprennent : l'analogie, la structuration des buts et objectifs de gestion, la modélisation expert-analytique et, enfin, la base sur des matériaux issus de l'analyse des flux d'informations circulant dans les systèmes de gestion. Dans le même temps, il n’est généralement pas possible d’obtenir une flexibilité dans la structure organisationnelle en utilisant une seule méthode. L'utilisation simultanée de plusieurs méthodes à cet effet permet de créer les structures les plus adaptées à l'auto-adaptation.
La méthode analogique, largement utilisée dans un passé récent, repose sur l’extension de l’expérience d’entreprises dotées d’une structure organisationnelle rationnelle à des groupes d’entreprises d’un secteur présentant des caractéristiques similaires. Les entreprises sont regroupées principalement en fonction de la composition et du volume des produits, du type de production et des spécificités de la structure de production, des conditions d'approvisionnement et de vente et du nombre d'employés. Dans chaque groupe, l'entreprise qui est la meilleure en termes d'organisation de gestion et de résultats de performance finaux est sélectionnée, et elle est reconnue comme une norme pour déterminer les paramètres souhaités de la structure organisationnelle de gestion. Cela permet d'économiser du temps et de l'argent sur la création de structures organisationnelles.
Dans tous les cas, les structures de gestion organisationnelle doivent être liées aux étapes du cycle de vie des organisations. Au stade naissant, l'entrepreneur lui-même gère la plupart du temps, au stade de la croissance, il existe une division fonctionnelle du travail entre les gestionnaires, au stade de la maturité, la tendance à la décentralisation prévaut, au stade du déclin, des mesures sont élaborées pour améliorer la structure de gestion. conformément aux besoins et aux tendances de l'évolution de la production, au stade de la cessation d'activité, la structure de gestion de l'organisation est soit complètement détruite (dans une situation de liquidation de l'entreprise), soit réorganisée.
L'efficacité du fonctionnement des structures de gestion déjà créées dépend avant tout de la mise en œuvre rapide et complète des fonctions de gestion. En même temps, les réaliser ne signifie pas seulement la répétition cyclique du même travail. La fonction est une catégorie dynamique, elle est en constante évolution. Par conséquent, les structures de gestion organisationnelle à travers lesquelles ses fonctions inhérentes sont exercées doivent également être dynamiques. La structure conçue dans son ensemble doit correspondre à la stratégie choisie par l'entreprise. Avec un changement de stratégie, l'entreprise qui la « sert » est confrontée à de nouveaux défis, dont la solution nécessitera de nouvelles structures.
Actuellement, la planification à long terme de la structure organisationnelle et la conception de relations changeantes entre centralisation et décentralisation dans la gestion sont courantes. Dans le cadre de cette activité, des plans organisationnels à court et à long terme sont élaborés, qui sont détaillés et expliqués au moyen de schémas et de descriptions de poste. En outre, un examen périodique des plans organisationnels est prévu afin d'adapter la structure de gestion à l'évolution des fonctions, les informations sur le fonctionnement de la structure sont surveillées et un mécanisme organisationnel est développé pour faciliter l'amélioration régulière de la structure de gestion.
Sur la base des matériaux de conception, l'adéquation de la structure organisationnelle avec les buts et objectifs de l'organisation doit être assurée, et c'est
Établir la composition, le contenu et l'étendue des fonctions qui doivent être mises en œuvre dans le processus de gestion d'un système donné (ministère, association, entreprise, etc.) ;
Développement, à partir des fonctions de gestion, de relations de subordination (subordination) qui assurent l'unité du pouvoir. Chaque employé doit recevoir des instructions d'un seul superviseur ;
Élaboration d'un règlement pour chaque unité structurelle avec une indication claire de sa place dans la structure globale, indiquant les moyens et méthodes déterminants pour résoudre les tâches qui lui sont confiées ;
Création d'un modèle d'information unifié (servant de base à la saturation en informations de toutes les divisions de l'appareil de gestion), prévoyant des schémas rationnels de flux d'informations et de flux de documents ;
Établir des descriptions de poste pour les chefs de divisions structurelles et les autres employés de l'appareil de gestion, enregistrant la nature des activités et la position officielle de chacun d'eux ;
Calcul du nombre et détermination de la composition des qualifications du personnel d'encadrement, de leur répartition entre les unités structurelles, les fonctions de direction et les lieux de travail. Une condition préalable à la mise en œuvre efficace de ces travaux est la présence de critères d'une structure organisationnelle rationnelle, ainsi que de solutions alternatives aux problèmes de conception spécifiques qui se posent dans ce cas : détermination du nombre de départements, répartition des pouvoirs, etc.
Types de structures de gestion organisationnelle
Il existe de nombreux types de structures de gestion et leurs modifications, adaptées aux conditions spécifiques de fonctionnement des organisations - complexes, multifonctionnelles et extrêmement flexibles. Elles ne ressemblent guère aux structures du début du XXe siècle, époque de naissance du management, mais elles montrent très clairement les caractéristiques « ancestrales » de leurs « ancêtres » : elles sont toutes issues des structures linéaires et fonctionnelles de cette période. En principe, les structures organisationnelles modernes fonctionnent avec succès tant qu’elles restent fidèles aux idées et règles fondamentales de la gestion linéaire-fonctionnelle.
La nécessité de développer des structures organisationnelles de différents types pour les systèmes économiques est apparue. Au cours de ces années, les systèmes économiques se sont concentrés sur les caractéristiques et les mécanismes d'utilisation des structures organisationnelles. Dans le même temps, les questions d'adaptation de ces structures aux conditions de fonctionnement spécifiques des systèmes individuels n'ont pas reçu l'attention voulue. Par inertie, une approche trop formalisée et mécanique de la formation des structures de gestion organisationnelle, qui ne correspondait pas aux dernières tendances du développement économique, est restée dominante. Mais bientôt l'attention a commencé à se concentrer de plus en plus sur l'étude des conditions de fonctionnement spécifiques des systèmes et sur le développement pour chacun d'eux de sa propre structure organisationnelle (individualisée), satisfaisant autant que possible leurs besoins spécifiques et prenant en compte les technologies modernes. tendances du développement économique.
Dans le cadre de ces structures, on a recherché des formes de relation de plus en plus efficaces entre gestion linéaire et fonctionnelle. Dans le même temps, le rôle prioritaire a été donné à ce dernier, puisque le problème de la formation du management hiérarchique est relativement simple, mais le problème de la formation du management fonctionnel, qui est la forme la plus flexible, s'est avéré assez complexe. Souvent, les supérieurs hiérarchiques manquaient des connaissances spécialisées nécessaires et les services fonctionnels faisaient preuve d'un manque de compréhension des problèmes généraux de gestion. Dans les nouvelles structures, ces lacunes ont été partiellement éliminées.
Les changements les plus importants dans la structure organisationnelle des systèmes de gestion sont associés à l'utilisation de divers types de structures programmes-cibles basées sur une approche systématique de la formation d'une organisation et à la recherche de l'équilibre optimal entre centralisation et décentralisation dans la gestion. Dans le même temps, l'ensemble des travaux et des efforts qui assurent la réalisation de l'objectif final sont considérés non pas du point de vue traditionnel de la hiérarchie de subordination (subordination), mais du point de vue de la solution réussie de certains problèmes. En conséquence, l'accent n'est pas tant mis sur l'amélioration de certaines parties de l'organisation ou des fonctions, mais sur l'amélioration de leur interaction grâce à l'intégration ciblée de tous les types d'activités.
Pour créer des structures de ce type, des corps de personnel spéciaux (personnes) sont introduits (temporairement ou définitivement) dans la structure linéaire-fonctionnelle établie. Ils assument la coordination des connexions horizontales existantes inhérentes à une structure donnée. La plupart des travailleurs impliqués dans la mise en œuvre du programme sont subordonnés à au moins deux managers, mais sur des questions différentes. La gestion du programme est assurée par des responsables spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre en temps opportun les objectifs fixés.
L'une des variétés de la structure programme-cible est une structure matricielle fondée sur le principe de double subordination des interprètes : d'une part, au chef immédiat de l'unité fonctionnelle, d'autre part, au chef du groupe temporaire, qui est doté des pouvoirs nécessaires et est responsable des délais, de la qualité et des ressources. Dans l'appareil de gestion de l'entreprise, à côté des services fonctionnels permanents, des groupes de projets temporaires sont créés pour résoudre des problèmes spécifiques et évolutifs.
Ces groupes sont constitués de spécialistes de l'appareil existant, qui continuent cependant le plus souvent à rester dans l'effectif de leurs services fonctionnels, ce qui permet (contrairement à la forme d'organisation projet) de déplacer facilement le personnel lors du passage d'un projet à un autre. La mise en œuvre du projet est combinée à une coordination transversale de diverses activités spécialisées. Le chef de projet est responsable à la fois de sa mise en œuvre globale et de la coordination et de la mise en œuvre efficaces des fonctions individuelles. Parallèlement, le chef de projet interagit avec deux groupes de subordonnés : avec les membres de l'équipe projet, ainsi qu'avec d'autres salariés des unités fonctionnelles qui lui rapportent temporairement et sur un éventail limité de problématiques (en même temps, leur la subordination aux chefs immédiats des unités - départements, services, dont ils sont issus) demeure.
Les structures de gestion organisationnelle construites sur un principe matriciel, adaptées à la gestion des programmes cibles, sont utilisées pour des systèmes avec des interactions complexes d'éléments et des objectifs fréquemment changeants. Il existe des structures centralisées (programme linéaire), de coordination et matricielles.
Une structure centralisée est utilisée dans les systèmes organisationnels axés sur la réalisation d’un seul objectif. Par exemple, concevoir la construction d’installations particulièrement importantes, fabriquer de nouveaux produits complexes, etc.
Les structures de coordination se caractérisent par la présence d'instances de coordination, dont la mission est de coordonner horizontalement les connexions interfonctionnelles afin d'organiser la prise de décision commune et de contrôler la mise en œuvre des programmes. De telles structures sont utilisées pour gérer des programmes avec une mauvaise coordination des actions des exécutants.
La structure matricielle représente l'organisation de la gestion à travers des connexions verticales et horizontales. Cela augmente la cohérence du travail des services fonctionnels face à l'importance croissante (tant en termes d'ampleur que de composition) des tâches à résoudre. De plus, la structure matricielle ne s’applique pas à l’ensemble de l’organisation, mais seulement à une partie de celle-ci. Le succès dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les chefs de projet possèdent les qualités professionnelles requises et sont capables d'agir en tant que leader au sein du groupe de projet.
Les structures matricielles sont largement utilisées dans les organismes de recherche et de conception, où une gestion unifiée des différents départements et services développant le projet est nécessaire. Cette gestion des connexions horizontales est assurée par les ingénieurs en chef et les spécialistes en chef du projet.
L'une des formes courantes de structure matricielle est la gestion de projet, qui couvre des changements ciblés dans le système (développement de nouveaux produits et technologies, modernisation de la production, etc.). Des structures de conception sont généralement introduites dans la production, dont les produits ont un cycle de « vie » relativement court et changent souvent, en raison de la nature et du rythme du développement scientifique et technique de l'industrie. En raison du changement fréquent des modèles de produits, les quantités de production de produits dans ces cas sont limitées, les ressources matérielles et techniques disponibles sont affectées à des groupes de projets organisés séparément ou sont entièrement amorties sur la période de mise en œuvre des projets individuels.
Un groupe de projet est une entité organisationnelle temporaire créée pour développer, en règle générale, des problèmes complexes d'importance pratique. Cette forme organisationnelle dispose du personnel, des équipements et des ressources scientifiques et techniques nécessaires. Il est créé pour résoudre un problème spécifique, après quoi il est dissous et les salariés retournent dans les unités « mères ». Des chefs de projet sont nommés au fur et à mesure que le besoin de nouveaux développements se fait sentir. Ils ont le pouvoir de planifier et de coordonner les actions des artistes interprètes ou exécutants, d'effectuer tous les travaux nécessaires et d'évaluer les activités du personnel. Tout le personnel associé au projet leur est subordonné.
La volonté d'accroître la flexibilité (adaptabilité aux changements de l'environnement extérieur) conduit à l'émergence de structures divisionnaires créées dans les grandes organisations. La structure divisionnaire est souvent combinée à une approche programme-cible. Dans ce cas, la résolution des problèmes auxquels l'organisation est confrontée est confiée à des départements spécialement formés à cet effet - des groupes ou divisions de projet (de travail). Ils sont séparés de l'organisation mère et bénéficient d'une indépendance suffisante pour assurer la gestion opérationnelle. L'exercice des fonctions essentielles au développement à long terme de l'organisation dans son ensemble reste sous la responsabilité de l'appareil de gestion central, où sont élaborées les stratégies de développement de l'organisation et d'investissement dans la recherche et le développement scientifiques.
La structuration d'une organisation en départements s'effectue selon l'un des trois critères suivants : par types de produits fabriqués ou de services fournis (spécialisation produits), par orientation vers certains groupes de consommateurs (spécialisation des consommateurs), par territoires desservis (spécialisation régionale). En conséquence, la réponse de l'organisation aux changements de l'environnement externe s'accélère et son lien avec les consommateurs devient plus étroit. Le département est dirigé par des responsables spécialement désignés, et non par des chefs de services fonctionnels.
Les structures de ce type sont très flexibles, assez simples et économiques, et permettent à une organisation de développer plusieurs projets en parallèle sans changer la structure de gestion habituelle. Certes, cela pose le problème de la répartition des ressources (y compris du personnel) entre les projets, et les chefs de projet doivent non seulement gérer habilement toutes les étapes du cycle de vie du développement, mais aussi prendre en compte le rôle qu'ils jouent dans le réseau de projets de une organisation donnée. Selon les conditions de fonctionnement des unités créées, dans certains cas elles jouissent de l'indépendance juridique, et dans d'autres elles en sont privées.
Dans le premier cas, les chefs de service ne reçoivent que des instructions générales des cadres supérieurs de l'organisation et sont indépendants dans la résolution de tous les problèmes spécifiques. Dans le second cas, les pouvoirs des unités sont considérablement limités. Ils n'ont pas le droit d'accepter des commandes, d'apporter des modifications aux plans de production acceptés (sans accord avec la haute direction ou le chef de département), de contrôler la production, d'embaucher ou de licencier des ouvriers au niveau du service et des chefs d'atelier.
Afin d'atténuer le problème de coordination, l'organisation peut former des organes de direction du siège composés de chefs de projet.
Actuellement, le monde commence à dominer, en s'appuyant sur les principes de développement et d'utilisation du potentiel interne de l'organisation qui répond aux besoins modernes du marché. Ce type comprend notamment des systèmes de gestion de réseau qui forment une nouvelle culture de relations au sein de l'organisation en abandonnant la hiérarchie administrative traditionnelle.
Les types de réseaux de structures de gestion organisationnelle, contrairement aux structures traditionnellement hiérarchiques, sont construits sur les principes d'adaptation rapide aux changements de l'environnement du marché, en utilisant le principe des technologies et des équipes de projet comme principales composantes de la rotation interne des managers en fonction de leur conformité. avec les tâches en cours de résolution.
Les caractéristiques de la gestion des structures de réseau incluent l'abandon du principe d'une hiérarchie strictement verticale et le passage au principe de gestion de projet. De plus, un même manager peut être simultanément leader d'un projet, expert d'un autre et l'un des interprètes d'un troisième, ce qui mobilise au maximum son potentiel interne, et la rotation des managers au sein du réseau est l'une des incitations les plus puissantes pour leur développement.
Le principe principal ici est la correspondance maximale des qualifications, des capacités et des connaissances de chaque manager avec les tâches de résolution des problèmes de développement commercial de l'entreprise. Les types de réseaux de structures de gestion organisationnelle, contrairement aux structures hiérarchiques, ne sont pratiquement pas soumis au danger de bureaucratisation, sont extrêmement flexibles et réceptifs à l'innovation et sont capables de s'auto-développer.
L'utilisation des principes d'organisation de gestion en réseau est due avant tout aux changements constants de l'environnement extérieur, à la nécessité d'adapter l'organisation à ces changements et à l'émergence de nouvelles capacités de gestion informationnelle et technologique.
Lorsqu'un réseau d'organisation est créé, l'entreprise, pour une mise en œuvre plus flexible des programmes de production, est divisée en centres économiquement et parfois juridiquement indépendants (unités économiques, départements, segments de production, centres de profit).
Les réseaux d'organisations peuvent être représentés par deux modèles organisationnels :
Un réseau formé autour d'une grande entreprise. Dans ce cas, une grande entreprise, qui représente le noyau du réseau, attire les meilleures entreprises, plus petites, mais avec la spécialisation requise, en leur confiant certains types d'activités. Une grande entreprise, occupant une position dominante dans les opérations commerciales, est le principal client, de ce fait, les entreprises incluses dans le réseau deviennent exécutrices des commandes d'une grande entreprise, et les petites entreprises en deviennent très vite dépendantes ;
Un réseau d’entreprises de taille similaire. Dans ce cas, la plupart des entreprises réunies dans le réseau sont juridiquement indépendantes, mais se soutiennent activement mutuellement, ce qui est un facteur déterminant pour le succès du travail de tous. Les sociétés du réseau peuvent transférer certains types d'activités à d'autres organisations spécialisées, par exemple dans la recherche marketing, la préparation de rapports comptables, la sélection du personnel et le développement professionnel. Cela permet à l'entreprise de se libérer de nombreux types d'activités et de concentrer son attention et ses ressources sur des domaines qui lui sont prioritaires, des processus uniques qui lui confèrent un avantage concurrentiel.
Parmi les structures organisationnelles des réseaux, les sociétés « écran » se démarquent. Il s'agit d'entreprises qui sous-traitent certaines de leurs fonctions commerciales, principalement la production de produits, à des sous-traitants. L'entreprise elle-même se concentre sur les questions liées à la quantité à produire, à la manière et à qui livrer les produits fabriqués.
Dans le modèle du réseau, l’ensemble de la chaîne de création de valeur se transforme en un ensemble de services. La relation contractuelle est transférée aux actionnaires et aux salariés individuels.
L'attractivité des structures de réseau s'explique par des indicateurs économiques très élevés, qui sont déterminés par deux facteurs : la compétence et l'efficacité du réseau organisationnel. Les structures en réseau sont une école idéale pour améliorer les compétences des salariés de l'entreprise, puisque les plus performants sont impliqués dans la résolution de certains problèmes. Un tel principe de coopération élitiste, inhérent à une entreprise en réseau, exclut le recours à des artistes « de second ordre », bien que ces derniers travaillent dans la même entreprise.
L'efficacité des entreprises considérées est garantie par leurs faibles coûts et leur structure rationnelle. Les réseaux éliminent l’utilisation en double de la main-d’œuvre et des capacités sur différents sites. Ainsi, il est possible d'éviter des coûts totaux élevés pour la production des produits finaux.
Dans le même temps, les points faibles de l'organisation du réseau et de la structure de gestion du réseau peuvent être appelés:
Dépendance excessive des résultats à l'égard du personnel, risques accrus liés au roulement du personnel ;
Manque de soutien matériel et social pour les participants au réseau en raison de l'abandon des formes contractuelles classiques à long terme et des relations de travail normales. Les participants à la structure du réseau s'inspirent principalement de la mission du réseau. Le soutien social ne trouve pas sa place dans le concept motivationnel de cette forme organisationnelle ;
Incertitude dans la planification des activités des membres du réseau.
Malgré leurs lacunes, les structures de gestion du réseau sont plus conformes à la situation réelle de l'économie. Ils permettent de répondre aux changements dans la nature du management, qui, d'une part, se transforme en processus d'intégration, puisqu'il contribue à l'unification de toutes les fonctions de management traditionnelles, et d'autre part, acquiert une structure modulaire conduisant à l'émergence de nombreux types de gestion basée sur les objets.
Dans le même temps, les structures organisationnelles acquièrent nécessairement un caractère innovant. L'innovation est une conséquence de l'utilisation des acquis de la recherche et du développement scientifiques mis en œuvre par les organisations sous la forme de produits (services) nouveaux ou améliorés qui sont utilisés dans leurs activités pratiques. Le concept d'innovation s'étend non seulement aux nouveaux produits (services), mais aussi aux méthodes de leur production, aux changements de structure, au flux de documents, etc. En bref, il s'agit de toute activité qui garantit la nouveauté des propriétés du consommateur et des économies de coûts.
La ligne directrice déterminante de l’innovation est de renforcer les avantages concurrentiels existants et d’en acquérir de nouveaux. Il existe des incitations internes et externes à l’innovation. Dans le premier cas, elles sont provoquées par la nécessité de remplacer des ressources obsolètes (équipements, mécanismes organisationnels, structures, etc.), et dans le second, par des conditions de marché en constante évolution et par la nécessité de renforcer sa position face à la concurrence.
Dans l'ensemble des nombreuses innovations qui interagissent, les innovations de gestion méritent une attention particulière, et parmi ces dernières, les innovations sociales. L'aspect social est présent, sinon directement, du moins indirectement, dans toute innovation - technique, technologique, organisationnelle, etc., et il doit être pris en compte lors de la prise de décisions de gestion.
Lors de la planification d'activités innovantes, des stratégies innovantes sont développées en fonction du type d'innovation prédominant dans l'organisation. Pour développer une stratégie rationnelle (des stratégies), il est nécessaire que la direction de l'organisation ait une compréhension claire de son potentiel d'innovation, des sources financières pour le développement d'activités innovantes (soutien de l'État à la mise en œuvre de grands programmes et attraction de capitaux privés pour les petites entreprises innovantes).
Les formes organisationnelles des entreprises innovantes sont extrêmement diverses et spécifiques. Ils doivent être prêts à prendre des décisions dans des conditions d’incertitude et de risque. Dans le cadre de la structure organisationnelle d'une entreprise innovante, un complexe de divisions scientifiques, de conception, technologiques et d'infrastructure est formé, exerçant des activités pour créer un portefeuille d'innovations et de spécialisation, ainsi que des divisions de production, de support et de gestion, assurant la mise en œuvre de plans thématiques de travaux de recherche et de développement, suivis ensuite de la mise en œuvre des innovations créées.
Les formes organisationnelles d'activité innovante reposent sur une structure organisationnelle hiérarchique unique avec des mécanismes de gestion appropriés qui permettent d'identifier et de développer des idées innovantes, des technologies pour leur mise en œuvre et des formes de motivation du personnel. Les conditions les plus favorables au développement de processus innovants sont créées dans les parcs technologiques, où sont concentrés sur un même territoire les institutions scientifiques à vocation fondamentale et appliquée, les organismes de conception et de mise en œuvre, ainsi que les entreprises industrielles axées sur le développement d'innovations. En règle générale, leurs composantes importantes sont les sociétés de capital-risque et les banques par actions.
Aussi différentes que puissent paraître les structures de gestion organisationnelle, elles proviennent toutes de la même racine. Toute structure moderne, de par sa nature, est construite sur la base de connexions linéaires et fonctionnelles. À mesure que la diversité des organisations augmente, des structures de gestion organisationnelles sont créées, qui présentent également une diversité correspondante.
Pour mieux comprendre l'essence de ce qui a été dit, notons les généralités et soulignons les différences entre les structures linéaires et fonctionnelles des organes directeurs.
Les supérieurs hiérarchiques gèrent directement ou indirectement la production. Il s'agit des contremaîtres, des chefs d'équipe et d'atelier, des directeurs et directeurs généraux d'associations et d'entreprises, des chefs des principaux départements sectoriels des ministères, des ministres, ainsi que des directeurs hiérarchiques adjoints et des chefs de départements fonctionnels spécialisés, de services, de départements et d'autres divisions à tous les niveaux. de la gestion de la production.
Les responsables fonctionnels servent les supérieurs hiérarchiques, préparant pour eux les recommandations nécessaires pour ajuster ou modifier les paramètres individuels de l'objet géré.
La complexité croissante et l’augmentation de l’échelle de production nécessitent une différenciation des fonctions de gestion. Les supérieurs hiérarchiques ne pouvant couvrir toutes les questions de production et d'activité économique, des unités sont créées pour les aider, composées de spécialistes de la planification, de la comptabilité, du contrôle et d'autres fonctions. Ainsi, un système de gestion fonctionnel est né. Par conséquent, le type d'organisation linéaire, non adapté aux conditions de systèmes économiques complexes, n'est considéré comme approprié que pour les activités de gestion au contenu simple.
La gestion fonctionnelle, par rapport à la gestion linéaire, crée des conditions plus favorables à la gestion efficace d'entreprises relativement petites, voire moyennes. En règle générale, ces entreprises occupent la plus grande part et les structures fonctionnelles prédominent ici. Cependant, ces structures sont adaptées aux conditions d'un volume de production relativement faible et de sortie d'un nombre limité de produits homogènes. Avec la concentration croissante de la production et la réduction significative des délais de mise à jour ou de remplacement des produits, les structures fonctionnelles ne se justifient plus. Il est nécessaire de les améliorer davantage.
Dans une situation nouvelle, des structures strictement fonctionnelles, dans lesquelles les pouvoirs et les responsabilités sont répartis principalement entre des unités fonctionnelles, peuvent nuire aux intérêts de la production. La concentration de la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles aux plus hauts niveaux de gestion, caractéristique de ces structures, donne lieu à une tendance à ce que les questions opérationnelles dominent les questions stratégiques en raison de leur multitude et de leur urgence. L'intérêt pour l'effet actuel repousse au second plan l'introduction dans la production de réalisations scientifiques et technologiques ayant des effets à long terme. Avec le type d'organisation fonctionnel, il existe également une fragmentation des fonctions de planification et de contrôle. Les plans actuels et à long terme sont élaborés à tous les niveaux, tandis que le contrôle de leur mise en œuvre s'effectue uniquement verticalement. Cela signifie que des décisions coordonnées peuvent être prises au plus haut niveau de gestion, puisqu'au niveau intermédiaire (entre les unités fonctionnelles individuelles), il n'y a pas de liens formels. En conséquence, il existe un risque que certaines sections des plans soient mal coordonnées. Certes, l'intégration des efforts entre les fonctions relève de la responsabilité du gestionnaire du système, mais cela est souvent pratiquement impossible en raison de la complexité croissante de la production et des connexions dans le système.
En conclusion, nous notons que le succès des structures organisationnelles modernes dépend de plus en plus des conditions externes de leur fonctionnement qui évoluent extrêmement rapidement. Ces conditions comprennent une concurrence intense, qui devient de plus en plus mondiale, un développement technologique rapide, des exigences plus strictes en matière d'intelligence et de potentiel des cadres, ainsi qu'une augmentation de leur autonomie et de leur responsabilité.
Actuellement, le pays est sous gestion transitoire, apparue suite au changement des modèles de propriété. À cet égard, les paradigmes fondamentaux de la gestion traditionnelle, inhérents aux conditions de fonctionnement d'une économie de marché, dont la particularité la plus importante est une concurrence permanente et sans compromis, ont changé.
La gestion de la période de transition est associée à la gestion stratégique, à la planification stratégique, aux conditions de marché flexibles), au service marketing, etc.
D’une manière générale, la gestion de la période de transition ne correspond pas pleinement aux changements, au changement à grande échelle des formes de propriété. Les anciennes formes de planification ne sont plus possibles et de nouvelles n’ont pas encore été établies. Les structures organisationnelles sont pour la plupart transformées sans tenir dûment compte des exigences du marché concurrentiel. Les liens de coopération rompus doivent être rétablis. Il faut davantage de personnel de direction doté d'une façon de penser créative ; nous avons besoin de dirigeants capables de prévenir et d'éliminer les conflits entre les dirigeants et les propriétaires, et de combiner des affaires réussies avec des solutions habiles aux problèmes sociaux de l'organisation.
Notons ici que les réformes économiques ne sont pas encore achevées dans le pays, que des mécanismes de concurrence acceptables et un climat d'investissement favorable n'ont pas été créés.
Formes organisationnelles des entreprises
Outre les structures de gestion organisationnelle, un choix raisonné des formes organisationnelles des entreprises est important. Souvent, les entreprises sont intégrées sur la base des principes de gestion économique du marché, sur la base des signes de leur entrée dans des structures verticales, réorganisées à partir des structures industrielles. Il peut y avoir diverses formations et formations horizontales. En conséquence, les structures hiérarchiques traditionnelles sont abolies. Elles deviennent associatives, dans lesquelles la gestion économique est séparée de la gestion administrative.
Les formes organisationnelles modernes d'intégration des entreprises sont des structures multifonctionnelles diversifiées qui résultent de la combinaison du capital des entreprises, des institutions d'investissement et financières et d'autres organisations afin d'obtenir un maximum de profits et d'améliorer la compétitivité sur les marchés nationaux et étrangers.
Les entreprises intégrées sont créées sous la forme d'une société, d'un holding, d'un consortium, d'un conglomérat, d'un groupe industriel financier, d'un cartel, d'un syndicat, d'une fiducie, d'une coentreprise. Elles sont généralement constituées sous forme de sociétés par actions dotées de leurs propres structures de gestion organisationnelle.
Les entreprises se distinguent généralement par leurs formes organisationnelles et juridiques. Ils sont divisés en organisations commerciales, à but non lucratif et non constituées en société.
Les organisations commerciales comprennent :
Partenariats commerciaux (société totale, société en commandite) ;
Sociétés commerciales (société à responsabilité limitée, société à responsabilité complémentaire) ;
Sociétés par actions (fermées et ouvertes);
Coopératives économiques (coopérative de production) ;
Entreprises unitaires (entreprise unitaire fondée sur le droit de gestion économique, entreprise unitaire fondée sur le droit de gestion opérationnelle).
Les organisations à but non lucratif comprennent : les coopératives de consommateurs, les organismes publics, les organismes religieux, les fondations, les institutions, les associations et les syndicats.
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Le choix de l'une ou l'autre structure organisationnelle dépend d'un certain nombre de facteurs.
Fig.8 Facteurs de choix d'une structure organisationnelle
Les facteurs les plus importants sont les suivants :
La taille et le degré de diversité des activités inhérentes à l'organisation ;
Situation géographique de l'organisation ;
Technologie;
Attitude envers l’organisation de la part des gestionnaires et des employés de l’organisation ;
Dynamisme de l'environnement extérieur ;
La stratégie mise en œuvre par l'organisation.
La structure organisationnelle doit correspondre taille
organisation et ne pas être plus complexe que nécessaire.
Influence les technologies
sur la structure organisationnelle se manifeste dans ce qui suit. Premièrement, la structure organisationnelle est liée à la technologie utilisée dans l’organisation. Le nombre d'unités structurelles et leur position relative dépendent fortement de la technologie utilisée dans l'organisation. Deuxièmement, la structure organisationnelle doit être conçue de manière à permettre la mise à niveau technologique.
Localisation géographique
L'organisation, si les régions sont suffisamment isolées, conduit à la délégation de certains droits de décision aux unités régionales et, partant, à l'émergence d'unités régionales dans la structure organisationnelle.
Dynamisme de l'environnement extérieur
est un facteur très important déterminant le choix de la structure organisationnelle. Si l'environnement externe est stable et que des changements mineurs sont observés, l'organisation peut alors utiliser avec succès des structures organisationnelles mécanistes qui ont peu de flexibilité et nécessitent de gros efforts pour les modifier. Dans le même cas, si l’environnement extérieur est très dynamique, la structure doit être organique, flexible et capable de répondre rapidement aux changements extérieurs. En particulier, une telle structure devrait impliquer un niveau élevé de décentralisation et la présence de divisions structurelles disposant de plus grands droits dans la prise de décision.
Stratégie
a un impact significatif sur le choix de la structure organisationnelle. Il n’est pas nécessaire de modifier la structure à chaque fois que l’organisation décide de mettre en œuvre une nouvelle stratégie. Cependant, il est absolument nécessaire d'établir comment la structure organisationnelle existante correspond à la stratégie, et ensuite seulement, si nécessaire, d'apporter les modifications appropriées.
La structure organisationnelle dépend en grande partie de la façon dont son choix est perçu gestionnaires
Quel type de structure préfèrent-ils et dans quelle mesure sont-ils disposés à introduire des formes non traditionnelles d’organisation d’une organisation ?
Le diagramme de toute organisation montre la composition des départements, secteurs et autres unités linéaires et fonctionnelles. Cependant, il faut comprendre qu'un facteur tel que le comportement humain, qui influence l'ordre d'interaction et les efforts de coordination des actions, ne peut pas être représenté dans le diagramme. C'est le comportement humain qui détermine l'efficacité de la structure dans une plus grande mesure que la répartition formelle des fonctions entre les départements.
Analyse de la structure organisationnelle et de gestion
Caractéristiques de l'entreprise
La société HICONICS a été fondée en 1995 et est le distributeur officiel de sociétés aussi connues que : Mitsubishi Electric (Japon), Tadiran (Israël), Wesper (France), CARRIER (USA), CIC (République tchèque) . L'entreprise est membre de l'Association des Entreprises de l'Industrie Climatique (APIK) depuis 7 ans.
Hikoniks LLC réalise toute la gamme des travaux, depuis les consultations sur le choix optimal des équipements de climatisation, de ventilation, de chauffage et la préparation de propositions techniques, jusqu'au développement et à la mise en œuvre de grands projets de systèmes climatiques de pointe. , y compris l'installation et la mise en service avec garantie ultérieure et l'entretien après garantie des installations industrielles et administratives dans toute la Fédération de Russie.