Stratēģisko un programmu plānošanas jomu īstenošana. Stratēģiskās plānošanas procesa posmi

Gan biznesa, gan zinātnes pasaulē joprojām nav vienotas izpratnes par stratēģiskās plānošanas būtību un tās terminoloģiju. Tādi termini kā stratēģiskais plāns un stratēģija, stratēģiskā un ilgtermiņa plānošana, plānošana un vadība tiek interpretēti dažādi. Vienota būtības un terminoloģijas interpretācija ir jebkura zinātniskā pētījuma pamatā, tāpēc tie ir ārkārtīgi svarīgi turpmākajos stratēģiskās plānošanas pētījumos.
Organizācijas plānošanas veidi ir plānošanas veidi, kurus izšķir, pamatojoties uz plānošanas procesa iezīmēm un organizācijas līmeni, kurā plānošana tiek veikta.
Mūsdienu teorētiskās attīstības virzieni stratēģiskās plānošanas jomā aizsākušies no stratēģiskās plānošanas teorijas korporatīvās vadības jomā, par kuras dibinātāju tiek uzskatīts krievu izcelsmes amerikāņu ekonomists I. Ansofs. Šo teoriju izstrādāja un papildināja tādi zinātnieki kā A. Acker, R. Ackoff, R. Brandenburg, J. Galbraith, P. Drucker un citi.
Daudzi zinātnieki plānošanu nenodala no vadības, apgalvojot, ka gan plānošana, gan vadība (kontrole) būtībā ir viens un tas pats: lēmumu pieņemšana par uzņēmuma turpmāko darbību. Plānošana ir nākotnes kontroles iegūšana, tā atspoguļo ne tikai spriešanu par perspektīvām, bet arī aktīvas darbības, kas vērstas uz to. Plānošana ir tādu veidu izstrāde, kā var realizēt vēlamo nākotni.
Plānošana no citiem lēmumu veidiem atšķiras ar procesa formalizēšanu. Tā ir formalizēta procedūra, kuras mērķis ir iegūt stingri noteiktu rezultātu, kas izpaužas kā integrēta lēmumu sistēma. Plānošanas raksturīga iezīme, kas atšķir tās metodes no citiem procesiem, ir uzsvars uz fenomena formalizāciju un sistematizēšanu, uz kuru attiecas plānošana. Šajā gadījumā formalizācija nozīmē:
a) sadalīšanās komponentos;
b) to skaidrs formulējums;
c) lēmumu pieņemšanas procesu formalizēšana un integrācija organizācijās.
stratēģija ir darbības ģenerālplāns, kas nosaka stratēģisko mērķu prioritātes, resursus un soļu secību stratēģisko mērķu sasniegšanai.
Savukārt stratēģija ir plāns, kas integrē tādas sastāvdaļas kā organizācijas galvenie mērķi saskaņotā veselumā; politika (vērtības, filozofija, ideoloģija), lietišķās darbības.
Ir divu veidu stratēģijas: pirmā ir nākotnes rīcības plāni, bet otrā ir rīcības modelis, kas balstīts uz pagātnes pieredzi. Pirmajā gadījumā mēs runājam par noteiktu darbību plānu, kam vajadzētu vadīt organizāciju pie vēlamā rezultāta - tas ir stratēģiskais plāns, otrajā - par darbības modeli, noteiktu noteikumu un uzvedības principu kopumu, kuru izmantošana nodrošina organizācijai vēlamo rezultātu sasniegšanu – tā ir stratēģija.
Šie divu veidu stratēģijas ne tikai neizslēdz viena otru, bet ir viena otru papildinošas, jo īpaši, ja runa ir par stratēģisko plānošanu. Varam uzskatīt, ka stratēģiskais plāns ir stratēģijas īstenošanas plāns noteikta organizācijas uzvedības modeļa veidā, kam būtu jānodrošina tai konkurences priekšrocības.
Stratēģijas vērtība slēpjas tajā, ka tā reprezentē uzvedības modeli, principu un noteikumu kopumu, pēc kura organizācija spēj nodrošināt konkurences priekšrocības un izdzīvošanu tirgū. Kvalitatīvi un pareizi izvēlēta stratēģija neprasa izmaiņas atkarībā no ārējās vides izmaiņām, jo ​​tā pati par sevi ir nepieciešams nosacījums izdzīvošanai pastāvīgu pārmaiņu apstākļos, savukārt stratēģiskais plāns, kas ir integrētu un savstarpēji saistītu darbību kopums. telpā un laikā, pastāvīgi jāpielāgojas atkarībā no ārējiem apstākļiem un izvēlētās stratēģijas.
Tātad stratēģija ir uzvedības modelis, kura mērķis ir sasniegt izvirzītos mērķus, noteikumu kopums iespēju atrašanai un izmantošanai.
Stratēģiskais plāns- noteiktu soļu un darbību secība, integrēta telpā un laikā, kas noved pie pašreizējās pozīcijas maiņas uz vēlamo.
Plānam nav elastības un tas tiek īstenots tikai noteiktos ārējos apstākļos, stratēģija tiek piemērota jebkurā situācijā. Plāns ir pastāvīgi jākoriģē atkarībā no ārējās vides izmaiņām, savukārt stratēģija jāmaina tikai ar iekšējām izmaiņām (pēc paša pieprasījuma).
Pirmkārt, jākonstatē, ka organizācijas darbam ir ilgtermiņa plāni, kuru mērķis nav stratēģisko mērķu sasniegšana. Otrkārt, ne visiem stratēģiskajiem mērķiem ir nepieciešams ilgs laiks, lai tos sasniegtu. Līdz ar to atšķirība starp stratēģisko plānu un citiem galvenokārt slēpjas faktā, ka tas ir balstīts uz stratēģiju.
Šo apgalvojumu var izprast dziļāk, veicot nelielu ekskursiju plānošanas attīstības vēsturē. Jēdzieni “stratēģija” un “stratēģiskā plānošana” ienāca vadības terminoloģijā pagājušā gadsimta 50. gadu beigās un 60. gadu sākumā, kad aktuāla kļuva problēma par savlaicīgu reaģēšanu uz pēkšņām ārējās vides izmaiņām. Tolaik organizācijas galvenokārt izmantoja ilgtermiņa plānošanu. Tas bija saistīts ar to, ka vidi, kurā darbojās uzņēmējdarbības subjekti, raksturoja relatīva stabilitāte un konkurence starp līdzīgu preču ražotājiem bija nenozīmīga.
Konkurence galvenokārt balstījās uz cenu, tāpēc svarīgi bija tādi uzņēmuma darbības rādītāji kā izmaksas un ražošanas izmaksas, kuru optimālie rādītāji tika sasniegti, pateicoties ražošanas apjomradītiem ietaupījumiem. Preču tirgi bija diezgan lieli apjoma ziņā un tos raksturoja stabila izaugsme. Tas ļāva organizācijām plānot savu darbību, pamatojoties uz ekstrapolācijas prognozēm, kurās tika ņemti vērā faktori, kas veicināja attīstību.
Šī pieeja ir pazīstama kā "plānošanas no progresa" metode. Šo pieeju raksturo optimistisku mērķu izvirzīšana, jo tika uzskatīts, ka situācija gan tirgū, gan pašā uzņēmumā uzlabosies. Plānotājiem atlika tikai, pamatojoties uz ekstrapolācijas prognozēm, plānot izlaides apjomus un to nodrošināšanai nepieciešamos budžeta izdevumus.
Pieaugošā konkurence starp organizācijām ir mudinājusi tās meklēt jaunas plānošanas metodes. Ārējās vides neprognozējamības un asas konkurences apstākļos galvenais, plānojot darbības organizācijā, ir ne tik daudz nepieciešamo produkcijas izlaides apjomu noteikšana, bet gan patērētāju vajadzības. Plānošanas aktivitāšu uzsvars tiek novirzīts uz mārketingu, kā rezultātā notiek preču tirgu diferenciācija un pēcpārdošanas servisa attīstība.
Stratēģiskā plānošana izvirzās priekšplānā kā metode, kurai jānodrošina organizācijas izdzīvošana pastāvīgi mainīgajos ārējās vides apstākļos un sīvā konkurencē.
Lai sasniegtu konkurences priekšrocības salīdzinājumā ar organizācijām, kas ražo līdzīgus produktus, bija nepieciešams piedāvāt patērētājiem preci ar kvalitatīvi jaunām īpašībām un nodot patērētājiem atbilstošu informāciju. Šādi uzdevumi un mērķi bieži prasīja nopietnus ieguldījumus pētniecībā un attīstībā un inovatīvu tehnoloģiju ieviešanā. Tāpēc stratēģiskā plānošana ļoti bieži tiek saistīta ar uzņēmumu inovatīvām darbībām.
Tā kā jaunajos apstākļos preču ražotāji, plānojot savu darbību, sāka sākt nevis no situācijas “kā tā ir”, bet no vēlamā rezultāta, tad var uzskatīt, ka galvenais, kas atšķir stratēģisko plānu no parasta ilgtermiņa plāns ir plānošanas virziens no nākotnes uz šodienu. Pirmkārt, tiek noteikts vēlamais organizācijas stāvoklis, ko tā vēlas sasniegt nākotnē, un pēc tam, izmantojot sistēmas analīzi un formalizētu procedūru, tiek noteikti veidi, līdzekļi un resursi, kas nepieciešami šī stāvokļa sasniegšanai.

Stratēģiskās plānošanas iezīmes

Stratēģiskās plānošanas raksturīgās iezīmes ir apgalvojuma trūkums, ka nākotnei noteikti jābūt labākai par pagātni un ka, izstrādājot plānus, tiek ņemtas vērā gan organizācijas ārējās, gan iekšējās iespējas. Stratēģiskā plānošana izvērtē perspektīvas, identificē iespējas un draudus ārējā vidē, stiprās un vājās puses iekšējā vidē, kā arī analizē izmaiņas organizācijas konkurētspējas pozīcijās tirgū. Turklāt tās ietvaros galvenie veiksmīgas darbības priekšnoteikumi atrodas ārpus organizācijas, t.i. tās panākumi ir saistīti ar to, cik labi tā pielāgojas videi: ekonomiskajai, zinātniskajai, tehniskajai, starptautiskajai utt.
Stratēģiskais plāns ir izstrādāts, lai nodrošinātu organizācijas izdzīvošanu slikti prognozējamos un pastāvīgi mainīgos apstākļos, tāpēc tas parasti ir daudzvariantu plāns. Tas paredz tādu virzienu un darbības jomu izvēli, kas nodrošinās paaugstinātu konkurētspēju, t.i. stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma attīstības virziena funkcija, savukārt ilgtermiņa plānošana ir laika funkcija. Tādējādi galvenā atšķirība starp stratēģisko plānošanu un ilgtermiņa plānošanu ir fakts, ka stratēģija ir galvenā stratēģiskā plāna sastādīšanas vadlīnija. Jūs varat sistematizēt atšķirības starp ilgtermiņa un stratēģisko plānošanu, izmantojot tabulu. 2.1.
Tātad galvenā atšķirība starp stratēģisko plānu un citiem plāniem ir tāda, ka tas ne tikai apraksta organizācijas turpmāko darbību, bet ir vērsts uz pārmaiņu vadīšanu, t.i. vēlamās nākotnes sasniegšana ne tikai organizācijas iekšienē, bet arī ārējā vidē.

Rezumējot, stratēģisko plānošanu varam definēt kā formalizētu procesu, kurā tiek izvirzīti stratēģiskie mērķi un izstrādāts vairāku iespēju stratēģiskais plāns to sasniegšanai, pamatojoties uz izvēlēto stratēģiju. Galvenās stratēģiskās plānošanas sastāvdaļas ir:
1) iekšējās un ārējās vides sistēmas analīze;
2) stratēģisko mērķu un vadlīniju noteikšana;
3) to sasniegšanas stratēģijas noteikšana;
4) stratēģiskā plāna izstrāde to sasniegšanai. Stratēģiskā plānošana pēc būtības ir vērsta uz pārmaiņu vadīšanu no nākotnes uz tagadni, un tā ir izstrādāta, lai atbildētu uz jautājumu: kā var sasniegt mērķus. Stratēģiskās plānošanas rezultāts ir stratēģiskais plāns, kurā ir noteikti galvenie uzdevumi, soļi un resursi, kas nepieciešami stratēģisko mērķu sasniegšanai ar veicēju un termiņu noteikšanu. Tāpēc stratēģiskās plānošanas prakse ir interesanta un svarīga organizācijas plānošanai.

Stratēģiskās plānošanas būtība

Tā kā stratēģiskā plānošana ir vadības funkcija, tā ir pamats, uz kura tiek veidota visa vadības funkciju sistēma, jeb vadības sistēmas funkcionālās struktūras pamats. Stratēģiskā plānošana ir instruments, ar kura palīdzību tiek veidota uzņēmuma darbības mērķu sistēma un tās sasniegšanai tiek apvienoti visas uzņēmuma komandas spēki.

Stratēģiskā plānošana ir procedūru un lēmumu kopums, ar kuru palīdzību tiek izstrādāta uzņēmuma stratēģija, lai nodrošinātu uzņēmuma mērķu sasniegšanu. Šīs definīcijas loģika ir šāda: vadības aparāta darbības un uz tā pamata pieņemtie lēmumi veido uzņēmuma darbības stratēģiju, kas ļauj uzņēmumam sasniegt savus mērķus.

Stratēģiskās plānošanas process ir instruments, ar kura palīdzību tiek pamatoti vadības lēmumi saimnieciskās darbības jomā. Tās svarīgākais uzdevums ir nodrošināt uzņēmuma dzīvei nepieciešamās inovācijas un organizatoriskas izmaiņas. Kā process stratēģiskā plānošana ietver četru veidu aktivitātes (stratēģiskās plānošanas funkcijas) (4.2. attēls). Tie ietver:

resursu piešķiršana, pielāgošanās ārējai videi, iekšējā koordinācija un regulēšana, organizatoriskās izmaiņas.

1. Resursu sadale.Šis process ietver resursu piešķiršanas plānošanu, piemēram, materiālo, finanšu, darbaspēka, informācijas resursu utt. Uzņēmuma darbības stratēģija balstās ne tikai uz biznesa paplašināšanu un tirgus pieprasījuma apmierināšanu, bet arī uz efektīvu resursu patēriņu un pastāvīgu ražošanas izmaksu samazināšanu. Tāpēc efektīva resursu sadale starp dažādām uzņēmējdarbības jomām un to racionāla patēriņa kombināciju meklēšana ir vissvarīgākā stratēģiskās plānošanas funkcija.

2. Pielāgošanās ārējai videi. Adaptācija ir jāinterpretē šī vārda plašā nozīmē kā uzņēmuma pielāgošanās mainīgajiem tirgus uzņēmējdarbības apstākļiem. Tirgus vide attiecībā uz uzņēmējdarbības vienībām vienmēr satur labvēlīgus un nelabvēlīgus apstākļus (priekšrocības un draudus). Šīs funkcijas uzdevums ir pielāgot uzņēmuma ekonomisko mehānismu šiem apstākļiem, t.i., izmantot konkurences priekšrocības un novērst dažādus draudus. Protams, šīs funkcijas tiek veiktas arī uzņēmuma ikdienas vadībā. Taču operatīvās vadības efektivitāte tiks sasniegta tikai tad, ja jau iepriekš būs paredzētas konkurences priekšrocības un barjeras, t.i. plānots. Šajā sakarā stratēģiskās plānošanas uzdevums ir nodrošināt jaunas labvēlīgas iespējas uzņēmumam, radot atbilstošu mehānismu uzņēmuma pielāgošanai ārējai videi.

3. Koordinācija un regulēšana.Šī funkcija ietver uzņēmuma struktūrvienību (uzņēmumu, ražotņu, cehu) centienu koordinēšanu stratēģiskajā plānā paredzētā mērķa sasniegšanai. Uzņēmuma stratēģija ietver sarežģītu savstarpēji saistītu mērķu un uzdevumu sistēmu. Šo mērķu un uzdevumu sadalīšana ietver to sadalīšanu mazākos komponentos un piešķiršanu attiecīgajām struktūrvienībām un izpildītājiem. Šis process nenotiek spontāni, bet gan plānveidīgi stratēģiskā plānā. Tāpēc visas stratēģiskā plāna sastāvdaļas ir jāsaista ar resursiem, struktūrvienībām un veicējiem un funkcionālajiem procesiem. Šo saikni nodrošina plānošanas rādītāju ģenerēšanas sistēma (sk. 1. nodaļu), kā arī par koordināciju atbildīgās atbilstošās struktūrvienības vai izpildītāja klātbūtne uzņēmumā. Koordinācijas un regulēšanas objekti ir iekšējās ražošanas operācijas.

4. Organizatoriskās izmaiņas.Šī darbība ietver tādas organizācijas izveidi, kas nodrošina vadības personāla koordinētu darbu, vadītāju domāšanas attīstību un līdzšinējās pieredzes ņemšanu vērā stratēģiskajā plānošanā. Galu galā šī funkcija izpaužas dažādās organizatoriskās pārmaiņās uzņēmumā: vadības funkciju, vadības personāla pilnvaru un pienākumu pārdale; stimulēšanas sistēmas izveide, kas veicina stratēģiskā plāna mērķu sasniegšanu u.c. Svarīgi, lai šīs organizatoriskās izmaiņas tiktu veiktas nevis kā situācijas vadībai raksturīgā uzņēmuma reakcija uz esošo situāciju, bet gan organizācijas stratēģiskās tālredzības rezultāts.

Stratēģiskā plānošana kā atsevišķs vadības darbības veids izvirza vairākas prasības vadības aparāta darbiniekiem un paredz piecu elementu klātbūtni:

Pirmais elements ir spēja simulēt situāciju. Šis process ir balstīts uz holistisku situācijas skatījumu, kas ietver spēju izprast mijiedarbības modeļus starp pircēju vajadzībām un patērētāju pieprasījumu, konkurentiem ar savu produktu kvalitāti un sava uzņēmuma vajadzībām, t.i. tās spēja apmierināt klientu vajadzības. Tādējādi vissvarīgākā stratēģiskās plānošanas daļa ir analīze. Tomēr avota datu sarežģītība un nekonsekvence rada stratēģiskās plānošanas ietvaros veiktā analītiskā darba sarežģītību un mainīgumu, kas apgrūtina situācijas modelēšanu. Šajā sakarā diez vai var pārvērtēt analītiķa lomu: jo lielāka ir viņa spēja abstrahēties, jo skaidrāk atklājas sakarības starp komponentiem, kas radīja situāciju. Spēja pāriet no konkrētā uz abstrakto un atkal atpakaļ ir svarīgs nosacījums kompetencei stratēģijas jautājumos. Izmantojot šo spēju, izstrādājot stratēģisko plānu, jūs varat identificēt nepieciešamību un iespēju veikt izmaiņas uzņēmumā.

Otrs elements ir spēja identificēt pārmaiņu nepieciešamību uzņēmumā. Izmaiņu intensitāte uzņēmumos un organizācijās tirgus ekonomikā ir daudz augstāka nekā plānveida ekonomikā, kas skaidrojams ar lielāku ārējās tirgus vides dinamismu. Monopola apstākļos jebkuras izmaiņas ir vērstas uz uzņēmuma paplašināšanās saglabāšanu. Tagad tos attēlo dažādi mainīgi parametri, kas raksturo uzņēmumu: no ražošanas izmaksu efektivitātes līdz uzņēmuma attieksmei pret risku, tostarp preču sortimentu, preču kvalitāti un pēcpārdošanas servisu. Lai noteiktu pārmaiņu nepieciešamību, ir nepieciešamas divu veidu spējas:

Vadības personāla gatavība reaģēt uz jaunām tendencēm no zināmo faktoru ietekme nozarē;

Zinātniskais un tehniskais potenciāls, inteliģence, intuīcija un vadītāju radošās spējas, kas, balstoties uz zināmu un nezināmu faktoru kombinācijas ņemšanu vērā, ļauj sagatavot uzņēmumu darbībai neparedzētos apstākļos un rast iespējas paaugstināt tā konkurētspēju.

Trešais elements ir spēja izstrādāt pārmaiņu stratēģiju. Racionālas stratēģijas meklēšana ir intelektuāls, radošs process, kurā tiek meklēts pieņemams variants uzņēmuma funkcionēšanai. Tas ir balstīts uz vadītāju un speciālistu spēju paredzēt situācijas attīstību un no atsevišķiem atšķirīgiem faktoriem no jauna izveidot nākotnes notikumu “mozaīkas audeklu”. Stratēģiskā plāna izstrādātājiem jāspēj rakstīt dažādus scenārijus un apgūt prognozēšanas rīkus.

Ceturtā ir spēja pārmaiņu laikā izmantot skaņas metodes. Stratēģiskās plānošanas rīku un metožu arsenāls ir diezgan liels. Tas ietver: stratēģiskos modeļus, kuru pamatā ir operāciju izpētes metodes; Bostonas konsultatīvās grupas (BCG) matrica; pieredzes līkne; McKinsey modelis "75"; Maisigma rentabilitātes diagramma utt. Šie un citi stratēģiskās plānošanas modeļi ir detalizēti apskatīti B. Karlofa darbā “Biznesa stratēģija”.

Piektais elements ir spēja īstenot stratēģiju. Pastāv divvirzienu saikne starp stratēģiju kā zinātniski pamatotu plānu un uzņēmuma darbinieku praktisko darbību. No vienas puses, jebkuras darbības, kuras neatbalsta plāns, parasti izrādās bezjēdzīgas. No otras puses, neauglīgs ir arī domāšanas process, ko nepavada praktiska darbība. Tāpēc uzņēmuma darbiniekiem, kas iesaistīti stratēģijas īstenošanā, ir jāzina tehnoloģija.

Termins "stratēģiskā vadība" tika ieviests 60. un 70. gadu mijā, lai atšķirtu pašreizējo vadību ražošanas līmenī un vadību, kas tiek veikta augstākā līmenī. Taču no tā neizriet, ka firmas pirms noteiktā termiņa šo funkciju nebūtu pildījušas vispār. Nepieciešamību atšķirt stratēģisko un pašreizējo vadību, pirmkārt, nosaka divi apstākļi: kapitāla vadības un ražošanas vadības iezīmes; uzņēmējdarbības nosacījumi.

Plašākā mērogā uzņēmuma vadības sistēmu tirgus ekonomikā var attēlot kā trīs savstarpēji saistītas, bet relatīvi neatkarīgas sastāvdaļas (līmeņus): administrācija; organizācijas; vadība.

Pārvaldi kā vadības subjektu pārstāv uzņēmuma kapitāla īpašnieki, piemēram, akciju sabiedrībā - akcionāri. Lai efektīvi pārvaldītu | uzņēmumu, administrācija izveido atbilstošu organizāciju, kuru pārstāv vadības aparāts un tā darba noteikumi. Papildus uzņēmuma kapitāla īpašniekiem racionālas organizācijas veidošanu veic attiecīgie speciālisti - ražošanas un vadības organizatori. Lai efektīvi vadītu uzņēmumu izveidotajā organizācijā, administrācija pieņem darbā vadītājus un speciālistus, kurus sauc par vadītājiem. Šī iedalījuma konvencija ir tāda, ka viena un tā pati persona vienlaikus var atrasties trijos blokos, piemēram, akcionārs var būt uzņēmuma darbinieks, t.i. veic vadītāja un organizatora funkcijas. Tāpēc ir pieņemts runāt par trim vadības līmeņiem: augstāko, vidējo un zemāko. Augstākā (institucionālā) līmeņa vadītāji, ko pārstāv administrācija, galvenokārt nodarbojas ar ilgtermiņa (ilgtermiņa) plānu izstrādi, mērķu formulēšanu, uzņēmuma pielāgošanu dažāda veida pārmaiņām, attiecību starp uzņēmumu un uzņēmumu pārvaldīšanu. ārējā vide, t.i. ko mēs saucam par stratēģisko plānošanu. Vidējā un zemākā līmeņa vadītāji, kurus galvenokārt pārstāv algoti vadītāji, augstākajā līmenī izstrādātas stratēģijas ietvaros veic procesu un operāciju vadīšanas funkcijas, kas veido uzņēmuma taktiku.

Stratēģiskajai (perspektīvajai) un taktiskajai (pašreizējai) vadībai ir savas īpatnības, metodoloģija un īstenošanas algoritmi. Vadošā ideja, kas atspoguļo pārejas uz stratēģisko plānošanu no pašreizējās vadības būtību, bija nepieciešamība novirzīt augstākās vadības uzmanību uz uzņēmuma vidi, lai savlaicīgi un atbilstoši reaģētu uz izmaiņām, kas notiek uzņēmumā. to.

Atšķirības starp stratēģisko un operatīvo vadību var redzēt vairākās konstrukcijās, kuras ierosinājuši cienījami stratēģiskās vadības teorētiķi (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pearce and Robertson, 1985 uc) (tabula). 4.1).

	Stratēģiskās un operatīvās vadības salīdzinošās īpašības
Zīmes		Operatīvā vadība	Stratēģiskā vadība
1. Uzņēmuma misija (mērķis).		Uzņēmums pastāv, lai ražotu preces un sniegtu pakalpojumus, lai gūtu ienākumus no pārdošanas	Uzņēmuma izdzīvošana ilgtermiņā, izveidojot dinamisku līdzsvaru ar ārējo vidi
2. Vadības fokuss		Uzņēmuma iekšējā struktūra, meklēt veidus, kā efektīvi izmantot resursus	Uzņēmuma ārējā vide, radot konkurences priekšrocības un barjeras, sekojot izmaiņām ārējā vidē, pielāgojoties vides izmaiņām
3. Ņemot vērā laika faktoru		Koncentrējieties uz vidējo un īstermiņu	Ilgtermiņa perspektīva
4. Pārvaldības sistēmas veidošanas faktori		Vadības funkcijas, metodes, organizatoriskās struktūras; vadības inženierija un tehnoloģija; organizācijas un vadības process	Personāls, morālie un materiālie stimuli, informatīvais atbalsts, tirgus
5. Personāla vadība		Skats uz personālu kā uzņēmuma resursu	Uzskats par darbiniekiem kā zinātniski tehnisko potenciālu, uzņēmuma labklājības avotu
6. Darbības novērtējums		Resursu efektivitāte	Ātrums un atbilstība reakcijai uz izmaiņām ārējā vidē

Stratēģiskā plānošana ir plānošanas veids, kas balstās uz cilvēka potenciālu kā uzņēmuma darbības pamatu; fokusē ražošanas darbības uz patērētāju pieprasījumiem; nodrošina nepieciešamās, ārējā vidē notiekošajām pārmaiņām adekvātas transformācijas organizācijā, kas ļauj uzņēmumam izdzīvot un sasniegt savus mērķus ilgtermiņā.

Stratēģiskas pieejas trūkums uzņēmuma vadībā bieži ir galvenais sakāves iemesls tirgus cīņā. Tas var izpausties divos veidos, kas raksturo peli un plāna izstrādes secību.

Pirmkārt, uzņēmums plāno savu darbību, balstoties uz pieņēmumiem, ka ārējā vide vispār nemainīsies vai tajā nenotiks kvalitatīvas izmaiņas, kas varētu ietekmēt uzņēmuma dzīvi. Praksē šāda pieeja rada vēlmi izstrādāt ilgtermiņa plānus, kas stingri regulē biznesa procesus un operācijas un neparedz to korekcijas iespēju. Šāda plāna pamatā ir esošās uzņēmējdarbības prakses ekstrapolācija nākotnē. Tajā pašā laikā stratēģiskajā plānā ir jāparedz, kas organizācijai šodien ir jādara, lai nākotnē sasniegtu vēlamo mērķi, pamatojoties uz to, ka mainīsies ārējā vide. Tādējādi stratēģiskās plānošanas galvenais uzdevums ir prognozēt uzņēmuma ārējās vides stāvokli nākotnē un iezīmēt pasākumu kopumu, lai reaģētu uz šīm izmaiņām, kas nodrošinātu uzņēmuma mērķa sasniegšanu.

Otrkārt, izmantojot tradicionālās plānošanas pieejas, plāna izstrāde sākas ar uzņēmuma iekšējo spēju un resursu analīzi. Šajā gadījumā, kā likums, izrādās, ka uzņēmums nespēj sasniegt savu mērķi, jo šis sasniegums ir saistīts ar tirgus vajadzībām un konkurentu uzvedību. Detalizēta iekšējo iespēju analīze ļauj

noteikt, cik daudz produkta uzņēmums var saražot, t.i. uzņēmuma ražošanas jauda un izmaksu līmenis šāda produkcijas daudzuma ražošanai. Pārdotās produkcijas daudzums un pārdošanas cena joprojām nav zināma. Tāpēc šī plāna sastādīšanas tehnoloģija ir pretrunā ar ideju par stratēģisko plānošanu, kuras pamatā ir tirgus izpēte.

Stratēģiskās plānošanas ietvars

Stratēģisko plānošanu var uzskatīt par dinamisku sešu savstarpēji saistītu vadības procesu kopumu, kas loģiski izriet viens no otra. Tajā pašā laikā ir stabila atgriezeniskā saite un katra procesa ietekme uz citiem.

Stratēģiskās plānošanas process ietver:

Uzņēmuma vai organizācijas misijas noteikšana;

Uzņēmuma vai organizācijas darbības mērķu un uzdevumu formulēšana;

Ārējās vides novērtējums un analīze;

Iekšējās struktūras novērtēšana un analīze;

Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze;

Stratēģijas izvēle.

Stratēģiskās vadības process (izņemot stratēģisko plānošanu) ietver arī:

Stratēģijas īstenošana;

Stratēģijas īstenošanas novērtēšana un uzraudzība.

Kā redzams no att. 4.3, stratēģiskā plānošana ir viena no stratēģiskās vadības sastāvdaļām. Stratēģiskā vadība dažkārt tiek uzskatīta par sinonīmu terminam stratēģiskā plānošana. Tomēr tā nav. Stratēģiskā vadība papildus stratēģiskajai plānošanai satur lēmumu īstenošanas mehānismu.

Galvenās stratēģiskās plānošanas sastāvdaļas:

1. Organizācijas misijas definēšana.Šis process sastāv no uzņēmuma pastāvēšanas jēgas, tā mērķa, lomas un vietas tirgus ekonomikā noteikšanas. Ārzemju literatūrā šo terminu parasti sauc par korporatīvo misiju vai biznesa koncepciju. Tas raksturo uzņēmējdarbības virzienu, uz kuru uzņēmumi koncentrējas, pamatojoties uz tirgus vajadzībām, patērētāju raksturu, produktu īpašībām un konkurences priekšrocību klātbūtni.

2. Mērķu un uzdevumu formulēšana. Lai aprakstītu konkrētam uzņēmējdarbības veidam raksturīgo uzņēmējdarbības tieksmju raksturu un līmeni, tiek izmantoti termini “mērķi” un “mērķi”. Mērķiem un uzdevumiem jāatspoguļo klientu apkalpošanas līmenis. Tiem jārada motivācija uzņēmumā strādājošajiem cilvēkiem. Mērķa attēlam ir jābūt vismaz četru veidu mērķiem:

Kvantitatīvie mērķi;

Kvalitatīvi mērķi;

Stratēģiskie mērķi;

Taktiskie mērķi utt.

Mērķi zemākiem uzņēmuma līmeņiem tiek uzskatīti par mērķiem.

3. Ārējās vides analīze un novērtējums.Šis process parasti tiek uzskatīts par sākotnējo stratēģiskās plānošanas procesu, jo tas nodrošina pamatu uzvedības stratēģiju izstrādei.

Vides analīze ietver divu tās sastāvdaļu izpēti:

Makrovide;

Tiešā apkārtne.

Makrovides analīze ietver tādu vides komponentu ietekmes uz uzņēmumu izpēti kā:

ekonomikas stāvoklis;

Tiesiskais regulējums;

Politiskie procesi;

Dabas vide un resursi;

Sabiedrības sociālās un kultūras sastāvdaļas;

Zinātniskais un tehnoloģiskais līmenis;

Infrastruktūra utt.

Tiešā vide tiek analizēta pēc šādiem galvenajiem komponentiem:

Pircējs;

nodrošinātājs;

Konkurenti;

Strādnieku tirgus.

4. Iekšējās struktūras (vides) analīze un novērtējums. Iekšējās vides analīze ļauj noteikt tās iekšējās iespējas un potenciālu, uz ko uzņēmums var paļauties konkurencē savu mērķu sasniegšanas procesā. Iekšējās vides analīze ļauj labāk izprast uzņēmuma mērķus un formulēt tā misiju.

Iekšējā vide tiek pētīta šādās jomās:

Personāla potenciāls;

Vadības organizēšana;

Finanses;

Mārketings;

Organizatoriskā struktūra utt.

5. Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze, stratēģijas izvēle (5., 6. posms).Šis process pamatoti tiek uzskatīts par stratēģiskās plānošanas kodolu, jo tas pieņem lēmumus par to, kā uzņēmums sasniegs savus mērķus un īstenos korporatīvo misiju. Lai veiktu efektīvas stratēģiskas izvēles, augstākajiem vadītājiem ir jābūt skaidram, kopīgam uzņēmuma attīstības redzējumam. Stratēģiskajai izvēlei jābūt noteiktai un nepārprotamai.

6. Stratēģijas īstenošana. Stratēģiskā plāna izpilde ir kritisks process, jo, ja plāns tiek faktiski īstenots, tas ved uzņēmumu uz panākumiem. Bieži notiek otrādi: labi izstrādāts stratēģiskais plāns var “izgāzties”, ja netiek veikti pasākumi tā īstenošanai.

Gadījumi, kad uzņēmumi nespēj īstenot savu izvēlēto stratēģiju, nav nekas neparasts. Iemesli tam:

Nepareiza analīze un kļūdaini secinājumi;

Neparedzētas izmaiņas ārējā vidē;

Uzņēmuma nespēja stratēģijas īstenošanā iesaistīt savu iekšējo potenciālu.

Veiksmīgu stratēģijas ieviešanu veicina atbilstība šādām prasībām:

Stratēģijas mērķiem un aktivitātēm jābūt labi strukturētiem, komunicētiem ar darbiniekiem un tiem jābūt uztvertiem;

Ir nepieciešams skaidrs rīcības plāns stratēģijas īstenošanai, paredzot plāna nodrošināšanu ar visiem nepieciešamajiem resursiem.

7. Stratēģijas novērtējums un kontrole. Stratēģijas īstenošanas izvērtēšana un kontrole ir loģisks beigu process stratēģiskajā plānošanā. Šis process nodrošina atgriezenisko saiti starp stratēģiskajā plānā noteikto mērķu sasniegšanas procesu un pašiem mērķiem. Līdzeklis šādas atbilstības nodrošināšanai ir kontrole, kurai ir šādi uzdevumi:

Kontrolējamo parametru sistēmas noteikšana;

Vadāmā objekta parametru stāvokļa novērtējums;

Objekta parametru noviržu no pieņemtajiem standartiem, noteikumiem un citiem standartiem iemeslu noskaidrošana;

Ja nepieciešams, plāna rādītāju vai stratēģijas īstenošanas progresa korekcija.

Šādas kontroles galvenais uzdevums ir noskaidrot, cik lielā mērā stratēģijas īstenošana noved pie uzņēmuma mērķu un misijas sasniegšanas. Tāpēc korekcijas, kas balstītas uz stratēģiskās kontroles rezultātiem, var attiekties gan uz uzņēmuma stratēģiju, gan mērķiem, kas fundamentāli atšķir šo kontroles veidu no operatīvās kontroles, kurā esošā plāna mērķi ir nesatricināmi.

Stratēģiskās plānošanas priekšrocības un trūkumi

Stratēģiskās plānošanas galvenā priekšrocība ir lielāka plānoto rādītāju derīguma pakāpe, lielāka iespējamība īstenot plānoto notikumu attīstības scenāriju.

Pašreizējais pārmaiņu temps ekonomikā ir tik liels, ka stratēģiskā plānošana, šķiet, ir vienīgais veids, kā formāli prognozēt nākotnes problēmas un iespējas. Tas nodrošina uzņēmuma augstāko vadību ar līdzekļiem ilgtermiņa plāna sastādīšanai, nodrošina pamatu lēmumu pieņemšanai, palīdz samazināt risku lēmumu pieņemšanā, kā arī nodrošina visu uzņēmuma struktūrvienību un vadītāju mērķu un uzdevumu integrāciju. uzņēmums.

Vietējā uzņēmumu vadības praksē stratēģiskā plānošana tiek izmantota reti. Tomēr attīstīto valstu nozarē tas drīzāk kļūst par likumu, nevis izņēmumu.

Stratēģiskās plānošanas iezīmes.

Jāpapildina ar pašreizējo;

Katru gadu tiek izstrādāti stratēģiskie plāni biroja augstākās vadības sanāksmēs;

Stratēģiskā plāna ikgadējā detalizācija tiek veikta vienlaikus ar gada finanšu plāna (budžeta) izstrādi;

Lielākā daļa Rietumu uzņēmumu uzskata, ka ir jāuzlabo stratēģiskās plānošanas mehānisms.

Līdzās acīmredzamām priekšrocībām stratēģiskajai plānošanai ir vairāki trūkumi, kas ierobežo tās pielietojuma jomu un atņem universālumu jebkuru ekonomisko problēmu risināšanā.

Stratēģiskās plānošanas trūkumi un ierobežotās iespējas:

1. Stratēģiskā plānošana savas būtības dēļ nesniedz un nevar sniegt detalizētu nākotnes attēla aprakstu. Tas var sniegt kvalitatīvu aprakstu par stāvokli, uz kādu uzņēmumam jātiecas nākotnē, kādu pozīciju tas var ieņemt un ieņemt tirgū un biznesā, lai atbildētu uz galveno jautājumu - vai uzņēmums izdzīvos vai nē sacensības.

2. Stratēģiskajai plānošanai nav skaidra algoritma plāna sastādīšanai un īstenošanai. Tās aprakstošā teorija ir saistīta ar konkrētu uzņēmējdarbības filozofiju vai ideoloģiju. Līdz ar to konkrētie instrumenti lielā mērā ir atkarīgi no konkrētā vadītāja personiskajām īpašībām, un kopumā stratēģiskā plānošana ir intuīcijas un augstākās vadības mākslas simbioze, vadītāja spēja virzīt uzņēmumu uz stratēģiskiem mērķiem. Stratēģiskās plānošanas mērķi tiek sasniegti caur šādiem faktoriem: darbinieku augsta profesionalitāte un radošums; cieša organizācijas saikne ar ārējo vidi; produktu atjauninājumi; ražošanas, darba un vadības organizācijas uzlabošana; pašreizējo plānu īstenošana; visu uzņēmuma darbinieku iekļaušana uzņēmuma mērķu un uzdevumu īstenošanā.

3. Stratēģiskās plānošanas process tā īstenošanai prasa ievērojamu resursu un laika ieguldījumu, salīdzinot ar tradicionālo ilgtermiņa plānošanu. Tas ir saistīts ar stingrākām prasībām stratēģiskajam plānam. Tai jābūt elastīgai un jāreaģē uz jebkurām izmaiņām gan organizācijā, gan ārējā vidē. Stratēģiskajā plānošanā iesaistīto darbinieku skaits ir lielāks nekā ilgtermiņa plānošanā.

4. Kļūdu negatīvās sekas stratēģiskajā plānošanā parasti ir daudz nopietnākas nekā tradicionālajā ilgtermiņa plānošanā. Īpaši traģiskas ir nepareizas prognozes sekas uzņēmumiem, kas nodarbojas ar nealternatīvu saimniecisko darbību. Augstā riska pakāpe ilgtermiņa plānošanā ir skaidrojama ar tām ražošanas un saimnieciskās darbības jomām, kurās tiek pieņemti lēmumi par jaunu produktu izlaišanu; investīciju virzieni; jaunas biznesa iespējas utt.

5. Stratēģiskā plānošana jāpapildina ar stratēģiskā plāna īstenošanas mehānismiem, t.i. Efektu var panākt nevis plānojot, bet gan ar stratēģisko vadību, kuras kodols ir stratēģiskā plānošana. Un tas, pirmkārt, paredz tādas organizācijas kultūras izveidi uzņēmumā, kas ļauj īstenot stratēģiju, darba motivācijas sistēmu, elastīgu vadības organizāciju utt. Tāpēc stratēģiskās plānošanas apakšsistēmas izveide konkrētajā uzņēmumā jāsāk ar lietu sakārtošanu vadības sistēmā, kopējās vadības kultūras uzlabošanu, izpildes disciplīnas stiprināšanu, datu apstrādes uzlabošanu utt. Šajā sakarā stratēģiskā plānošana nav panaceja pret visām vadības nedienām, bet tikai viens no līdzekļiem.

Stratēģiskā plānošana– tas ir īpašs darbības veids, kas saistīts ar izvēlēto stratēģisko iespēju konkretizēšanu. Tas ir procedūru un lēmumu kopums, ar kuru palīdzību tiek izstrādāta (pamatota) uzņēmuma stratēģija, lai nodrošinātu biznesa mērķu sasniegšanu. Šim nolūkam tiek izstrādātas programmas un plāni, kas nodrošina iecerētās stratēģijas īstenošanu un līdz ar to arī efektīvu uzņēmuma darbību ilgtermiņā. Galvenais mērķis ir modelēt organizācijas turpmāko veiksmīgo darbību. Kopuzņēmuma raksturīgās iezīmes: 1) koncentrēties uz perspektīva 2) orientācija uz sasniegumiem galvenie mērķi 3) sasaistot plānoto mērķus ar resursiem 4)pielāgošanās spējas

stratēģiski prognozēšana– uzņēmuma attīstības prognožu izstrāde, ņemot vērā attīstības prognozes nacionālajai. eq, reģioni un nozares;

programmēšana– slāņu attīstība uzņēmumā. dažāda veida un dizaina programmas;

dizains– uzņēmuma un tā struktūrvienību stratēģisko plānu izstrāde.

Stratēģiskās programmas ietver vienas vai vairāku svarīgu uzņēmuma darbības jomu uzlabošanu.

Projekti ir vērsti uz šauru problēmu risināšanu, t.i. ir augstāks koncentrācijas līmenis. Projektiem ir investīciju raksturs, ir projekta izmaksu aprēķins. Stratēģiskā projekta neatņemama sastāvdaļa ir biznesa plāns.

Stratēģijas vai stratēģiskā plāna īstenošanas mērķi ir samazināti līdz:

paziņot visiem darbiniekiem šī plāna galvenos noteikumus, lai viņi ne tikai saprastu, bet arī atbalstītu plānoto plānu,

Firmas vadītājiem ir ne tikai jānodrošina visi stratēģijas īstenošanai nepieciešamie resursi, bet arī jāfiksē katra mērķa sasniegšana.

Plašāku stratēģiskās plānošanas procesu var iedalīt vairākos posmos:

Pirmajā posmā Tiek formulēta organizācijas misija, izvirzīti stratēģiskie mērķi, veikts organizācijas ārējās un iekšējās vides novērtējums un analīze. Misija sīki apraksta uzņēmuma statusu un sniedz norādījumus un vadlīnijas mērķu un stratēģiju noteikšanai dažādos organizācijas līmeņos. Tam jāatspoguļo uzņēmuma mērķi attiecībā uz tā pamatproduktiem, tirgiem, tehnoloģijām un organizācijas kultūras veidošanu. Balstoties uz organizācijas misiju, tiek formulēti uzņēmuma mēroga mērķi (mērķiem jābūt ar konkrētu plānošanas horizontu, jābūt konkrētiem un izmērāmiem, sasniedzamiem un savstarpēji atbalstošiem). Stratēģiskās plānošanas process būs veiksmīgs, ja augstākā vadība formulēs, sazinās un motivēs organizācijas mērķus un ciktāl šie mērķi atspoguļo vadības vērtības un uzņēmuma realitāti.

Misijas un mērķu formulēšana balstās uz ārējās un iekšējās vides analīzi. Diagnosticējot uzņēmuma darbības vidi, tiek veikta kvalitatīvā (SVID analīzes metodes, mērķu koka veidošana un citas metodes) un kvantitatīvā (statistikas metodes, finanšu analīze, ekonomiskās un matemātiskās metodes) analīze. Pamatojoties uz kvalitatīvās analīzes rezultātiem, tiek veidots attīstības prioritāšu un reformu mērķu saraksts un izstrādāti pasākumi, lai neitralizētu uzņēmuma vājās vietas un stiprinātu tā konkurences priekšrocības. Šajā gadījumā kvalitatīvā analīze jābalsta uz kvantitatīvo pētījumu metožu (finanšu un ražošanas analīzes) rezultātiem. Šajā posmā ir jāņem vērā subjektīvo faktoru (uzņēmuma augstākās vadības vērtības, cerības un mentalitāte) iespējamā ietekme.

Otrā fāze - stratēģisko alternatīvu pamatojums, t.i., izvēloties atbilstošu stratēģijas variantu. Jebkura organizācija saskaras ar četrām pamata stratēģiskām alternatīvām: ierobežota izaugsme, izaugsme, saraušanās un visu trīs kombinācija.

Ierobežotās izaugsmes stratēģijai ir raksturīga mērķu izvirzīšana, pamatojoties uz sasniegto līmeni, kas pielāgota inflācijas līmenim un ekonomikas attīstības tempiem. Šī alternatīva nodrošina organizācijai vienkāršāko, ērtāko un vismazāk riskanto rīcību. Izaugsmes stratēģija tiek īstenota, ik gadu būtiski paaugstinot īstermiņa un ilgtermiņa mērķu sasniegšanas rādītāju līmeni virs iepriekšējā gada līmeņa. Izaugsmes stratēģija tiek plaši izmantota dinamiski attīstošās nozarēs ar strauji mainīgām tehnoloģijām un attiecīgi ar lielu skaitu inovāciju. Šo stratēģiju ievēro vadītāji, kuri cenšas diversificēt savus uzņēmumus, lai ātri pārietu no mazāk perspektīva vai stagnējoša tirgus uz perspektīvāku. Izaugsmi, kas rodas preču klāsta paplašināšanās dēļ, sauc par iekšējo. Ārējā izaugsme saistītajos uzņēmumos (nozarēs) notiek horizontālas (kad tiek iegādāts cits uzņēmums, kas ražo līdzīgus produktus) vai vertikālās (kad uzņēmums iegādājas vairumtirdzniecības piegādes uzņēmumu vai veikalu mazumtirdzniecības ķēdi) izaugsmes veidā. Samazināšanas stratēģiju sauc par pēdējās iespējas stratēģiju. To izmanto, ja uzņēmuma vadībai nav citas iespējas, kā tikai daļēji samazināt uzņēmējdarbību vai pat pilnībā to likvidēt. Visu alternatīvu apvienošanas stratēģiju ievēro lielie uzņēmumi, kas darbojas vairākās nozarēs. Kombinētā stratēģija ir jebkuras no trim iepriekš minētajām stratēģijām kombinācija. Šādā gadījumā uzņēmums, piemēram, var samazināt savu darbību vienā tirgū, bet paplašināties citā.

Detalizēta vispārējā stratēģija. Tipiskās stratēģijas nosaka: pēc produkta (produktu stratēģijas), funkcijām (finansēm, mārketingam, personālam utt.), vadības, resursiem (finanšu, cilvēku). Vienlaikus tiek izvērtēta katra stratēģija un saskaņotas visas tās sastāvdaļas, lai novērstu situāciju, kad jebkura produkta ražošanu apgrūtina finanšu vai cilvēkresursi.

stratēģijas īstenošanas posmi, kas kopumā sastāv no divām daļām: formālās plānošanas galveno komponentu izstrādes un stratēģiskā plāna īstenošanas vadības un kontroles pār to. Galvenās formālās plānošanas sastāvdaļas ir taktika un procedūras. Taktikas galvenais uzdevums ir nodrošināt, sadalot stratēģisko plānu atsevišķos taktiskajos posmos, uz mērķu sasniegšanu vērstu īstermiņa plānu saskaņošanu ar ilgtermiņa stratēģiju. Tā kā taktika ir izstrādāta īsākam periodam nekā stratēģija, tad stratēģijas īstenošanas procesā uzņēmumam ir iespēja izvērtēt taktiskos rezultātus un savlaicīgi reaģēt uz novirzēm no plānotā kursa. Procedūras nosaka, kādas darbības un kādā secībā ir jāveic katrā konkrētajā situācijā, realizējot taktiskos plānus. Tie nodrošina darbības konsekvenci laika gaitā un vienādu biznesa darbības stilu vai vienādu darbību secību konkrētā situācijā visiem uzņēmuma departamentiem un darbiniekiem, pat ja tie atrodas dažādos reģionos.

Ja uzņēmuma vadība uzskata, ka plāna veiksmīga īstenošana ir atkarīga no precīzas uzdevuma izpildes, tad tiek izstrādāti noteikumi, lai novērstu neracionālas rīcības izvēles iespējas. Noteikumi, atšķirībā no procedūrām, ir izstrādāti, lai risinātu konkrētus un ierobežotus jautājumus un turpmāk regulētu darbinieku rīcību.

Stratēģiskā plāna īstenošanas procesā nepieciešama pastāvīga izvirzīto mērķu sasniegšanas uzraudzība un nepārtraukta stratēģiskā procesa virzības izvērtēšana. Šajā gadījumā pēc iepriekš noteikta laika tiek noteikta sasniegtā rezultāta atbilstība plānotajam un, ja nepieciešams, tiek veiktas korekcijas. Novērtēšanas procesā tiek identificētas problēmas, kas rodas plānoto aktivitāšu īstenošanas laikā, un šo problēmu cēloņi.

Pēdējais posms - sasniegto rezultātu novērtējums. Novērtēšana tiek veikta, salīdzinot darba rezultātus ar izvirzītajiem mērķiem. Papildus tiek novērtēts personīgais ieguldījums un noteikta atbilstoša atlīdzība par efektīvu darbu.

Uzņēmuma stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma reakcija uz objektīviem apstākļiem, kas iegūti savas darbības un mijiedarbības ar pastāvīgi mainīgo ārējo vidi rezultātā. Tas ir balstīts uz uzņēmuma reālajām iespējām, ieskaitot resursus (materiālos un nemateriālos).

Plānošanas raksturojums un būtība

Organizācijas stratēģiskā plānošana un integrēta vadība ļauj izstrādāt nākotnes modeli, kurā ir iepriekš noteikti uzņēmuma globālie un lokālie mērķi (dažādos laika periodos) un ilgtermiņa attīstības koncepcija esošajos ekonomiskajos apstākļos. Turklāt vadošo lomu šeit ieņem virziens, nevis atbilstība laika grafikam.

Šajā plānā ir ņemtas vērā uzņēmuma iespējas un tās nākotnes iespējas. Šī plānošana ir nepārtraukts adaptācijas process ar pastāvīgām korekcijām, kas tiek veiktas ārējās vides ietekmes rezultātā (piemēram, izmaiņas likumdošanā attiecībā uz darbības jomu) kvalitatīvas iekšējās koordinācijas dēļ.

Uzlabojamās jomas

Visaptveroša uzņēmuma plānošanas stratēģija ir biznesa procesu organizēšana, kuras mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti četrās jomās (vismaz):

• konkurences priekšrocību noteikšana brīvā neregulētā tirgū;
• iekšējās strukturālās transformācijas;
• finanšu darbību optimizācija;
• darbības inovācijas.

Vēlamais biznesa plānošanas efekts tiks sasniegts tikai tad, ja šīs jomas būs pilnībā integrētas.

Stratēģiskās plānošanas iezīmes

Stratēģiskais attīstības plāns ir uzņēmuma galvenais dokuments, kas var kļūt par pamatu jebkuram procesam. Tas ir tas, kurš nosaka darbības kontroles parametrus, kas pēc tam tiks noteikti pārbaudīti.

Ja salīdzinām ar parastu biznesa plānu, tad stratēģiskās norises ir vairāk ilgtermiņa un globālas, bet tajā ietvertā informācija ir mazāk aktuāla. Tāpat, pateicoties lielu laika periodu analīzei un liela datu apjoma aptveršanai stratēģiskajā plānā, tiek novērota mazāk detalizēta atsevišķas darbības izstrāde.

Plānošanas stratēģiskie un taktiskie veidi uzņēmumā atšķiras ar to, ka pirmajā gadījumā tiek veikta attīstība tajā, ko uzņēmums vēlas sasniegt, un ārējās vides īpatnības, protams, tiek ņemtas vērā, bet paliek otrajā plānā. . Bet taktiskajā plānā ir iezīmēti noteikti funkcionāli risinājumi un metodes uzņēmuma pieejamo resursu sadalei. Tā ir balstīta uz konkrētiem skaitļiem un rādītājiem un atrisina (vairumā gadījumu) iekšējās organizatoriskās problēmas, un tāpēc tās ieviešanai ir vieglāk izsekot.

Galvenās stratēģiskās plānošanas iezīmes ir šādas:

• attiecības starp uzņēmuma funkcionālajām nodaļām (mārketinga nodaļas, personāls, ražošana utt.);
• resursu sadale un pārdale to ierobežojuma apstākļos;
• inovatīvu izstrādņu ieviešana (ja uzņēmuma darbība to paredz);
• alternatīvu problēmas risinājumu izstrāde;
• sistemātiska pieeja uzņēmuma stipro un vājo pušu novērtēšanai;
• visaptveroša operatīvo darbību izstrāde, lai sasniegtu nākotnes efektu.

Attīstība

Atkarībā no uzņēmuma attīstības līmeņa tiek izstrādāts konkrēts stratēģiskās attīstības plāns. Šim dokumentam nav vienotas formas, jo tas ir katram uzņēmumam individuāls un balstās ne tikai uz biznesa mērķiem, bet arī uz vadības priekšstatu par nepieciešamību sakārtot ārējo vidi.

Mūsdienu elektroniskās plānošanas sistēmu ieviešanai nav nepieciešama detalizētas stratēģiskās attīstības shēmas izstrāde (tās projektēšanas laikā tā var novecot, pietiek ar elementāru izpratni par uzņēmuma stratēģiju). Ja dažos teikumos nav iespējams raksturot uzņēmuma darbības virzienu, tad idejas īstenošanas iespēja sliecas uz nulli. Skaidri definētu uzdevumu klātbūtne un to ražošanas īstenošanas posmu veidošana ļauj:

1. sinhronizēt visu uzņēmuma darbinieku darbu;
2. izslēgt jebkādu strīdu iespējamību;
3. samazināt sastrēgumu risku;
4. kontrolēt uzdevuma izpildes procesu reāllaikā.

Plānošanas metodika

Visas stratēģiskā plāna izstrādes metodes sastāv no šādiem elementiem:

• tirgus nozares investīciju pievilcības analīze, kas veidos pamatu uzņēmuma stratēģiskajai plānošanai;
• uzņēmuma pozīcijas noteikšana nozarē;
• mērķu izvirzīšana;
• scenārija stratēģiskās kartes izveide katram attīstības līmenim;
• produktu piedāvājuma un pieprasījuma apstākļu izpēte iekšzemes un ārvalstu tirgos;
• iespējamo alternatīvo attīstības ceļu finansiāls novērtējums;
• uzņēmuma nākotnes prognozēšana;
• darbu kompleksa veikšana paredzēto mērķu sasniegšanai.

Mērķu izvirzīšana

Mērķu noteikšanai nepieciešama precizēšana ar ilgtermiņa vadlīniju definīciju. Uzņēmumam ir ne tikai jāsaglabā, bet arī jāpalielina sava tirgus daļa. Tā akciju vērtībai vajadzētu pieaugt līdz ar uzņēmuma investīciju pievilcību.

Ja iespējams, uzņēmumam jāpalielina izejvielu, materiālu un komponentu piegādātāju skaits, lai nebūtu atkarīgs no viena partnera. Tāpat uzņēmumam ilgtermiņā ir jānosaka stratēģiskās attīstības vadlīnijas:

• atsevišķu biznesa vienību nodalīšana;
• nodaļu likvidēšana un to funkciju nodošana ārpakalpojumiem;
• mainīt uzņēmuma organizatorisko struktūru;
• uzņēmuma sociālās atbildības palielināšana;
• lielāko akcionāru meklēšana utt.

Uzņēmuma tēla veidošana nākotnē

Uzņēmuma tēlam jābūt reālistiskam un balstītam uz uzņēmuma esošajām iespējām (tā potenciālu), nozares attīstības tendencēm, esošajiem draudiem utt. Organizācijai jāatbilst iecerētajai stratēģijai.

Divas pieejas stratēģijas izstrādei

Pašreizējā tirgus ekonomiskajā situācijā ir divas pieejas organizācijas produktīvo darbību stratēģiskai plānošanai:

1. formalizēts;
2. nedeterministisks.

Pirmajai kampaņai raksturīgs pastāvīgs spiediens un formalizētu instrukciju un noteikumu īstenošana. Tas ir efektīvs pielietojumā uzņēmuma pirmajiem soļiem tirgū, kad organizācija nav stabila, tai nav savu pārdošanas kanālu un izveidota darbinieku kodola.

Otrā metode ir elastīgāka un ļauj optimizēt resursu izmantošanu, pateicoties personāla un uzņēmuma vadības racionālai uzvedībai, ņemot vērā norādītos parametrus. Tas ir īpaši piemērots krīzes periodiem, kad tirgus situācija mainās katru dienu.

Stratēģisko plānu sastādīšanas noteikumi

Pašā izstrādes sākumā ir jānosaka un jāpamato:

• mērķi (attīstības gala rezultāts ierobežotā laikā);
• uzdevumi (vadības lēmumi, kas vērsti uz konkrētas stratēģijas īstenošanu).

Un tad jums ir jāveido tieši no tiem. Stratēģiskā plānošana ir jānosaka, veicot ārējās vides analīzi, lai uzņēmums nākotnē varētu nostiprināties tirgū. Galu galā tieši šie dati ļauj noteikt ražoto produktu veidus, izmantotās tehnoloģijas, darbības paņēmienus un iespējamos izplatīšanas kanālus, lai iegūtu zināmas priekšrocības pār konkurentiem.

Plānam jāaptver ne tikai liela mēroga mijiedarbības ar partneriem, piegādātājiem un klientiem mērķi, bet arī jāveido uzņēmuma iekšējā politika.

Plānošanas posmi

Visaptverošas stratēģiskās plānošanas organizēšana uzņēmumā tiek veikta vairākos posmos. Ja nepieciešams, katrs no tiem var būt patstāvīgs biznesa process.

Diagnostika

Šajā posmā notiek vispārēja uzņēmuma darbības vides izpēte:

• tirgus vajadzību analīze, pamatojoties uz tā segmentāciju;
• konkurentu darbības apzināšana un apraksts;
• vides faktoru izmaiņu izpēte;
• piedāvājuma un pieprasījuma līmeņa novērtējums;
• uzņēmuma stipro pušu akcentēšana (ar trūkumu identificēšanu, bet tie paliek ēnā).

Orientēšanās

Posmam raksturīga marķieru noteikšana uzņēmuma darbības virzienam: misija un mērķi dažādiem līmeņiem ar termiņu noteikšanu.

Stratēģiskā analīze

Šeit vēlamie rezultāti tiek novērtēti esošo datu režīmā. Tiek izvērtētas izmaiņas, kas ietekmē esošo stratēģiju. Tiek noteikti iespējamie uzņēmuma iznīcināšanas draudu varianti (t.sk. konkurentu mērķtiecīgas darbības dēļ). Izcelti arī faktori pozitīva rezultāta sasniegšanai. Balstoties uz šo informāciju, tiek noteikta uzņēmuma vieta mūsdienu tirgū. Pēc tam tiek formalizēta un vizualizēta iespējamā organizācijas attīstības stratēģija.

Ekonomiskie aprēķini

Uzņēmuma stratēģiskās plānošanas process ir nesaraujami saistīts ar finansiālajiem ieguvumiem no pielietotajiem biznesa procesiem. Lai ieviestu noteiktu sistēmu uzņēmuma darbībā, nepieciešams:

• izveidot nepieciešamos resursus;
• aprēķināt izmaksas par 1 produktu rubli;
• ieteikt iespējamās alternatīvas.

Stratēģija tiks pieņemta, ja tiks pierādīta tās efektivitāte un rentabilitāte.

Rīcības programmas izstrāde

Pamatojoties uz izvēlēto stratēģiju, tiek izstrādāta sakārtota darbību virkne, kuras īstenošana ir nepieciešama efektīvai biznesa attīstībai. Šī posma ietvaros tiek analizēti uzdevumi, noteikta to prioritāte un nepieciešamā resursu sastāvdaļa. Tiek izstrādāts arī gaidāmo darbu prioritātes grafiks un tiek meklēti nepieciešamie instrumenti plāna īstenošanai.

Budžeta plānošana

Šajā posmā tiek izvērtētas stratēģijas īstenošanas izmaksas un piešķirti pieejamie resursi. Ja trūkst, tiek izstrādātas investīciju un kreditēšanas iespējas.

Plāna pielāgošana un uzraudzība

Kad resursu ierobežojums ir noteikts, dažiem plāniem ir nepieciešamas nelielas korekcijas. Tas tiek veikts reāllaikā, pamatojoties uz organizācijas faktisko pakāpenisku darbību īstenošanu.

Stratēģiskā plānošana. Vadības ABC: vadība no A līdz Z ar Romānu Dusenko

Secinājums

Pagaidām nav skaidrs, vai katram uzņēmumam ir jāveic daudzpakāpju stratēģiskā plānošana. Dažiem uzņēmumiem izdodas izvairīties no papildu struktūru uzkrāšanās, taču tas vairāk raksturīgs mazo (dažkārt vidējo) uzņēmumu pārstāvjiem. Vairāk par to varat lasīt S. N. Gračeva zinātniskajā darbā (lejupielādēt

Uzņēmuma stratēģiskās plānošanas vispārējais skatījums ir izvēlēties galvenos ražošanas darbības virzienus, paņēmienus un metodes, kas nodrošina uzņēmuma ilgtermiņa mērķu sasniegšanu pastāvīgi mainīgos vides apstākļos.

Uzņēmuma stratēģiskā plānošana ietver tādas funkcijas kā uzņēmuma attīstības vēlamo virzienu un trajektoriju noteikšana, mērķu izvirzīšana, resursu piešķiršana, t.i. tās darbības, kas nodrošina uzņēmumam konkurences priekšrocības.

Ekonomikas teorijā pastāv plānošanas veidu iedalījums atkarībā no to nozīmīguma pakāpes uzņēmuma darbības plānošanas procesā. No šīm pozīcijām uzņēmuma plānošana ir sadalīta divos galvenajos veidos - stratēģiskajā un operatīvajā (taktiskajā).

Stratēģiskā plānošana balstās uz to, ka uzņēmumam ir priekšstats par etaloniem, ko tas vēlas sasniegt nākotnē;

Galvenās problēmas ir ārpus uzņēmuma;

Uzņēmums zina, kā paredzēt briesmas un draudus;

Reakcijām uz draudiem nevajadzētu rasties pēc tam, kad tie jau ir bijuši

tiek veikta, izmantojot “izlēmīgas rīcības” principu, bet tie ir jānovērš vai jāsamazina zaudējumi, ja tos novērst nav iespējams.

Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma potenciāls ir jāpielāgo jaunām iespējām un stratēģiskiem uzdevumiem, lai nodrošinātu uzņēmumam nepieciešamās pozīcijas tirgū, pamatojoties uz mērķu izstrādi un savlaicīgām korekcijām. Šajā sakarā operatīvā plānošana ir stratēģiskās plānošanas turpinājums, precizēšana un tiek veikta esošo stratēģiju ietvaros.

1. attēls - Stratēģiskās plānošanas shēma

Stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma izdzīvošanas un attīstības jēdziens noteiktos apstākļos uz tāda pamata, kas sniedz konkrētu priekšstatu par to, kādam uzņēmumam vajadzētu būt nākotnē, kādā vidē tas darbosies, kādu daļu un stratēģiju ieņemt. tirgū, kādas konkurences priekšrocības iegūt un kādas izmaiņas jāveic uzņēmumā.

Pamatojoties uz stratēģiskās plānošanas koncepciju, ir nepieciešams noteikt uzņēmuma potenciālu un tā attīstības stratēģiju.

Ar organizācijas potenciālu parasti saprot tās spēju ražot produktus (sniegt pakalpojumus) kopumu, ko nosaka tās rīcībā esošie ražošanas faktori (resursi).

Ražošanas faktori ietver: kapitālu; Zeme; strādāt; uzņēmējdarbības spējas.

Uzņēmuma darbība pastāvīgi atrodas dažādu, gan uzņēmuma kontrolētu, gan nekontrolējamu faktoru ietekmē. Lai tos saskaņotu un radītu pamatu lēmumu pieņemšanai, ir lietderīgi izmantot konsekventu stratēģiskās plānošanas procesu.

Stratēģijas īstenošanas procesu var iedalīt divos posmos:

a) stratēģiskās plānošanas process - stratēģiju kopuma izstrāde, sākot no uzņēmuma pamatstratēģijas un beidzot ar funkcionālām stratēģijām un atsevišķiem projektiem;

b) stratēģiskās vadības process - noteiktas stratēģijas īstenošana laika gaitā, stratēģijas pārformulēšana, ņemot vērā jaunus apstākļus.

Stratēģiskā plānošana ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kuru rezultātā tiek izstrādātas īpašas stratēģijas, kas paredzētas tās mērķu sasniegšanai. Stratēģiskās plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt vadības lēmumus. Tās uzdevums ir nodrošināt nepieciešamo izmaiņu ieviešanu organizācijā, lai palielinātu tās darbības efektivitāti. Teorija un prakse ir identificējuši četrus galvenos vadības darbību veidus stratēģiskās plānošanas procesā:

Resursu sadale;

Pielāgošanās ārējai videi;

Iekšējā koordinācija;

Izpratne par organizācijas stratēģijām.

Resursu piešķiršana ietver ierobežotu organizatorisku resursu, piemēram, līdzekļu, nepietiekamu vadības talantu un tehnoloģisko zināšanu, piešķiršanu.

Pielāgošanās ārējai videi aptver visas stratēģiskas darbības, kas uzlabo uzņēmuma attiecības ar vidi. Uzņēmumiem ir jāpielāgojas gan ārējām iespējām, gan draudiem, jāidentificē piemērotas iespējas un jānodrošina, lai stratēģija būtu efektīvi pielāgota vides apstākļiem.

Iekšējā koordinācija ietver stratēģisko darbību koordinēšanu, lai atspoguļotu uzņēmuma stiprās un vājās puses, lai panāktu efektīvu iekšējo darbību integrāciju.

Organizācijas stratēģiju izpratne ietver sistemātisku vadītāju domāšanas attīstību, izveidojot uzņēmuma organizāciju, kas var mācīties no pagātnes stratēģiskajiem lēmumiem. Spēja mācīties no pieredzes ļauj uzņēmumam pareizi pielāgot savu stratēģisko virzienu un uzlabot profesionalitāti stratēģiskās vadības jomā. Augstākā vadītāja loma ietver ne tikai stratēģiskās plānošanas procesa uzsākšanu, bet arī procesa ieviešanu, integrēšanu un novērtēšanu (2. attēls).

2. attēls - Stratēģiskās plānošanas process

Apskatīsim sīkāk katru šī procesa posmu.

Misija. Ja dažādu uzņēmumu vadītājiem jautāsiet: "Kāda ir jūsu uzņēmuma misija?", tad lielākā daļa bez vilcināšanās atbildēs: "Peļņa!" vai "Gūt peļņu!" Nemazinot šī uzņēmumam svarīgākā mērķa lomu, ir vērts padomāt un atbildēt uz jautājumu: vai ir iespējams gūt peļņu, neapmierinot uzņēmuma klientu vajadzības? Protams, nē. Tāpēc misija pēc būtības ir tāda, kādu uzņēmuma vadītājs vēlas, lai uzņēmums būtu attiecībā pret klientiem, īpašniekiem un darbiniekiem. Un, ja jūs cenšaties izpildīt savu iecerēto misiju, sasniegt augstu deklarēto mērķi, tad peļņa tiek garantēta pati par sevi.

Mērķis. Šajā posmā tiek formulēti uzņēmuma vispārējie mērķi. Bet, cik uzņēmumu ir, tik daudz kopīgu mērķu. Tomēr lielais vairums uzņēmumu formulē, piemēram, tādus mērķa rādītājus kā peļņas apjoms, pārdošanas apjoms, likviditātes un finansējuma rādītāji, pārdošanas un aktīvu atdeve u.c.

Mērķi var tikt izvirzīti un parasti tiek izvirzīti arī attiecībā uz personāla skaitu, organizatoriskās struktūras optimizāciju, tirgus daļas ieņemšanu un produktu un pakalpojumu klāsta paplašināšanu. Un daudzi, daudzi citi kopīgi mērķi, kas ir specifiski un unikāli katram atsevišķam uzņēmumam. Galvenais ir tas, ka šiem mērķiem ir jābūt noteiktām obligātajām īpašībām. Tiem ir jāatbilst tā sauktajiem SMART kritērijiem, proti: mērķiem ir jābūt konkrētiem, izmērāmiem, sasniedzamiem, atbilstošiem un noteiktiem laikā. Un, protams, savstarpēji konsekventi vai viens otru atbalstoši.

Tātad šī posma beigās tiek sniegta atbilde uz jautājumu “Kur atradīsies uzņēmums?”.

Ārējās vides analīze. Šeit tiek veikta ārējo faktoru analīze, kas ietekmē uzņēmuma dzīvi un attiecīgi vadības sistēmu, plānošanas sistēmu, ekonomiskos faktorus (inflācijas līmenis, bezdarba līmenis, nodokļu likmes, valūtas kursi utt.); tirgus faktori (konkurences līmenis, preču un pakalpojumu dzīves cikli, demogrāfiskā situācija utt.); politiskie faktori (izmaiņas likumdošanā, tarifu sistēmās, politiskais spēku samērs, lobēšana u.c.); kultūras faktori (vērtības, morāle, uzskati, attieksme pret biznesu utt.); tehnoloģiskie faktori (tehnoloģiju izmaiņas, datoru izmantošana utt.); sociālie faktori (auglība, mājoklis utt.); resursu faktori (materiālie, finanšu, darbaspēka resursi utt.). Šajā posmā, pirmkārt, tiek veikts ārējās vides monitorings, sekojot līdzi notiekošajām izmaiņām, apkopojot informāciju un pēc tam pētot ar šiem ārējiem faktoriem saistītās tā sauktās iespējas un draudus, t.i. tiek sniegta atbilde uz jautājumu: kas ir katrs faktors? Draudi uzņēmuma dzīvībai? Vai arī jauna iespēja paplašināt savu biznesu?

Priekšrocības un trūkumi. Tiek veikta plānošanas sistēmu ietekmējošo iekšējo faktoru analīze. Uzskaitīsim to ietekmes jomas. Šajā posmā arī, pirmkārt, tiek apkopota informācija un pēc tam veikts pētījums par organizācijas tā sauktajām stiprajām un vājajām pusēm, kas saistītas ar norādītajiem iekšējiem faktoriem. Tas ir, tiek sniegtas atbildes uz jautājumiem: kādas ir uzņēmuma stiprās un vājās puses? Tātad šo posmu beigās mēs atbildējām uz jautājumu “Kur tas bija?” vai “Kur tas ir?”, t.i. Kur atrodas vai atrodas organizācija?

Alternatīvas. Šajā posmā mēs esam ļoti tuvu stratēģiskās plānošanas apoteozei, proti: 2 x 2 SVID analīzes matricas izstrāde ir saīsinājums vārdiem: spēks, vājums, iespēja un draudi (draudi). SVID analīzes matrica Iekšējā vide, stiprās puses, vājās puses, ārējā vide, iespējas, draudi.

Un tagad uzņēmuma vadītājam ir atvērtas četras galvenās stratēģiskās alternatīvas: ierobežota izaugsme, izaugsme, samazināšana un šo trīs stratēģiju kombinācija.

Stratēģijas izvēle. Iepriekšējā posma beigās pēc būtības tiek sniegta atbilde uz galveno jautājumu “Kā?”, t.i. Kā pāriet no stāvokļa, kurā organizācija atrodas šobrīd, uz vēlamo organizācijas nākotnes stāvokli?

Stratēģijas novērtējums. Šis posms sastāv no vispusīga izvēlētās stratēģijas novērtējuma un, protams, sasniegto rezultātu un sākotnēji izvirzīto mērķu salīdzināšanas. Mērķis ir samazināt šo atšķirību līdz minimumam. Un, ja tas ir liels, tiek aktivizēta atgriezeniskā saite. Mērķi tiek koriģēti (atkarībā no ārējo un iekšējo faktoru izmaiņām), plāni vai stratēģijas.

Stratēģijas īstenošana. Uzstāšanās posms.

Galvenās stratēģiskās plānošanas procedūras ir:

Stratēģiskā prognozēšana (prognoze);

Stratēģiskā programmēšana (programmas);

Stratēģiskais projekts (plānu projekti).

Stratēģiskā prognozēšana (prognoze) nepieciešama, lai izvairītos no lielām kļūdām, kā arī novērtētu iespējamās alternatīvas tirgus dinamikai, konkurentu un partneru uzvedību vietējā un ārvalstu tirgos.

Izšķir šādus prognozēšanas periodus:

Darbības prognoze (ceturksnis);

Īstermiņa prognoze (līdz 1 gadam);

Vidēja termiņa prognoze (līdz 5 gadiem);

Ilgtermiņa prognoze (līdz 20 gadiem);

Ilgtermiņa prognoze (vairāk nekā 20 gadi).

Stratēģiskā plānošana (programmas) ir mērķtiecīgs direktīvs dokuments, kas, kā likums, tiek izstrādāts pārskatāmai nākotnei (3...5 gadi) un satur pasākumu sistēmu, par kuru vienojas laika, resursu un izpildītāju ziņā, lai nodrošinātu sasniegumu. no mērķa. Turklāt izlietotie resursi tiek saprasti kā mērķa sasniegšanai nepieciešamo materiālo un darbaspēka, finanšu un informācijas resursu izmaksu kopums.

Mērķprogrammas kodols ir mērķis, ap kuru tiek grupēts dažādu aktivitāšu komplekss. Tā kā tirgus situācija nepārtraukti mainās, arī programma tiek nemitīgi koriģēta un pilnveidota.

Stratēģiskā izstrāde (plānu projekti) ir stratēģiskās plānošanas procedūru pēdējais posms, kura mērķis ir izstrādāt stratēģisko plānu projektus.

Stratēģiskā plāna projekts ir vadības lēmuma projekts, lai īstenotu attiecīgo vadības subjektu uzvedības stratēģiju.

Plānošanas process ir sarežģīts un daudzveidīgs. Tas nosaka plānu sistēmas visaptverošo raksturu, kas ir sadalīta šādos elementos:

1) stratēģiskais plāns - uzņēmuma ģenerālplāns 5 gadiem un stratēģiskā plāna turpinājumā sastādīti uzņēmuma mēroga plāni;

2) uzņēmuma struktūrā ietilpstošo atsevišķu saimniecisko vienību stratēģiskie plāni;

3) darbības plāni.

Uzņēmuma darbības efektivitāti tirgus vidē lielā mērā nosaka tirgus situācija. No tā galvenokārt ir atkarīga uzņēmuma izdzīvošana un attīstība. Tieši tirgus ar savu nestabilitāti, konkurences sarežģījumiem, partneru uzvedības neprognozējamību, pakalpojumu (preču) pieprasījuma dzīves cikla saīsināšanu utt. nosaka nepieciešamību pēc vides analīzes un novērtēšanas. ar tās izmaiņu prognozi laika gaitā un uz šīs plānošanas pamata nodrošināt uzņēmuma darbības atbilstību tirgus prasībām.

Uzņēmums, kas darbojas noteiktā tirgū (vai atsevišķā šī tirgus segmentā) un ražo (sniedz) noteiktus produktus (pakalpojumus), atkarībā no tā potenciāla, par noteiktām izmaksām, atbilst tirgus prasībām, ja tas ne tikai ražo, bet arī pārdod savu produkciju, nodrošinot uzņēmuma vadības cerībām atbilstošu peļņas apjomu.

Neatbilstība tirgus prasībām, kas noveda pie zaudējumiem, ir 2 iemeslu grupu dēļ: aktuāls un stratēģisks.

Pašreizējie iemesli ir tādi, kas ietekmē ražošanas ekonomiskās efektivitātes samazināšanos un saražotās produkcijas (pakalpojumu) virzīšanu tirgū. Tā galvenokārt ir slikta reklāma, nepietiekama ražošanas jaudas izmantošana, produktu kvalitātes pazemināšanās utt.

Stratēģiskie iemesli ietver iemeslus, kas ietekmē organizācijas mērķu sasniegšanu. Tās ir kļūdas pieprasījuma apjoma noteikšanā, kļūdas preces (pakalpojuma) īpašību izvēlē, nepareizi izvēlēta reakcija uz iespējamo partneru un konkurentu uzvedību u.c.

Pašreizējos cēloņus novērš operatīvās ietekmes, stratēģiskos var novērst ar tādām darbībām kā uzņēmuma mērķu pielāgošana vai maiņa, diversifikācija utt.

Ja uzņēmuma izdzīvošanas procesu var noteikt, savlaicīgi novēršot pašreizējos cēloņus, tad tā attīstības procesu nosaka pareiza orientācija uz nākotni, ņemot vērā prasības un tendences mainīgajā tirgus situācijā. Tas prasa detalizētu uzņēmuma pašreizējās situācijas un iespēju analīzi, tā vadības spēju pareizi noteikt attīstības virzienus, attaisnot ilgtermiņa mērķus (orientierus), to sasniegšanas veidus un metodes, kas ir stratēģiskā būtība. plānošana, nodrošinot uzņēmuma progresīvu attīstību.

Uzņēmuma plānošana sastāv no divām daļām:

1) stratēģiskā plānošana;

2) mārketinga plānošana.

Šāda veida darbības pamatā ir stratēģiskā plānošana, kuras pamatā ir uzņēmuma “ekonomiskā portfeļa” analīze.

Ja ražošanā ir iekļautas vairākas sortimenta grupas, vairāki produkti, zīmoli un tirgi, tad katrai no šīm pozīcijām tiek izstrādāts atsevišķs plāns, t.s. mārketinga plāns, kas ietver:

Ražošanas plāns;

Izlaišanas plāns, ko nosaka produkta dzīves cikls;

Tirgus darbības plāns, ko nosaka produkta pieprasījums.

Būtisku interesi par produkta dzīves ciklu, sastādot mārketinga plānu, pamato šādi iemesli:

Pārejot uz tirgus attiecībām un palielinoties preču klāsta un to modifikāciju dažādībai, preces kalpošanas laiks ir kļuvis īsāks;

Konkurences attīstība nosaka nepieciešamību atjaunināt produktus, un jaunu produktu ieviešana prasa arvien lielākas investīcijas;

Produkta dzīves cikla analīze ļauj tirgotājiem paredzēt izmaiņas sabiedrības gaumē.

Tādējādi jauna produkta izlaišana un pārdošana nozīmē:

1) tā modifikācija;

2) inovācijas, kuras patērētājs uzskata par būtiskām.

Kā zināms, šīs problēmas risināšanai ir nepieciešami ieguldījumi, t.i. investoru piesaiste. Investoru piesaistei tiek izstrādāts “biznesa plāns” - pastāvīgs dokuments, kurā tiek veiktas izmaiņas un papildinājumi saistībā ar izmaiņām gan uzņēmumā, gan ārējā vidē.

Uzņēmumu stratēģijas jāveido pēc hierarhijas principa. Tajā pašā laikā stratēģiju, sarežģītības un to integrācijas līmeņi ir ļoti atšķirīgi atkarībā no uzņēmuma veida un lieluma. Tādējādi vienkāršai organizācijai var būt viena stratēģija, savukārt sarežģītai var būt vairākas dažādos darbības līmeņos.

Tātad stratēģiskā plāna konceptuālais modelis ļauj noteikt šādus uzņēmuma stratēģiskā plāna izstrādes posmus:

Vides analīze:

a) ārējā vide,

b) iekšējās iespējas.

Stratēģijas formulēšana un alternatīvu izvēle:

a) mārketinga stratēģija,

b) finanšu stratēģija,

c) pētniecības un attīstības stratēģija

d) ražošanas stratēģija,

e) sociālā stratēģija,

f) organizācijas pārmaiņu stratēģija,

g) vides stratēģija.

Darbību rezultāts saskaņā ar iepriekš piedāvāto shēmu uzņēmuma stratēģiskā plāna sastādīšanai ir dokuments ar nosaukumu “Uzņēmuma stratēģiskais plāns”, un tam parasti ir šādas sadaļas:

a) Uzņēmuma mērķi un uzdevumi

b) Uzņēmuma pašreizējā darbība un ilgtermiņa mērķi.

c) Uzņēmuma stratēģija (pamatstratēģija, galvenās stratēģiskās alternatīvas).

d) funkcionālās stratēģijas.

e) Nozīmīgākie projekti.

f) Ārējo darbību apraksts.

Kapitālieguldījumi un resursu sadale.

a) Plānošana neparedzētiem gadījumiem.

b) Pieteikumi: aprēķini, sertifikāti, cita biznesa dokumentācija, tostarp:

1) gada pārdošanas apjoms pa preču grupām,

2) gada peļņa un zaudējumi sadalījumā,

3) Gada eksports un tā saistība ar realizācijas apjomu pa nodaļām.

4) Izmaiņas produktu klāstā un tirgus daļā.

5) Ikgadējā kapitālizdevumu programma.

6) Gada naudas plūsmas.

7) Atlikums plāna pēdējā gada beigās.

8) Pārņemšanas un iegādes politika.

Stratēģiskā plānošana pati par sevi negarantē panākumus, un organizācija, kas izstrādā stratēģiskos plānus, var neizdoties organizācijas, motivācijas un kontroles kļūmju dēļ. Tomēr formālā plānošana var radīt vairākus būtiskus labvēlīgus faktorus uzņēmuma darbības organizēšanai. Zinot, ko organizācija vēlas sasniegt, ir iespējams noskaidrot vispiemērotākos darbības virzienus. Pieņemot pārdomātus un sistemātiskus plānošanas lēmumus, vadība samazina risku pieņemt nepareizu lēmumu kļūdainas vai neuzticamas informācijas dēļ par organizācijas iespējām vai ārējo situāciju. Tas nozīmē, ka plānošana palīdz organizācijā radīt vienotību kopējam mērķim.