Vadības attiecību veidi un organizācijas vadības struktūras. Organizatorisko struktūru veidi un veidi

Organizācijas struktūru veidošanas principu īstenošanas formas un metodes ļauj izšķirt vairākus veidus. Tādējādi pēc vadības funkciju diferenciācijas un integrācijas līmeņa (pakāpes) izšķir divas struktūru klases:

• mehāniska jeb birokrātiska piramīda, kas balstīta uz centralizētu integrācijas veidu;
• organiska jeb adaptīva, daudzdimensionāla, kuras pamatā ir centralizēta un brīva integrācijas veidu kombinācija.

Mehāniskās (birokrātiskās) piramīdas struktūras

Ilgtspēja un racionālisms bija prioritārie parametri organizāciju birokrātisko vadības struktūru veidošanā jau 20. gadsimta sākumā. Birokrātijas jēdziens, ko toreiz formulēja vācu sociologs Makss Vēbers, satur šādas racionālas struktūras pazīmes:

• skaidra darba sadale, kas noved pie augsti kvalificētu speciālistu rašanās katrā amatā;
• vadības līmeņu hierarhija, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks un ir tam pakļauts;
• savstarpēji saistītas vispārinātu formālu noteikumu un standartu sistēmas klātbūtne, kas nodrošina darbinieku pienākumu izpildes vienveidību un dažādu uzdevumu koordināciju;
• formāla bezpersoniskums amatpersonu dienesta pienākumu izpildē;
• pieņemšana darbā stingri saskaņā ar kvalifikācijas prasībām; darbinieku aizsardzība pret patvaļīgu atlaišanu.

Piramīdas birokrātiskās struktūras ietver: lineāras, funkcionālas, lineāri funkcionālas, līnijas personāla, dalītas organizatoriskās struktūras.

Lineārā organizatoriskā vadības struktūra

Lineārā struktūra īsteno pavēles vienotības un centralisma principu, paredz, ka visas vadības funkcijas veic viens vadītājs, un viņam tiek pakļautas visas zemākā līmeņa vienības ar komandas vienotības tiesībām (11.1. att.).

Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. Lineārās struktūrās hierarhija ir skaidri redzama: katras struktūrvienības priekšgalā ir vadītājs, kuram ir piešķirtas visas pilnvaras, kas vienpersoniski pārvalda sev pakļautos darbiniekus un koncentrē viņa rokās visas vadības funkcijas.

Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas vienlaikus iziet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par pārvaldnieku sadali objektos, no kuriem katrs veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem ar šī objekta pārvaldību saistītus lēmumus.

Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi no augšas uz leju un zemākā līmeņa vadības vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam virs viņa, veidojas sava veida šīs konkrētās organizācijas vadītāju hierarhija. (piemēram, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītājs, veikala direktors, būvdarbu vadītājs, inženieris, ceha vadītājs, uzņēmuma direktors). Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Lineārā vadības struktūrā katram padotajam ir savs priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šī struktūra darbojas mazās organizācijās, bet lielajās - zemākajā vadības līmenī (sekcija, komanda utt.).

Lineārajai organizatoriskās vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi (11.1. tabula).

11.1. tabula

Lineārās vadības struktūras priekšrocības un trūkumi

Priekšrocības	Trūkumi
Vadības vienotība un skaidrība. Izpildītāju darbību koordinēšana. Pārvaldības vienkāršība (viens komunikācijas kanāls). Skaidri izteikta atbildība. Efektivitāte lēmumu pieņemšanā. Vadītāja personiskā atbildība par savas nodaļas darbības gala rezultātiem.	Augstas prasības tiek izvirzītas vadītājam, kuram jābūt vispusīgi sagatavotam, lai nodrošinātu efektīvu vadību visās vadības funkcijās. Saišu trūkums plānošanai un lēmumu sagatavošanai. Informācijas pārslodze vidējā līmenī daudzu kontaktu dēļ ar padotajām un augstākajām organizācijām. Sarežģītas komunikācijas starp viena līmeņa nodaļām. Varas koncentrācija augstākā vadības līmenī.

Funkcionālajās struktūrās tiek veidotas funkcionālās vienības, kas ir apveltītas ar autoritāti un atbildību par savas darbības rezultātiem. Lineārās saites no funkcionālajām atšķiras ar objektu pārvaldības funkciju integrāciju, pilnvaru un pienākumu kopumu. Secinājums ir tāds, ka noteiktu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzticēta speciālistiem, t.i. Katra vadības struktūra (vai izpildvara) ir specializējusies noteikta veida vadības darbību veikšanā. Organizācijā, kā likums, viena profila speciālisti ir apvienoti specializētās struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, plānošanas nodaļā, grāmatvedības nodaļā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadības uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa, pēc funkcionāliem kritērijiem. Līdz ar to nosaukums - funkcionālās vadības struktūra (11.2. att.). Universālu vadītāju vietā, kuriem jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, parādās speciālistu kolektīvs, kuriem ir augsta kompetence savā jomā un kuri ir atbildīgi par noteiktu jomu (piemēram, plānošanu un prognozēšanu).

Funkcionālā struktūra īsteno vadības funkciju sadalīšanas un konsolidācijas principu starp struktūrvienībām un paredz katras zemāka līmeņa lineārās struktūrvienības pakļautību vairākiem augstāka līmeņa vadītājiem, kuri īsteno vadības funkcijas. Šīs struktūras priekšrocības un trūkumi ir parādīti tabulā. 11.2.

Tabula 11.2

Funkcionālās vadības struktūras priekšrocības un trūkumi

Priekšrocības

Trūkumi

Par funkciju izpildi atbildīgo speciālistu augsta kompetence (profesionalitātes paaugstināšana). Tiešo vadītāju atbrīvošana no dažu īpašu jautājumu risināšanas. Vadības procesu un darbību standartizācija, formalizēšana un programmēšana. Dublēšanās un paralēlisma novēršana vadības funkciju izpildē. Samazināt vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem. Stratēģisko lēmumu centralizācija un operatīvo lēmumu decentralizācija.

Pārmērīga interese par savu nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanu. Grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādām funkcionālajām vienībām. Pārmērīgas centralizācijas tendenču rašanās. Lēmumu pieņemšanas procedūru ilgums. Salīdzinoši iesaldēta organizatoriskā forma, kurai ir grūtības reaģēt uz izmaiņām. Varas dalīšanas sarežģītība (vairākkārtēja pakļautība).

Eksperti norāda uz ciešu saistību starp uzņēmuma lielumu un vadības organizatorisko struktūru. Uzņēmuma lieluma paplašināšana un iekšējo attiecību sarežģītības palielināšana rada apstākļus, kā arī nepieciešamību pieņemt sarežģītus lēmumus, kuru mērķis ir pārstrukturēt uzņēmuma iekšējās vadības organizāciju, palielinot uzņēmuma lielumu, padziļinot strukturālo diferenciāciju (filiāles, vadības līmeņi, organizatoriskās vienības).

Savukārt tas rada administratīvo un vadības izmaksu, kā arī ar koordināciju saistīto izmaksu pieaugumu, bet nemazina lielo firmu viendabīguma priekšrocības, kas izriet no tā, ka šīs firmas tiek pārvaldītas no viena centra. Tomēr lieliem uzņēmumiem raksturīgā strukturālā diferenciācija prasa izmantot netiešas (ekonomiskas) vadības un dažādu organizatorisko vienību darbības koordinācijas metodes.

Komiteju veidi

Nav šaubu par komiteju izmantošanas priekšrocību darbā, kurā nepieciešama vadības struktūrvienību darbības koordinēšana, konsultācijas lēmumu pieņemšanā, pilnvaru un atbildības noteikšana un darba grafika izstrāde.

Jauni organizatorisko struktūru veidi

Šobrīd veidojas tāda veida struktūras kā tīkla un virtuālās organizācijas, organizācijas ar “iekšējiem” tirgiem, daudzdimensionālas organizācijas, uz tirgu orientētas organizācijas, uzņēmēju organizācijas, līdzdalības, adhokrātiskas, intelektuālās, apmācību organizācijas, apļveida korporācijas u.c.

Tīkla struktūra nozīmē, ka organizācija sadala savas pamatfunkcijas (ražošanu, pārdošanu, finanses, pētniecību un attīstību) starp atsevišķiem līgumuzņēmumiem, kuru starpniecību nodrošina neliela mātes organizācija. Hipotētiskās tīkla organizācijas organizatoriskā diagramma ir parādīta attēlā. 11.10.

Tīkla organizācijas vairākos veidos atšķiras no cita veida organizācijām. Pirmkārt, tīkla organizācijas vairāk paļaujas uz tirgus mehānismiem, nevis uz administratīvām resursu plūsmu pārvaldības formām. Otrkārt, daudzos jaunizveidotajos tīklos dalībniekiem ir lielāka iespēja un iesaistīšanās. Treškārt, arvien vairākās nozarēs tīkli ir organizāciju apvienība, kuras pamatā ir grupas dalībnieku – ražotāju, piegādātāju, tirdzniecības un finanšu uzņēmumu – sadarbība un savstarpēja īpašumtiesības uz akcijām.

Ar tīkla struktūru cieši saistīta ir tā sauktā virtuālā organizācija jeb struktūra. Atšķirībā no tradicionālās apvienošanās un pārņemšanas, virtuālo organizāciju partneri sadala izmaksas, izmanto viens otra ražošanas zināšanas un piekļuvi starptautiskajiem tirgiem.

Nākotnes tīkla virtuālo organizāciju atšķirīgās iezīmes var attēlot šādi:

1. izmantojot informācijas tehnoloģijas, lai izveidotu spēcīgus kontaktus;
2. spēku apvienošana jaunu iespēju realizēšanai;
3. tradicionālo robežu trūkums - cieši sadarbojoties ražotājiem, piegādātājiem un klientiem, ir grūti noteikt, kur sākas viens uzņēmums un beidzas cits;
4. šādu organizāciju galvenās priekšrocības un trūkumi ir doti tabulā. 11,7;
5. uzticēšanās - partneriem ir kopīga “likteņa kopīgā” sajūta, saprotot, ka katra liktenis ir atkarīgs no otra;
6. Izcilība – tā kā katrs partneris aliansē ienes atšķirīgu “pamatkompetenci”, ir iespējams izveidot visādā ziņā modernu organizāciju.

11.7. tabula

Galvenās organizācijas tīkla struktūras priekšrocības un trūkumi

Priekšrocības	Trūkumi
Globālā konkurētspēja. Elastīga darbaspēka izmantošana. Augsta pielāgošanās spēja tirgus prasībām. Hierarhijas līmeņu skaita samazināšana (līdz 2-3 līmeņiem) un attiecīgi vadības personāla nepieciešamība.	Tiešas kontroles pār uzņēmuma darbību trūkums. Grupas dalībnieku nevēlama zaudējuma iespēja (ja apakšuzņēmējs aiziet pensijā un viņa uzņēmums bankrotēs). Zema darbinieku lojalitāte.

Daudzdimensionāla organizācija. Pirmo reizi šo terminu 1974. gadā izmantoja V. Gogins, aprakstot korporācijas Dow Corning struktūru. Daudzdimensionālas organizācijas ir alternatīva tradicionālajām organizatoriskajām struktūrām. Kā zināms, tradicionālajās organizatoriskajās struktūrās organizatorisko vienību sadale parasti notiek saskaņā ar vienu no šādiem kritērijiem:

• funkcionāls (finanses, ražošana, mārketings);
• pārtikas preces (piemēram, rūpnīcas vai ražotnes, kas ražo dažādas preces un pakalpojumus);
• tirgus (teiksim, pēc reģionālā principa vai pēc patērētāja veida).

Atkarībā no darbības specifikas organizācijas struktūras veidošanā dominē viens vai otrs kritērijs. Laika gaitā ārējo izmaiņu un izmaiņas pašā uzņēmumā (tā lielums, darbības mērogs, citi iekšējie faktori) ietekmē var mainīties gan uzņēmuma organizatoriskā struktūra, gan valdošais struktūrvienību nodalīšanas princips. Piemēram, ieejot reģionālajos tirgos, tradicionālā lineāri funkcionālā struktūra var tikt pārveidota par reģionālo dalījumu. Tajā pašā laikā reorganizācija ir diezgan ilgstošs un sarežģīts process.

Dinamiskā ārējā vidē uzņēmumam ir jāspēj momentāli reaģēt uz izmaiņām, tāpēc nepieciešama struktūra, kas nav jābūvē no jauna. Šāda struktūra ir daudzdimensionāla organizācija.

Daudzdimensionālās organizācijas ir organizācijas, kurās struktūrvienības vienlaikus veic vairākas funkcijas (it kā vairākās dimensijās) (11.11. att.), piemēram:

• nodrošināt savu ražošanas darbību ar nepieciešamajiem resursiem;
• ražot noteikta veida produktu vai pakalpojumu konkrētam patērētājam vai tirgum;
• nodrošina savu produktu pārdošanu (izplatīšanu) un apkalpo konkrētu patērētāju.

Daudzdimensionālas organizācijas pamatā ir autonoma darba grupa (vienība), kas īsteno visas trīs funkcijas: piegāde, ražošana, izplatīšana.

Šāda grupa var būt “peļņas centrs”. Dažreiz tie var būt neatkarīgi uzņēmumi.

Nodaļas ir viegli iekļaujamas organizatoriskajā struktūrā un ārpus tās, to dzīvotspēja ir atkarīga no spējas ražot preces un pakalpojumus, kas ir pieprasīti. Uz produktiem vai pakalpojumiem orientētas vienības maksā iekšējiem un ārējiem piegādātājiem uz līguma pamata. Funkcionālās nodaļas (ražošana, noliktava, personāls, grāmatvedība) apkalpo galvenokārt citas uzņēmuma nodaļas, būdami to piegādātāji. Tādējādi organizācijas iekšienē rodas iekšējais tirgus. Nodaļas elastīgi reaģē uz iekšējo un ārējo patērētāju vajadzību izmaiņām. Patērētāji automātiski kontrolē savus piegādātājus. Tajā pašā laikā struktūrvienības darbības rādītāji nav atkarīgi no citas struktūrvienības rādītājiem, kas atvieglo struktūrvienības darbības uzraudzību un novērtēšanu.

Daudzdimensiju organizāciju iezīmes ir šādas:

• nodaļu budžetus izstrādā pašas nodaļas, uzņēmums iegulda tajos līdzekļus vai izsniedz aizdevumus;
• daudzdimensionālās organizācijās nepastāv dubultā subordinācija, jo divdimensiju matricas modelī grupas vadība ir vienota;
• daudzas vienības daudzdimensionālā organizācijā var būt arī daudzdimensionālas. Nodaļas var būt arī daudzdimensionālas arī tad, ja organizācija kopumā nav daudzdimensionāla (piemēram, lielas korporācijas reģionālajai nodaļai var būt daudzdimensionāla struktūra, savukārt korporācijai kopumā ir struktūrvienība);
• nav nepieciešams veikt organizācijas struktūras reorganizāciju kopumā, un autonomo nodaļu attiecības var vienkārši izveidot, likvidēt vai mainīt;
• katra organizācijas nodaļa var būt pilnīgi autonoma, iesaistoties personāla atlasē, gatavās produkcijas pārdošanā utt.;
• galvenais autonomo grupu efektivitātes rādītājs ir saņemtā peļņa; tas vienkāršo grupas darbību analīzi un kontroli, samazina birokratizāciju un padara vadības sistēmu efektīvāku.

Galvenās daudzdimensionālo organizāciju priekšrocības un trūkumi ir dotas tabulā. 11.8.

11.8.tabula

Daudzdimensionālas organizācijas galvenās priekšrocības un trūkumi

Priekšrocības	Trūkumi
Elastība un spēja pielāgoties ārējās vides izmaiņām. Birokrātijas samazināšana un vadības sistēmas vienkāršošana. Koncentrējies uz mērķiem, nevis līdzekļiem. Plašas departamentu autonomijas kombinācija ar sinerģijas izmantošanu organizācijas līmenī.	Pati struktūras daudzdimensionalitāte nenodrošina nodaļu efektivitāti. Tendence uz anarhiju. Konkurence par resursiem organizācijas iekšienē. Tiešas kontroles pār departamentiem trūkums. Grūtības stratēģisko projektu īstenošanā.

Apļveida organizācija. Apļveida organizācijas pamatprincips ir demokrātiska hierarhija. Vadītāji nav komandieri, bet darbojas vairāk kā vadītāji. Pretstatā tradicionālo organizāciju hierarhiskajai struktūrai, apļveida organizācijai ir tādas pazīmes kā vadītāju nedalītas autoritātes trūkums, iespēja katram organizācijas dalībniekam piedalīties vadībā un kolektīva lēmumu pieņemšana katra dalībnieka vadībā. organizācija. Šie principi tiek īstenoti caur apļveida organizācijas struktūras iezīmēm, no kurām galvenā ir tā, ka ap katru vadītāju tiek izveidota padome (11.12. att.).

Katrā padomē bez nodaļas vadītāja ir viņa padotie, kā arī trešo personu pārstāvji - citu struktūrvienību vadītāji, ārējie klienti un patērētāji, sabiedrības pārstāvji. Vadītājiem dalība padomē ir obligāta, bet padotajiem – brīvprātīga.

Virtuālā organizācija. Virtuālās organizācijas jēdziena rašanās ir saistīta ar W. Davidow un M. Malone monogrāfijas “The Virtual Corporation” izdošanu 1992. gadā.

Virtuālā organizācija ir tīkls, kas ietver dažādu uzņēmumu cilvēku, finanšu, materiālo, organizatorisko, tehnoloģisko un citu resursu apvienošanu un to integrāciju, izmantojot datortīklus. Tas ļauj izveidot elastīgu un dinamisku organizatorisko sistēmu, kas vislabāk piemērota ātrai jauna produkta radīšanai un ieviešanai tirgū. Virtuālajai organizācijai nav ģeogrāfiskā centra, tās nodaļu darbība tiek saskaņota ar mūsdienu informācijas tehnoloģiju un telekomunikāciju palīdzību.

Informācijas tehnoloģiju attīstība ir ļāvusi padarīt nevajadzīgu vadītāju fizisko klātbūtni viņu darba vietās. Virtuālās asociācijas tiek grupētas pēc projektēšanas principa, t.i. uz laiku.

jo rodas vajadzība radīt noteiktu produktu, īstenot projektu vai gūt peļņu. Virtuālās organizācijas jēdziens rada principiāli jaunas biznesa iespējas un tiek plaši izmantots 21. gadsimtā.

Organizācija ar “iekšējo tirgu”. Organizatorisko struktūru evolūcija pakāpeniski virzās no hierarhiskām birokrātiskām struktūrām uz matricu un projektu struktūrām un pēdējās desmitgadēs uz decentralizētiem tīkliem un uzņēmējdarbības vienībām.

Jēdziens "iekšējie tirgi" ir krasā pretstatā hierarhiskajai struktūrai. No vienas puses, tas ļauj izmantot uzņēmējdarbības potenciālu organizācijā, no otras puses, tam ir raksturīgi tirgus attiecību trūkumi.

Šādu organizāciju galvenais princips ir plaša departamentu autonomija (gan lineāra, gan funkcionāla). Nodaļas tiek uzskatītas par autonomiem “iekšējiem uzņēmumiem”, kas pērk un pārdod preces un pakalpojumus un nodarbojas ar uzņēmumu iekšējo un starpsakarību.

Uzskaitīsim organizāciju ar “iekšējiem tirgiem” veidošanas un darbības principus:

1. Hierarhijas pārveidošana iekšējās biznesa vienībās. Visas nodaļas tiek pārveidotas par autonomiem “iekšējiem uzņēmumiem”, kļūstot atbildīgas par savas darbības rezultātiem.

2. Ekonomiskās infrastruktūras izveide, ieskaitot kopējas atskaites, komunikācijas un stimulu sistēmas.

3. Sinerģijas mērķtiecīga stimulēšana.

4. Visas nodaļas ir atbildīgas par rezultātiem, tiek veicināta radošā uzņēmējdarbība. Katra nodaļa tiek uzskatīta par nelielu atsevišķu uzņēmumu, kas patstāvīgi pārvalda savu darbību un pārvalda savus resursus. Vienībām tiek dota brīvība veikt darījumus organizācijā un ārpus tās.

5. Funkcionālās palīgvienības ir tirdzniecības centri, kas pārdod savus pakalpojumus gan citām uzņēmuma nodaļām, gan ārējiem klientiem.

Tātad, ņemot vērā organizāciju un organizatorisko struktūru attīstības tendences, var atzīmēt, ka mūsdienu organizācija ir:

• uz tirgu orientēta organizācija. Tās ir organiskas, ātri pielāgojamas dalītas vai matricas organizācijas, kurās visas to daļas (pētniecība un attīstība, ražošana, cilvēkresursi, mārketings, sagāde, pārdošana, finanses, serviss) ir sagrupētas ap tirgu vai tirgiem. Tās ir “tirgus virzītas” organizācijas;
• uzņēmējdarbības organizācija, t.i. organizācija, kas vairāk orientēta uz izaugsmi un esošajām iespējām un sasniegumiem, nevis uz kontrolētiem resursiem;
• līdzdalības organizācija - organizācija, kas maksimāli izmanto darbinieku līdzdalību vadībā;
• Adhokrātiska organizācija ir organizācija, kas darbinieku darbībā izmanto augstu brīvības pakāpi, viņu kompetenci un spēju patstāvīgi risināt radušās problēmas. Šī ir organiska matricas, projekta, tīkla tipa struktūra ar neformālu horizontālu savienojumu pārsvaru. Bieži organizācijas struktūras nav vispār, hierarhiskā struktūra pastāvīgi mainās, vertikālie un horizontālie savienojumi pārsvarā ir neformāli;

Organizācijas struktūru veidošanas pieredzes analīze liecina, ka vadības struktūrvienību veidošanos būtiski ietekmē organizācijas ārējā un iekšējā vide. Tas ir galvenais iemesls, kāpēc nav iespējams piemērot vienotu vadības struktūras modeli visām organizācijām. Turklāt šī neiespējamība ir saistīta ar konkrētas organizācijas īpatnībām. Mūsdienīgas efektīvas vadības struktūras izveidei jābalstās uz zinātniskām metodēm un organizatorisko struktūru veidošanas principiem.

Jaunu uzņēmuma iekšējo vadības sistēmu galvenajām raksturīgajām iezīmēm jābūt: ilgtermiņa orientācija; fundamentālo pētījumu veikšana; darbības dažādošana; inovāciju darbība; maksimāli izmantot personāla radošo darbību. Par galvenajiem vadības aparāta izmaiņu virzieniem kļūs decentralizācija, līmeņu samazināšana vadības aparātā, strādnieku veicināšana un atalgojums atkarībā no reāliem rezultātiem.

Organizācijas vadības struktūru pārveidošanas process attīstās vairākos specifiskos virzienos. Kā galvenos var identificēt šādus.

1. Ražošanas un pārdošanas operāciju decentralizācijas īstenošana. Šim nolūkam lielāko uzņēmumu ietvaros jau ir izveidotas vai tiek veidotas daļēji autonomas vai autonomas nodaļas, kas pilnībā atbild par peļņu un zaudējumiem. Šīs nodaļas ir pilnībā atbildīgas par ražošanas un pārdošanas darbību organizēšanu. Katrs departaments pilnībā finansē savu darbību un noslēdz partnerības ar jebkuru organizāciju uz komerciāla pamata.

2. Inovatīva paplašināšanās, jaunu tirgu meklēšana un darbības diversifikācija. Šis virziens tiek īstenots, veidojot inovatīvus uzņēmumus lielos uzņēmumos, kas orientēti uz jaunu produktu un tehnoloģiju ražošanu un neatkarīgu virzīšanu tirgos un darbojas pēc “riska finansēšanas” principiem. Plaši izplatīta lielo uzņēmumu prakse ir mazo uzņēmumu izveide perspektīvākajās jomās, kuru mērķis ir pēc iespējas īsākā laikā iegūt spēcīgas pozīcijas tirgū.

3. Debirokratizācija, pastāvīgs personāla radošās ražošanas izlaides pieaugums. Lai to panāktu, tiek veikti dažādi pasākumi, tostarp akciju sadale starp darbiniekiem un uzņēmumu izveide, kas kolektīvi pieder viņu darbiniekiem.

Mūsdienu apstākļos mūsu valstij ir nepieciešamas ne tikai principiāli jaunas organizācijas formas, ne tikai principiāli atšķirīgas vadības metodes, bet arī pārejas darbības veidi, vienas struktūras pakāpeniska pārveide citā. Lai vispusīgi ņemtu vērā gan organizāciju iekšējās īpatnības, gan dinamiski mainīgos ārējos apstākļus, gan arī progresīvās tendences, ir nepieciešams izmantot sistemātisku pieeju uzņēmumu veidošanā un reorganizācijā.

Sistemātiska pieeja organizatoriskās struktūras veidošanai izpaužas šādi:

• neaizmirst nevienu no vadības uzdevumiem, bez kura risināšanas mērķu īstenošana būs nepilnīga;
• saistībā ar šiem uzdevumiem noteikt un savstarpēji savienot vertikālās vadības funkciju, tiesību un pienākumu sistēmu;
• izpētīt un institucionalizēt visas sakarības un attiecības gar vadības horizontālo, t.i. koordinēt dažādu struktūrvienību un vadības institūciju darbību kopējo aktuālo uzdevumu īstenošanā un perspektīvu starpfunkciju programmu īstenošanā;
• nodrošināt vertikālās un horizontālās vadības organisku kombināciju, lai atrastu optimālo centralizācijas un decentralizācijas attiecību pārvaldībā noteiktajiem apstākļiem.

Tas viss prasa rūpīgi izstrādātu soli pa solim procedūru struktūru projektēšanai, detalizētu analīzi un mērķu sistēmas definēšanu, pārdomātu organizatorisko vienību un to koordinācijas formu identificēšanu un attiecīgo dokumentu izstrādi.

Eseja

disciplīnā Ekonomika un rūpnieciskā organizācija

Tēma: Uzņēmuma iekšējās struktūras galvenie veidi

Students: Rybalko Aleksejs Jurijevičs

Grupa: 4O – 409B

Skolotāja: Ermolajeva Marina Gennadievna

Skolotāja paraksts:

Maskava, 2016

3. ievads

Organizācijas struktūras jēdziens un tā būtība 4

Organizatorisko struktūru veidi un veidi 5

1. Hierarhiskais tips 6

1.1.Lineārā struktūra 6

1.2.Lineāri funkcionālā struktūra 7

1.3.Funkcionālā struktūra 8

1.4.Nodaļas struktūra 9

2. Organiskais 11. veids

2.1.Matricas struktūra 11

2.2.Brigādes struktūra 12

14. secinājums

Atsauces 14

Ievads

Organizatoriskā struktūra ir viens no galvenajiem vadības jēdzieniem, kas cieši saistīts ar mērķiem, funkcijām, vadības procesu, vadītāju darbu un pilnvaru sadalījumu starp viņiem. Šīs struktūras ietvaros notiek viss vadības process (informācijas plūsmu un vadības lēmumu kustība), kurā piedalās visu līmeņu, kategoriju un profesionālās specializācijas vadītāji. Zem uzņēmuma organizatoriskā struktūra attiecas uz sastāvu, pakļautību, mijiedarbību un darba sadali starp departamentiem un vadības struktūrām, starp kurām tiek izveidotas noteiktas attiecības attiecībā uz pilnvaru īstenošanu, komandu un informācijas plūsmu. Struktūru var salīdzināt ar vadības sistēmas ēkas karkasu, kas būvēts tā, lai visi tajā notiekošie procesi tiktu veikti savlaicīgi un kvalitatīvi. Organizatoriskām struktūrām tiek izvirzītas daudzas prasības, piemēram, optimālums, efektivitāte, uzticamība, efektivitāte, elastība , ilgtspējība, bet galvenais ir tas, ka organizatoriskajai struktūrai vienmēr jāatbilst uzņēmuma stratēģijai.

Stratēģijas īstenošana ir svarīga kopējā attīstības mehānisma sastāvdaļa. Ar to organizācija var sasniegt savu mērķi un galu galā misiju. Vadītāju uzdevums ir izvēlēties struktūru, kas vislabāk atbilst organizācijas mērķiem un uzdevumiem, kā arī to ietekmējošiem iekšējiem un ārējiem faktoriem. “Labākā” struktūra ir tā, kas vislabāk ļauj organizācijai efektīvi mijiedarboties ar ārējo vidi, produktīvi un efektīvi sadalīt un virzīt darbinieku pūles un tādējādi apmierināt klientu vajadzības un sasniegt savus mērķus ar augstu efektivitāti.

Tikpat svarīgs uzdevums organizācijas struktūras veidošanā ir nodrošināt funkcionālās un ražošanas nodaļas ar personālu ar prasmēm, tehniskajām zināšanām un iemaņām, kas nepieciešamas, lai uzņēmumam nodrošinātu konkurences priekšrocības pār konkurentiem viena vai vairāku veidu darbību īstenošanā. kam ir svarīga loma vērtību ķēdē. Lai to izdarītu, ir jābūt noteiktam talantam un jāspēj pareizi noteikt, kādam personāla apmācības, pieredzes, zināšanu līmenim, kādām jābūt viņu vērtībām, uzskatiem, personiskajām īpašībām, lai tas viss veicinātu veiksmīgu ieviešanu. stratēģijai.

Šajā rakstā apskatīti galvenie organizatorisko struktūru veidi un veidi, to priekšrocības un trūkumi.

Organizācijas struktūras jēdziens un tā būtība

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir tā iekšējā struktūra, kas raksturo nodaļu sastāvu un sakaru sistēmu, to pakļautību un mijiedarbību. Struktūras atšķiras viena no otras sarežģītības, formalitātes un centralizācijas un decentralizācijas attiecības ziņā.

Sarežģītība Organizatorisko struktūru nosaka nodaļu, grupu, kvalificētu speciālistu skaits un hierarhijas līmeņi. Šie parametri organizācijās var būtiski atšķirties atkarībā no pieņemtā darba dalījuma un to savstarpējo saistību rakstura. Nodaļu, grupu, augsti kvalificētu speciālistu skaits un sastāvs un hierarhijas līmeņi var mainīties līdz ar būtiskām izmaiņām gan pašas organizācijas struktūrā, gan attiecībās ar ārējo vidi.

Formalizācija raksturo to, cik lielā mērā noteikumi un regulējošie mehānismi tiek izmantoti, lai kontrolētu cilvēku uzvedību, t.i. darba standartizācijas līmenis organizācijā. Standarti ierobežo izpildītāju izvēli, norādot, kas, kad un kā jādara. Darbs jāveic saskaņā ar prasībām, instrukcijām, noteikumiem, procedūru un darbību aprakstiem visiem organizācijā notiekošajiem procesiem. To nozīme samazinās, samazinoties formalizācijas līmenim un izpildītājiem tiek dota lielāka izvēles brīvība un iespēja pašiem pieņemt lēmumus.

Centralizācija atspoguļo lēmumu pieņemšanas koncentrācijas pakāpi organizācijas augstākajā līmenī. Tas parāda formālo tiesību, pienākumu un atbildības sadalījumu pa vadības vertikāli, un tā līmenis raksturo to, cik lielā mērā organizācijas dalībnieki ir iesaistīti vadības lēmumu pieņemšanā. Pārvaldība ir centralizēta, ja visus galvenos lēmumus pieņem augstākā vadība, un citu līmeņu līdzdalība ir nenozīmīga. Augsts decentralizācijas līmenis ļauj ātrāk reaģēt uz notikumiem un reaģēt. To ieviešanā tiek iesaistīti vairāk vadītāju, kas vairo pārliecību par problēmu risināšanu. Kritēriji, pēc kuriem var noteikt reālo decentralizācijas līmeni organizācijas vadībā, ir saistīti ar attiecību sistēmas novērtēšanu starp izpildītājiem un vadītājiem, starp dažādu līmeņu vadītājiem, starp vadītājiem un klientiem utt.

Organizācijas struktūra klasiskajā izpratnē nosaka šādas trīs organizācijas pazīmes:

· visu uzņēmuma nodaļu, dienestu un atsevišķu darbinieku kopums;

· vertikālie un horizontālie savienojumi starp tiem;

· to aizņemtie hierarhijas līmeņi (t.i., organizācijas elementu pakārtotība).

Organizācijas struktūrvienība ir cilvēku grupa, kuras darbība ir apzināti virzīta un koordinēta kopīgu mērķu sasniegšanai. Attiecības starp tām tiek uzturētas, izmantojot savienojumus, kurus parasti iedala horizontālajos un vertikālajos. Horizontālajiem savienojumiem ir koordinācijas raksturs, un tie parasti ir viena līmeņa. Vertikālie savienojumi ir subordinācijas savienojumi, un nepieciešamība pēc tiem rodas, kad vadība ir hierarhiska, t.i. ar vairākiem vadības līmeņiem. Turklāt saiknes vadības struktūrā var būt lineāras un funkcionālas. Lineārie savienojumi atspoguļo vadības lēmumu un informācijas kustību starp tā sauktajiem līnijas vadītājiem, t.i. personas, kuras ir pilnībā atbildīgas par organizācijas vai tās struktūrvienību darbību. Funkcionālās saiknes notiek pa informācijas plūsmu un vadības lēmumiem noteiktām vadības funkcijām.

Starp vadības struktūru un organizatorisko struktūru pastāv cieša saikne: organizācijas struktūra atspoguļo tajā pieņemto darba sadali starp departamentiem, grupām un cilvēkiem, un vadības struktūra veido koordinācijas mehānismus, kas nodrošina kopējo mērķu efektīvu sasniegšanu. un organizācijas mērķi. Parasti pasākumi, lai izstrādātu vai mainītu pašas organizācijas sastāvu (nodalīšana, konsolidācija, apvienošana ar citām organizācijām utt.), ir nepieciešamas atbilstošas ​​izmaiņas vadības struktūrā.

Organizatorisko struktūru veidi un veidi

Ir divas pieejas organizatorisko struktūru veidu izcelsmei.

Hierarhiskais tips- tā ir vadības struktūras veidošana, kuras pamatā ir organizāciju iekšējā struktūra, darba sadale un vadības racionalizācija. Otrais ir balstīts uz nepieciešamību pastāvīgi pielāgot vadības struktūru vides apstākļiem, ko sauc par organisko. Pirmajā pieejā galvenā uzmanība tika pievērsta darba sadalei atsevišķās funkcijās un vadības darbinieku pienākumu atbilstībai piešķirtajām pilnvarām. Daudzus gadu desmitus organizācijas ir izveidojušas formālas vadības struktūras, kuras sauc par hierarhiskām (birokrātiskām).

Hierarhiskās struktūras jēdzienu formulēja vācu sociologs Makss Vēbers. Tajā bija šādi pamatnoteikumi:

· Skaidra darba sadale, kā rezultātā katrā amatā ir jāizmanto kvalificēti speciālisti;

· Vadības hierarhija, kurā zemākais līmenis ir pakļauts un to kontrolē augstākais līmenis;

· Formālu noteikumu un noteikumu esamība, kas nodrošina vienveidību vadītāju uzdevumu un pienākumu izpildē;

· Formālās bezpersoniskuma gars, ar kādu amatpersonas pilda savus pienākumus;

· Darbā pieņemšanas veikšana atbilstoši šī amata kvalifikācijas prasībām.

Organiskais tips vadības struktūra noraida nepieciešamību pēc detalizēta darba sadalījuma pa darba veidiem un veido tādas attiecības starp vadības procesa dalībniekiem, kuras nosaka nevis struktūra, bet gan risināmās problēmas būtība.

Galvenā šādu struktūru īpašība, kas vadības praksē pazīstama kā elastīga un adaptīva, ir tām piemītošā spēja salīdzinoši viegli mainīt savu formu, pielāgoties jauniem apstākļiem un organiski iekļauties vadības sistēmā. Šīs struktūras ir vērstas uz sarežģītu programmu un projektu paātrinātu ieviešanu lielos uzņēmumos un asociācijās, veselās nozarēs un reģionos. Kā likums, tie tiek veidoti uz laiku, t.i. uz projekta, programmas īstenošanas, problēmas risinājuma vai izvirzīto mērķu sasniegšanas laiku. Organiskais veids, atšķirībā no hierarhiskā, ir decentralizēta pārvaldības organizācija, kurai raksturīgas:

· atteikšanās formalizēt un birokratizēt procesus un attiecības

· hierarhisko līmeņu skaita samazināšana

· augsts personāla horizontālās integrācijas līmenis

· attiecību kultūras orientācija uz sadarbību

· savstarpēja apzināšanās

· pašdisciplīna

1. Hierarhisko tipu attēlo šādas struktūras:

Lineārs

Lineāro struktūru pamatā ir tā sauktais “raktuves” konstruēšanas princips un vadības procesa specializācija atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām (mārketings, ražošana, finanses, personāls, R&D, inovācijas u.c.). Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu hierarhija (“mana”), kas caurstrāvo visu organizāciju no augšas uz leju. Katra dienesta darba rezultāti tiek novērtēti ar rādītājiem, kas raksturo tā mērķu un uzdevumu izpildi. Attiecīgi tiek veidota darbinieku motivācijas un iedrošināšanas sistēma. Tajā pašā laikā gala rezultāts (organizācijas kopumā efektivitāte un kvalitāte) kļūst it kā sekundārs, jo tiek uzskatīts, ka visi pakalpojumi vienā vai otrā pakāpē strādā, lai to sasniegtu.

Rīsi. 1. Lineāra organizatoriskā struktūra

Lineārās struktūras priekšrocības:

1. Skaidra funkciju un struktūrvienību savstarpējo saistību sistēma;

2. Skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu vadību, kuriem ir kopīgs mērķis;

3. Skaidri izteikta atbildība;

4. Ātra izpildvienību reakcija uz tiešajiem priekšnieku norādījumiem.

Lineārās struktūras trūkumi:

1. Stratēģiskajā plānošanā iesaistīto saišu trūkums; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā darbības problēmas (“apgrozījums”) dominē pār stratēģiskajām;

2. Tieksme uz birokrātiju un atbildības pārnešanu, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku departamentu līdzdalība;

3. Zema elastība un pielāgošanās spēja mainīgām situācijām;

4. Nodaļu un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;

5. Tendence formalizēt nodaļu darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti noved pie baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanās;

6. liels skaits “vadības līmeņu” starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;

7. Augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;

8. Palielināta organizācijas darbības atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.

Mūsdienu apstākļos struktūras trūkumi pārsniedz tās priekšrocības.

Lineāri funkcionāls

Šāda veida organizatoriskā struktūra ir lineārās struktūras attīstība, un tā ir paredzēta, lai novērstu tās svarīgāko trūkumu, kas saistīts ar stratēģiskās plānošanas saišu trūkumu. Lineāri funkcionālajā struktūrā ietilpst specializētas vienības (štābs), kurām nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt kādas zemāka līmeņa vienības, bet tikai palīdz attiecīgajam vadītājam veikt noteiktas funkcijas, galvenokārt stratēģiskās plānošanas un analīzes funkcijas. Galvenajiem birojiem vairākos hierarhijas līmeņos ir jāsniedz konsultācijas un jāpiedalās lēmumu sagatavošanā, taču tiem nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt zemāka līmeņa vienības vai izpildītājus.

Rīsi. 2. Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra

Lineārās funkcionālās struktūras priekšrocības:

1. Stratēģisko jautājumu dziļāka izpēte nekā lineārajā;

2. Daži atvieglojumi augstākajiem vadītājiem;

3. Iespēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus;

4. Piešķirot funkcionālās vadības tiesības štāba vienībām, šāda struktūra ir labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskās vadības struktūrām.

Lineāri funkcionālās struktūras trūkumi:

1. Nepietiekami skaidra atbildības sadale, jo lēmuma sagatavotāji nepiedalās tā izpildē;

2. Tendence uz pārmērīgu vadības centralizāciju;

3. Ir grūtības reaģēt uz izmaiņām.

4. Apgrūtina horizontālo izlīdzināšanu.

Lineāra funkcionāla struktūra var būt labs starpposms pārejā no lineāras struktūras uz efektīvāku. Struktūra ļauj, kaut arī ierobežotās robežās, iemiesot mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Funkcionāls

Šīs struktūras pamatā ir nodaļu izveide, lai veiktu noteiktas funkcijas visos vadības līmeņos. Šādas funkcijas ietver pētniecību, ražošanu, pārdošanu, mārketingu utt. Šeit ar direktīvās vadības palīdzību var hierarhiski savienot zemākus vadības līmeņus ar dažādiem augstākiem vadības līmeņiem. Rīkojumu, instrukciju un ziņojumu pārsūtīšana tiek veikta atkarībā no uzdevuma veida. Piemēram, strādnieks cehā saņem norādījumus nevis no vienas personas (meistara), bet no vairākām personāla vienībām, t.i. Tiek piemērots vairākkārtējas subordinācijas princips. Ražošanas vadības funkcionālā struktūra ir vērsta uz pastāvīgi atkārtotu rutīnas uzdevumu veikšanu, kas neprasa ātru lēmumu pieņemšanu. Funkcionālajos dienestos parasti tiek iekļauti augsti kvalificēti speciālisti, kuri veic noteikta veida darbības atkarībā no tiem uzticētajiem uzdevumiem.

Rīsi. 3. Funkcionālā organizatoriskā struktūra.

Funkcionālās struktūras priekšrocības:

1. Koordinācijas saišu samazināšana

2. Samazināt darbu dublēšanos

3. Vertikālo saikņu stiprināšana un kontroles pastiprināšana pār zemāko līmeņu darbību

4. Par konkrētu funkciju veikšanu atbildīgo speciālistu augsta kompetence

Funkcionālās struktūras trūkumi:

1. Neviennozīmīga atbildības sadale

2. Sarežģīta komunikācija

3. Ilga lēmumu pieņemšanas procedūra

4. Konfliktu rašanās direktīvu nepiekrišanas dēļ, jo katrs funkcionālais vadītājs pirmajā vietā izvirza savus jautājumus.

Divīzijas

Šī struktūra parādījās 20. gadu beigās, kad radās nepieciešamība pēc jaunām pieejām vadības organizēšanā, kas saistīta ar strauju uzņēmumu lieluma pieaugumu, to darbības dažādošanu un tehnoloģisko procesu sarežģītības palielināšanos dinamiski mainīgā vidē. Šajā sakarā galvenokārt lielajās korporācijās sāka veidoties nodaļu vadības struktūras, kuras sāka nodrošināt zināmu neatkarību savām ražošanas nodaļām, atstājot korporācijas vadības ziņā attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finanšu un investīciju politiku utt. Šāda veida struktūrā tika mēģināts apvienot darbību centralizētu koordināciju un kontroli ar decentralizētu pārvaldību. Organizāciju ar sadales struktūru vadībā galvenās figūras vairs nav funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan ražošanas departamentu (nodaļu) vadītāji. Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas (precēm vai pakalpojumiem) - produktu specializācija; mērķējot uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija; pa apkalpotajām teritorijām - reģionālā specializācija.

Rīsi. 4. Nodaļas organizatoriskā struktūra

Sadalītās struktūras priekšrocības:

1. Nodrošina daudznozaru uzņēmumu ar kopējo darbinieku skaitu simtiem tūkstošu un ģeogrāfiski attālu struktūrvienību vadību;

2. Nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un līniju personālu;

3. Paplašinot nodaļu neatkarības robežas, tās kļūst par “peļņas centriem”, aktīvi strādājot pie ražošanas efektivitātes un kvalitātes uzlabošanas;

4. Ciešāka saikne starp ražošanu un patērētājiem.

Sadalītās struktūras trūkumi:

1. Liels vadības vertikāles “stāvu” skaits; starp darbiniekiem un vienības ražošanas vadītāju - 3 vai vairāk vadības līmeņu, starp darbiniekiem un uzņēmuma vadību - 5 vai vairāk;

2. Nodaļu štāba struktūru atdalīšana no uzņēmuma galvenajām mītnēm;

3. Galvenie savienojumi ir vertikāli, tāpēc paliek hierarhiskām struktūrām raksturīgi trūkumi - birokrātija, pārslogoti vadītāji, slikta mijiedarbība, risinot ar departamentiem saistītus jautājumus utt.;

4. Funkciju dublēšanās dažādos “stāvos” un līdz ar to ļoti augstas vadības struktūras uzturēšanas izmaksas;

5. Departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra jeb līnijas štata struktūra ar visiem tās trūkumiem.

Sadalīto struktūru priekšrocības atsver to trūkumus tikai diezgan stabilas pastāvēšanas periodos nestabilā vidē, tās riskē atkārtot dinozauru likteni. Ar šo struktūru iespējams īstenot lielāko daļu mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju.

2. Organiskais tips ietver šādas struktūras:

Matrica

Šī struktūra ir tīkla struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam, kas sniedz personāla un tehnisko palīdzību projekta vadītājam, no otras puses, uzņēmuma vadītājam. projektu vai mērķprogrammu, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras vadības procesa veikšanai. Ar šādu organizāciju projekta vadītājs mijiedarbojas ar 2 padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Tajā pašā laikā saglabājas viņu pakļautība tiešajiem nodaļu, departamentu un dienestu vadītājiem. Aktivitātēm, kurām ir skaidri noteikts sākums un beigas, tiek veidoti projekti notiekošajām aktivitātēm, tiek veidotas mērķprogrammas. Organizācijā līdzās var pastāvēt gan projekti, gan mērķprogrammas.

Rīsi. 5. Matricas organizatoriskā struktūra

Matricas struktūras priekšrocības:

1. Labāka orientācija uz projekta (vai programmas) mērķiem un pieprasījumu;

2. Efektīvāka pastāvīgā vadība, spēja samazināt izmaksas un palielināt resursu izmantošanas efektivitāti;

3. Elastīgāka un efektīvāka organizācijas personāla izmantošana, darbinieku īpašās zināšanas un kompetence;

4. Projektu grupu vai programmu komiteju relatīvā autonomija veicina lēmumu pieņemšanas prasmju, vadības kultūras un profesionālo iemaņu attīstību darbinieku vidū;

5. Kontroles pilnveidošana pār atsevišķiem projekta vai mērķprogrammas uzdevumiem;

6. Jebkurš darbs tiek organizatoriski formalizēts, tiek nozīmēta viena persona - procesa “saimnieks”, kas kalpo kā visu ar projektu vai mērķprogrammu saistīto jautājumu koncentrācijas centrs;

7. Samazinās reakcijas laiks uz projekta vai programmas vajadzībām, jo ​​ir izveidoti horizontālie sakari un vienots lēmumu pieņemšanas centrs.

Matricu struktūru trūkumi:

1. Grūtības noteikt skaidru atbildību par darbu saskaņā ar struktūrvienības norādījumiem un projekta vai programmas norādījumiem (dubultās pakļautības sekas);

2. Nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt departamentiem un programmām vai projektiem piešķirto resursu attiecību;

3. Augstas prasības grupās strādājošo darbinieku kvalifikācijai, personiskajām un lietišķajām īpašībām, viņu apmācības nepieciešamība;

4. Biežas konfliktsituācijas starp nodaļu vadītājiem un projektiem vai programmām;

5. Iespēja pārkāpt funkcionālajās nodaļās pieņemtos noteikumus un standartus, jo darbinieki, kas piedalās projektā vai programmā, ir izolēti no savām nodaļām.

Matricas struktūras ieviešana dod labu efektu organizācijās ar pietiekami augstu korporatīvās kultūras un darbinieku kvalifikācijas līmeni, pretējā gadījumā iespējama vadības dezorganizācija.

Saistītā informācija.

Tagad pāriesim pie konkrētu organizatoriskās vadības struktūru veidu apsvēršanas, kas saistītas ar birokrātisko vai organisko veidu.

Vadības organizatoriskās struktūras diagramma atspoguļo nodaļu un amatu statisko stāvokli un to savstarpējās saiknes raksturu.

Ir savienojumi:

• lineāra (administratīvā pakļautība);
• funkcionāls (darbības jomā bez tiešas administratīvās padotības);
• starpfunkcionāls vai kooperatīvs (starp viena līmeņa departamentiem).

Atkarībā no savienojumu rakstura izšķir vairākus galvenos organizatorisko vadības struktūru veidus:

• lineārs;
• funkcionāls;
• lineāri funkcionāls;
• divīzijas;
• reģionālais;
• matrica;
• pārtikas preces
• orientēts uz patērētāju.

Lineārā organizatoriskā vadības struktūra– Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. To raksturo tas, ka katras struktūrvienības priekšgalā ir viens vadītājs, kuram ir visas pilnvaras un kurš vienpersoniski pārvalda sev pakļautos darbiniekus un kura rokās koncentrējas visas vadības funkcijas.

Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par pārvaldnieku sadali objektos, no kuriem katrs veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem ar šī objekta pārvaldību saistītus lēmumus.

Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam, kas atrodas virs viņa, ir sava veida šīs organizācijas vadītāju hierarhija. veidojas. Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, neapejot viņu tiešo priekšnieku.

Kā redzams no diagrammas, lineārā vadības struktūrā katram padotajam ir priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šī struktūra darbojas mazās organizācijās zemākajā vadības līmenī (nodaļa, komanda, nodaļa utt.).

Lineārā struktūrā organizācijas vadības sistēma tiek sakārtota pēc ražošanas pazīmēm, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, produkcijas klāstu u.c.

Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilna jauda, ​​bet salīdzinoši maz spēju risināt funkcionālas problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas.

Lineārajai organizācijas vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi.

Lineārās struktūras nopietnus trūkumus zināmā mērā var novērst funkcionāla struktūra.

Rīsi. 1 Lineārā organizatoriskā vadības struktūra

Funkcionāla (daudzlīniju) organizācijas vadības struktūra organizācija. Funkcionālo vadību veic noteikts departamentu kopums, kas specializējas noteikta veida darbu veikšanā, kas nepieciešami lēmumu pieņemšanai līnijas vadības sistēmā.

Ideja ir tāda, ka noteiktu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzticēta speciālistiem, tas ir, katra vadības institūcija (vai izpildītājs) ir specializējusies noteikta veida darbību veikšanā.

Organizācijā, kā likums, viena profila speciālisti ir apvienoti specializētās struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, mārketinga nodaļā, plānošanas nodaļā, grāmatvedības nodaļā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadības uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa, pēc funkcionāliem kritērijiem.

Funkcionālā vadība pastāv līdzās lineārajai vadībai, kas rada izpildītājiem dubultu pakļautību.

Kā redzams zemāk redzamajā diagrammā, universālu vadītāju vietā, kuriem jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, parādās speciālistu kolektīvs, kuriem ir augsta kompetence savā jomā un kuri ir atbildīgi par konkrētu jomu. Šī vadības aparāta funkcionālā specializācija būtiski paaugstina organizācijas efektivitāti.

Tāpat kā lineārajai struktūrai, arī daudzrindu struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi, kurus mēs aplūkosim vēlāk.

Gan lineāro, gan daudzrindu vadības struktūru trūkumus lielā mērā novērš līnijas personāla struktūra.

R
ir. 2 Vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra

Priekšrocības	Trūkumi
Par konkrētu funkciju veikšanu atbildīgo speciālistu augsta kompetence Tiešo vadītāju atbrīvošana no dažu īpašu jautājumu risināšanas Parādību un procesu standartizācija, formalizācija un programmēšana Dublēšanās un paralēlisma novēršana vadības funkciju izpildē Samazināt vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem	Pārmērīga interese par “savu” nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanu Grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem Pārmērīgas centralizācijas tendenču parādīšanās Ilgstoša lēmumu pieņemšanas procedūra Salīdzinoši stingra organizatoriskā forma, grūti reaģēt uz pārmaiņām

Lineāri funkcionālā vadības organizatoriskā struktūra- pakāpienu hierarhiskā struktūra. Es viņai arī saucu līnijas personāls. Saskaņā ar to līniju vadītāji ir vienīgie komandieri, un viņiem palīdz funkcionālās struktūras. Līnijas vadītāji zemākos līmeņos nav administratīvi pakļauti funkcionālajiem vadītājiem augstākos vadības līmeņos.

Lineāri funkcionālās struktūras pamatā ir “raktuves” uzbūves princips un vadības personāla specializācija atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām.

Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu “hierarhija” (“mana”), kas caurstrāvo visu organizāciju no augšas uz leju. Jebkura vadības aparāta dienesta darba rezultātus novērtē ar rādītājiem, kas raksturo to mērķu un uzdevumu īstenošanu.

Daudzu gadu pieredze lineāri funkcionālu vadības struktūru izmantošanā ir parādījusi, ka tās ir visefektīvākās, ja vadības aparātam ir jāveic daudzas rutīnas, bieži atkārtotas procedūras un operācijas ar salīdzinošu vadības uzdevumu un funkciju stabilitāti: izmantojot stingru savienojumu sistēmu, tiek nodrošināta vienmērīga katras apakšsistēmas un organizācijas darbība kopumā. Tajā pašā laikā ir atklājušies arī būtiski trūkumi, starp kuriem primāri tiek atzīmēti: nejutīgums pret pārmaiņām, īpaši zinātnes, tehnikas un tehnoloģiju progresa ietekmē; attiecību sistēmas pārkaulošanās starp vadības aparāta saitēm un darbiniekiem, kuriem ir pienākums stingri ievērot noteikumus un procedūras; lēna informācijas pārsūtīšana un apstrāde daudzo koordināciju dēļ (gan vertikālā, gan horizontālā); vadības lēmumu pieņemšanas palēninājums.

Dažreiz šādu sistēmu sauc par štāba sistēmu, jo funkcionālie vadītāji atbilstošā līmenī veido tiešā vadītāja štābu.

Rīsi. 3 Lineāri funkcionāla organizatoriskā vadības struktūra

Nodaļas vadības struktūra.Ražošanas dažādošanas rezultātā daudzi uzņēmumi pārstrukturē savu organizatorisko struktūru, veidojot nodaļas, kas orientētas uz konkrētu produktu ražošanu ( pārtikas preces pārvaldības struktūra) vai telpiskā vienotība ( reģionālā vadības struktūra).

Produkta organizatoriskā struktūra ietver neatkarīgu biznesa vienību izveidi uzņēmuma struktūrā - ražošanas nodaļu, kas vērstas uz noteiktu produktu veidu ražošanu un pārdošanu. Tas ietver mātesuzņēmuma ražošanas nodaļu specializāciju noteiktiem produktu veidiem vai grupām un pilnvaru nodošanu tām pārvaldīt ražošanas un pārdošanas meitasuzņēmumus, kas atrodas gan savā valstī, gan ārvalstīs. Operāciju nodaļa vadības praksē nenošķir iekšzemes un ārvalstu meitasuzņēmumus, kuri saglabā atbildību par peļņu un ir pakļauti Operāciju nodaļas finanšu kontrolei un ziņojumiem. Darbību koordinēšana starp iekšzemes un ārvalstu uzņēmumiem ražošanas departamentā, vai nu kā produktu koordinators, vai starptautisko operāciju koordinators. Ražošanas nodaļu funkcionālie dienesti vienlaikus uztur ciešus sakarus ar attiecīgajiem centrālajiem dienestiem, saņemot no tiem norādījumus visos vienotas politikas īstenošanas un darbības koordinēšanas uzņēmuma iekšienē jautājumos.

Tā kā pati ražošanas nodaļa darbojas kā peļņas centrs, tā veic ne tikai finansiālu, bet arī operatīvu kontroli pār savu kontrolēto uzņēmumu darbību pasaules mērogā. Šo kontroli bieži veic ar apvienotu un savstarpēji saistītu direktorātu starpniecību, un to papildina ražošanas vadītāja braucieni uz konkrētiem meitasuzņēmumiem. Dažos uzņēmumos ārvalstu meitasuzņēmumu darbības efektīvākai operatīvai kontrolei ražošanas nodaļā tiek izveidotas reģionālās nodaļas vai nodaļas.

Produkta organizatoriskā struktūra ir plaši izplatīta, jo starptautiskie uzņēmumi ir masveidā pāriet uz decentralizētu vadības struktūru, kur produktu zināšanas un globālā ražošanas attīstība ir kļuvusi par ļoti svarīgu.

Produktu vadības organizatoriskajai struktūrai priekšroku dod lieli, plaši diversificēti uzņēmumi, lai gan tai ir savas specifiskās iezīmes gandrīz katrā uzņēmumā. Šīs pazīmes, pirmkārt, izriet no produktu dažādības pakāpes un katras ražošanas nodaļas un katras meitasuzņēmuma specializācijas rakstura. Tie ir atkarīgi arī no ārvalstu uzņēmumu skaita, to darbības veida un veiktajām funkcijām. Lielu lomu spēlē produktu raksturs, to tehnoloģiskās sarežģītības pakāpe un unikalitāte.

Produkta organizatoriskā struktūra nodrošina lielākas iespējas centralizēti pārvaldīt un koordinēt visu TNC piederošo uzņēmumu darbību globālā mērogā. Šāda organizatoriskā struktūra veicina padziļinātu specializāciju starp viena uzņēmuma meitasuzņēmumiem, ņemot vērā starptautiskās darba dalīšanas priekšrocības. Tas arī veicina uzņēmuma iekšējo piegāžu pieaugumu un, manipulējot ar transfertcenām, ļauj par zemu novērtēt samaksāto nodokļu apjomu, atvieglo tirgu sadali starp meitasuzņēmumiem, ļauj koncentrēt pētniecību un attīstību uz produktu centrā un nodrošina centralizētu tehnoloģiju piegādi visiem kontrolētajiem meitasuzņēmumiem. Ļauj koncentrēt ražošanu uz tādu produktu ražošanu, kuriem ir vislielākais pieprasījums.

IN
Tajā pašā laikā ar šādu struktūru rodas grūtības izmantot vadības speciālistu zināšanas un pieredzi vienas valsts vai reģiona ietvaros, ir grūti koordinēt viena uzņēmuma dažādās ražošanas nodaļās ietilpstošo uzņēmumu darbību plānošanas jautājumos -termiņa investīcijas vienas valsts tirgū. Uz produktiem balstītām ražotnēm ar meitasuzņēmumiem dažādās valstīs parasti trūkst zināšanu par vietējiem apstākļiem un atsevišķu tirgu prasībām. Tāpēc viņiem nepieciešama centrālo dienestu palīdzība, lai veiktu reģionālo koordināciju vai sadalītu ražošanas nodaļas pa produktiem, ņemot vērā uzņēmumu teritoriālo izvietojumu.

Rīsi. 4 Nodaļas vadības struktūra

Priekšrocības	Trūkumi
Salīdzinoši lielāka divīziju vadītāju neatkarība Direktīvu komunikāciju organizēšana uz lineāra pamata Salīdzinoši spēcīga koordinācijas rīka izmantošana ar tehnisko atbalstu Ātra reakcija uz tirgus izmaiņām Uzņēmuma augstāko vadītāju atbrīvošana no operatīviem un ikdienas lēmumiem Samazinātas konfliktsituācijas divīzijas mērķu viendabīguma dēļ	Salīdzinoši augstas koordinācijas izmaksas decentralizācijas dēļ līdz atsevišķam budžeta finansējumam un norēķinu cenu sistēmai Ar decentralizāciju tiek zaudēti sadarbības ieguvumi, kas bieži vien prasa atsevišķu funkciju centralizāciju (pētniecība un attīstība, iepirkumi u.c.) Augsta nepieciešamība pēc vadības personāla

Organizatoriskā struktūra pa reģioniem. Tas paredz, ka vadības atbildība par uzņēmuma darbību gan vietējā, gan ārējā tirgū tiek sadalīta starp neatkarīgām reģionālajām nodaļām. Šīs nodaļas pēc to darbības satura un būtības var darboties kā ražošanas nodaļas un būt peļņas centri, vai arī tās var tikt organizētas meitasuzņēmumu veidā un būt peļņas centri un atbildības centri. Abos gadījumos reģionālās nodaļas koordinē meitasuzņēmumu pārdošanas un ražošanas uzņēmumu darbību savā reģionā visu veidu produktiem, kas specializējas starptautiskā uzņēmumā. Viceprezidents - vadītājs vai vadītājs, kurš vada šādu reģionālo nodaļu, ir tieši pakļauts uzņēmuma augstākajai administrācijai un veic savu darbību ciešā kontaktā ar visiem centrālajiem dienestiem. Dažos uzņēmumos reģionālie vadītāji ziņo valsts vadītājiem kā starpposma saikne starp reģionālo nodaļu un vietējo meitasuzņēmumu. Reģionālās nodaļas veic finanšu kontroli pār katra meitasuzņēmuma darbību, kā arī kontrolē kārtējā budžeta sastādīšanu un ir atbildīgas par plānošanas jautājumiem, ievērojot uzņēmuma augstākās vadības un centrālo dienestu norādījumus. Lai ciešāk saistītu kontrolēto uzņēmumu ražošanas darbības, daži TNC ieceļ produktu koordinatorus, kas atbild par konkrētu produktu veidu ražošanu.

Reģionālo vadības struktūru izmanto uzņēmumi, kas ražo ierobežotu produktu klāstu un ir orientēti uz plašiem tirgiem un konkrētu patērētāju. Šīs pārvaldības struktūras trūkums ir grūtības nodot tehnisko informāciju ārvalstu meitasuzņēmumiem, kā arī koordinēt darbības starp valstīm un produktiem. Šīs problēmas ir īpaši aktuālas aparatūras uzņēmumiem ar vairākām produktu līnijām. Vēl viena svarīga problēma, kas rodas saistībā ar reģionālo vadības struktūru, ir iespēja dublēties līniju un funkcionālo pienākumu jomā, īpaši reģionālajos birojos.

Reģionālās pārvaldības struktūras parasti ir diezgan reti sastopamas. Tajā pašā laikā reģionālais princips vadīt ārvalstu darbības kopā ar produktu pārvaldību ir diezgan izplatīts un raksturīgs uzņēmumiem, kas izmanto jauktu vadības struktūru.

Rīsi. 4 Reģionālās pārvaldības struktūra

Visas iepriekš aplūkotās organizatoriskās struktūras pieder pie birokrātiskā organizācijas vadības veida, kas izceļas ar skaidri definētu un reglamentētu pienākumu sarakstu katrai uzņēmuma struktūrvienībai. Atšķirībā no birokrātiskā tipa uzņēmuma vadības organiskais veids, kā minēts iepriekš, balstās uz pilnīgi pretēju pamatu. Veicinot šaubas un meklējumus, tas palielina katra individuālā darbinieka atbildību par uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšanu, bet vienlaikus garantē augstāku elastības un pielāgojamības pakāpi konkrētajai organizācijai videi.

Viena no interesantākajām un, iespējams, vissvarīgākajām organiskās pārvaldības struktūrām ir matrica.

Matricas struktūra ir divu veidu iedalījuma kombinācija: pēc funkcijas un pēc produkta. Matricas struktūras parādījās 50. un 60. gados mazās ASV aviācijas un kosmosa firmās. Tie bija pārāk mazi, lai efektīvi izmantotu tīri sadalītu (parasti dārgu) struktūru. General Electric, Shell Oil un citi ir eksperimentējuši ar dalītas struktūras uzklāšanu funkcionālai struktūrai. Iegūtajai diagrammai ir matricas (režģa) forma, kas sastāv no šūnām. Saskaņā ar lineāro struktūru (vertikāli) vadība tiek veidota atsevišķām organizācijas darbības jomām: pētniecība un attīstība, ražošana, pārdošana, piegāde. Atbilstoši programmas-mērķa struktūrai (horizontāli) tiek organizēta programmu (projektu, tēmu) vadība.

Izmantojot matricas pārvaldības struktūru, nosakot horizontālos savienojumus, ir nepieciešams:

• programmas (projekta) vadītāja un viņa vietnieku atlase un iecelšana atsevišķām apakšsistēmām (tēmām) atbilstoši programmas struktūrai;
• atbildīgo izpildītāju noteikšana un iecelšana katrā specializētajā struktūrvienībā;
• īpaša programmas vadības dienesta organizēšana.

Lai nodrošinātu darbu matricas struktūras ietvaros, nepieciešamas izmaiņas ražošanas struktūrā; izveidot īpašas mērķa nodaļas mātes uzņēmumā, kas apvieno vadošos speciālistus, lai kopīgi izstrādātu programmas galvenās idejas.

Ar matricas vadības struktūru programmas (projektu) vadītājs strādā ar viņam tieši nepadotajiem speciālistiem, kuri ir pakļauti tiešajiem vadītājiem. Tas būtībā nosaka, kas un kad ir jādara konkrētai programmai. Tiešsaistes vadītāji izlemj, kurš un kā veiks to vai citu darbu.

Problēmas, kas rodas, nosakot uzdevumu prioritātes un atvēlot laiku speciālistiem darbam pie projektiem, var traucēt uzņēmuma darbības stabilitāti un apgrūtināt ilgtermiņa mērķu sasniegšanu. Lai nodrošinātu darba koordināciju matricas vadības struktūrā, programmu vadības centrs ir izveidots, lai koordinētu atsevišķu funkcionālo un lineāro departamentu vadības procedūru ieviešanu.

Matricas vadības struktūras, kas papildināja vadības lineāri funkcionālo organizatorisko struktūru ar jauniem elementiem, pavēra kvalitatīvi jaunu virzienu visaktīvāko un dinamiskāko problēmorientēto vadības formu attīstībā, kas vērstas uz radošās iniciatīvas celšanu. vadītājiem un speciālistiem, un apzināt iespējas būtiskai ražošanas efektivitātes paaugstināšanai, balstoties uz tās tehniskās attīstības tempu paātrināšanu, darba ražīguma pieauguma nodrošināšanu, ražošanas izmaksu samazināšanu un produkcijas kvalitātes uzlabošanu.

Matricas struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālās vienības vadītājam, kas nodrošina personāla un citus resursus projekta (vai mērķprogrammas) vadītājam, no otras puses, pagaidu grupas vadītājs, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras un kurš ir atbildīgs par laiku, kvalitāti un resursiem. Šādā organizācijā projekta vadītājs mijiedarbojas ar divām padoto grupām: ar projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo vienību darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku (un viņu pakļautība paliek tiešajiem uzņēmuma vadītājiem). struktūrvienības - nodaļas, dienesti).

Pāreja uz matricas struktūrām neaptver visu organizāciju, bet tikai daļu no tās, un panākumi šeit lielā mērā ir atkarīgi no tā, cik lielā mērā projektu vadītājiem piemīt vadītāju profesionālās īpašības un viņi spēj darboties kā līderi projektu grupā. Matricas struktūru izmantošanas mērogs organizācijās ir diezgan ievērojams, kas liecina par to efektivitāti, lai gan dubultās (un dažos gadījumos pat daudzkārtējās) pakļautības sistēma rada daudz problēmu personāla vadībā un tās efektīvā izmantošanā.

Mūsu valstī matricas struktūras tika veiksmīgi izmantotas gadījumos, kad līdz ar tām tika ieviestas jaunas ekonomiskās attiecības starp uzņēmumu nodaļām un biedrībām, lai palielinātu to interesi par projektu un mērķprogrammu īstenošanu. Elastīgas organizatoriskās struktūras "nedarbojas", ja esošās plānošanas, kontroles un resursu sadales sistēmas paliek nemainīgas, netiek ieviesti jauni nosacījumi izstrādātāju materiālajiem stimuliem, kamēr tiek saglabāts vadības stils un darbinieku dabiskā vēlme pēc sevis. -izstrāde netiek atbalstīta.

Ar šo struktūru tiek izveidots tiesību sadalījums starp vadītājiem, kas vada struktūrvienības, un vadītājiem, kas uzrauga projekta īstenošanu, un uzņēmuma augstākās vadības svarīgākais uzdevums šajos apstākļos kļūst līdzsvara saglabāšana starp abām organizatoriskajām alternatīvām.

Pamatprincips matricas pieejā, veidojot organizatoriskās vadības struktūras, ir nevis atsevišķu struktūrvienību darbības uzlabošana, bet gan to mijiedarbības uzlabošana, lai īstenotu konkrētu projektu vai efektīvi atrisinātu noteiktu problēmu.

Šī prasība šeit ir izpildīta tāpēc, ka matricas struktūrā paralēli funkcionālajam un lineārajam dalījumam tiek izveidotas īpašas struktūras (projektu grupas) konkrētu ražošanas problēmu risināšanai. Šīs projektu grupas veido speciālisti no departamentiem, kas atrodas dažādos vadības hierarhijas līmeņos. Tādējādi matricas struktūras veidošanas galvenais princips ir attīstīts horizontālo savienojumu tīkls, kura neskaitāmas krustošanās vietas ar vertikālo hierarhiju veidojas projektu vadītāju mijiedarbībā ar funkcionālo un lineāro nodaļu vadītājiem.

Matricas pārvaldības struktūras var būt divu veidu. Pirmajā gadījumā projekta vadītājs mijiedarbojas ar divām padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Tajā pašā laikā saglabājas šo izpildītāju pakļautība tiešajiem nodaļu, nodaļu un dienestu vadītājiem. Otrajā gadījumā projekta vadītājam uz laiku var atskaitīties tikai izpildītāji no attiecīgajām funkcionālajām nodaļām.

Rīsi. 5 Matricas pārvaldības struktūra

Priekšrocības

Trūkumi

Dažādu veidu uzņēmuma darbības integrācija notiekošo projektu un programmu ietvaros Augstas kvalitātes rezultātu iegūšana lielam skaitam projektu, programmu, produktu Būtiska vadības aparāta vadītāju un darbinieku darbības intensifikācija, veidojot projektu (programmu) komandas, kas aktīvi mijiedarbojas ar funkcionālajām vienībām, stiprinot attiecības starp tām. Visu līmeņu vadītāju un speciālistu iesaistīšana aktīvās radošās darbības sfērā organizatorisku projektu īstenošanā un, galvenais, ražošanas paātrinātā tehniskajā pilnveidošanā Samazināt augstākā līmeņa vadītāju darba slodzi, nododot lēmumu pieņemšanas pilnvaras vidējam līmenim, vienlaikus saglabājot koordinācijas vienotību un kontroli pār galvenajiem lēmumiem augstākajā līmenī Konkrēta vadītāja personīgās atbildības stiprināšana gan par projektu (programmu) kopumā, gan par tā elementiem Panākt lielāku elastību un darba koordināciju nekā lineāri funkcionālās un dalītās organizatoriskās vadības struktūrās, t.i., labāka un ātrāka matricas struktūras reakcija uz ārējās vides izmaiņām Organizācijas iekšējo šķēršļu pārvarēšana, netraucējot funkcionālās specializācijas attīstību

Matricas struktūras sarežģītība tās praktiskai ieviešanai prasa ilgstošu darbinieku apmācību un atbilstošu organizācijas kultūru Struktūra ir sarežģīta, smagnēja un dārga ne tikai ieviešanā, bet arī ekspluatācijā Duālās padotības sistēmas dēļ tiek grauts pavēles vienotības princips, kas bieži vien noved pie konfliktiem Rīcības apstākļos tiesības un pienākumi nav skaidri sadalīti starp tās elementiem Šai struktūrai raksturīga cīņa par varu, jo tās ietvaros nav skaidri noteiktas valdības pilnvaras Pārmērīgas pieskaitāmās izmaksas, kas saistītas ar to, ka nepieciešams vairāk līdzekļu, lai uzturētu vairāk vadītāju, kā arī risinātu konfliktsituācijas, ja tādas rodas Notiek daļēja funkciju dublēšanās Vadības lēmumi netiek pieņemti laicīgi; ko parasti raksturo grupas lēmumu pieņemšana Grupas lēmumu pieņemšanā iespējama atbilstība Tradicionālā attiecību sistēma starp departamentiem tiek izjaukta Matricas struktūrā pilnīga kontrole pār vadības līmeņiem kļūst sarežģīta un praktiski nepastāv. Struktūra tiek uzskatīta par pilnīgi neefektīvu krīzes periodos

Produkta struktūra. Viens no izplatītākajiem veidiem, kā attīstīt uzņēmumus, ir ražotās un pārdotās produkcijas sortimenta palielināšana. Veiksmīgi pārvaldītas vairākas produktu līnijas var sasniegt tik lielus pārdošanas apjomus, ka tām pašām var būt nepieciešama būtiska strukturēšana. Divīzijas struktūras pionieri saskārās ar šo problēmu Procter&Gamble Un General Motors. Viņi atrada risinājumu, izveidojot organizācijas nodaļu-produktu struktūru, kur nodaļas tika izveidotas atbilstoši galvenajam produktam. Pašlaik lielie patēriņa preču ražotāji izmanto tieši šādu struktūru.

Saskaņā ar šo struktūru pilnvaras vadīt jebkura produkta vai pakalpojuma ražošanu un mārketingu tiek nodotas vienam vadītājam. Sekundāro funkciju vadītājiem ir jāatskaitās produkta vadītājam par šo produktu.

Produkta struktūra ļauj konkrētam produktam pievērst tik lielu uzmanību, cik tam pievērš mazs uzņēmums, kas ražo viena vai divu veidu produktus. Saskaņā ar pētījumu rezultātiem uzņēmumi ar produktu struktūru gūst lielus panākumus jaunu produktu ražošanā un pārdošanā. Tas var būt tāpēc, ka produkta struktūra ir ļoti skaidra par to, kurš ir atbildīgs par peļņas gūšanu, un to raksturo izmaksu kontrole un grafiku ievērošana. Šīs organizācijas spēj ātrāk reaģēt uz konkurences, tehnoloģiju un klientu pieprasījuma izmaiņām.

Struktūras iespējamais trūkums ir izmaksu pieaugums, ko izraisa viena un tā paša veida darbu dublēšanās dažādiem produktu veidiem. Katrai pārtikas preču nodaļai ir savas funkcionālās vienības, taču tās, iespējams, nav tik lielas, lai pēc iespējas efektīvāk izmantotu pieejamās telpas un aprīkojumu.

Rīsi. 6 Produktu vadības struktūra

Uz klientu orientēta organizatoriskā struktūra. Dažas organizācijas ražo plašu preču vai pakalpojumu klāstu, kas atbilst vairāku lielu patērētāju grupu (tirgu) vajadzībām. Katrai grupai ir skaidri noteiktas specifiskas vajadzības. Ja divi vai vairāki no šiem klientiem kļūst īpaši svarīgi uzņēmumam, tas var izmantot uz klientu orientētu organizatorisko struktūru.

Šādas struktūras mērķis ir apmierināt šos klientus, kā arī organizāciju, kas apkalpo tikai vienu no tiem.

Piemēram, lielajās izdevniecībās ir nodaļas, kas nodarbojas ar literatūru pieaugušajiem (vispārējā lasīšana), jaunatnes literatūru un mācību grāmatām augstskolām un vidusskolām. Katra no šīm nodaļām koncentrējas uz savu klientu un darbojas kā praktiski neatkarīgs uzņēmums. Līdz ar to katrā no tām ir sava redakcija, mārketinga un finanšu nodaļas un ražošanas nodaļas. Vēl viens uz patērētāju orientētas organizatoriskās struktūras aktīvas izmantošanas piemērs ir komercbankas. Galvenās to pakalpojumu lietotāju grupas ir individuālie klienti (privātpersonas), firmas, organizācijas (pensiju fondi un augstskolas), trasta firmas, korespondentbankas, starptautiskās finanšu organizācijas. Uz pircēju orientētas organizatoriskās struktūras ir vienlīdz raksturīgas tirdzniecības uzņēmumiem, kas pārdod vairumtirdzniecību un mazumtirdzniecību.

Uz klientu orientētas struktūras priekšrocības un trūkumi parasti ir tādi paši kā produkta struktūrai, ņemot vērā atšķirības, kas saistītas ar dažādām mērķa funkcijām.

Rīsi. 7 Uz klientu orientēta organizatoriskā struktūra

Atkarībā no saikņu rakstura starp organizācijas nodaļām izšķir šādus organizatorisko struktūru veidus: lineāro, funkcionālo, lineāri funkcionālo (štābs) un matricu.

Lineārā organizatoriskā vadības struktūra(2.5. att.). Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. To raksturo tas, ka katras struktūrvienības priekšgalā ir viens vadītājs, kuram ir visas pilnvaras un kurš vienpersoniski pārvalda sev pakļautos darbiniekus un kura rokās koncentrējas visas vadības funkcijas.

Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par vadītāju sadalījumu objektos, katrs no kuriem veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar dotā objekta pārvaldīšanu. Lineārās vadības struktūras veiktspējas novērtēšanai ir trīsstūra forma (sk. 2.5. att.).

Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam virs viņa, ir sava veida šīs konkrētās organizācijas vadītāju hierarhija. tiek veidots (piemēram, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītājs, veikala direktors; vai būvdarbu vadītājs, inženieris, darbnīcas vadītājs, uzņēmuma direktors). Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot to tiešo priekšnieku, jo tas otrs ir “mana” priekšnieka priekšnieks. Shematiski lineāro vadības struktūru var attēlot kā att. 2.6.

Rīsi. 2.5. Lineāras vadības struktūras shēma, kas balstīta uz “rezultāta trīsstūra” principu

Rīsi. 2.6. Lineārās organizācijas vadības struktūras diagramma

Kā redzams no att. 2.6., lineārā vadības struktūrā katram padotajam ir priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šī struktūra darbojas mazās organizācijās zemākajā vadības līmenī (sekcija, komanda utt.).

Lineārā struktūrā organizācijas vadības sistēma tiek sakārtota pēc ražošanas pazīmēm, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, produkcijas klāstu u.c.

Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilna jauda, ​​bet salīdzinoši maz spēju risināt funkcionālas problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas.

Lineārajai organizācijas vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi (2.1. tabula).

2.1. tabula

Priekšrocības	Trūkumi
1) vadības vienotība un skaidrība 2) izpildītāju darbības konsekvence 3) vadības vieglums (viens komunikācijas kanāls) 4) skaidri noteikta atbildība 5) efektivitāte lēmumu pieņemšanā 6) vadītāja personiskā atbildība par savas nodaļas darbības gala rezultātiem.	1) augstas prasības pret vadītāju, kuram jābūt vispusīgi sagatavotam, lai nodrošinātu efektīvu vadību visās vadības funkcijās 2) saikņu trūkums plānošanai un lēmumu sagatavošanai 3) informācijas pārslodze, daudzi kontakti ar padotajiem, priekšniekiem un maiņu struktūrām 4) sarežģītas komunikācijas starp iestādēm. 5) varas koncentrācija vadības elitē

Lineārās struktūras nopietnus trūkumus zināmā mērā var novērst funkcionāla struktūra.

Organizācijas vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra(2.7. att.). Funkcionālo vadību veic noteikts departamentu kopums.

Rīsi. 2.7. Vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra

specializējies noteikta veida darbu veikšanā, kas nepieciešami lēmumu pieņemšanai līnijas vadības sistēmā.

Ideja ir tāda, ka noteiktu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzdota speciālistiem, t.i. Katra vadības struktūra (vai izpildvara) ir specializējusies noteikta veida darbību veikšanā.

Organizācijā, kā likums, viena profila speciālisti ir apvienoti specializētās struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, mārketinga nodaļā, plānošanas nodaļā, grāmatvedības nodaļā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadības uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa pēc funkcionāliem kritērijiem. Līdz ar to nosaukums - funkcionālās vadības struktūra.

Funkcionālā vadība pastāv līdzās lineārajai vadībai, kas rada izpildītājiem dubultu pakļautību.

Kā redzams no att. 2.7., universālo vadītāju (skat. 2.6. att.), kuriem jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, vietā parādās speciālistu kolektīvs, kuriem ir augsta kompetence savā jomā un kuri ir atbildīgi par noteiktu virzienu (piemēram, plānošanu un prognozēšanu). Šī vadības aparāta funkcionālā specializācija būtiski paaugstina organizācijas efektivitāti.

Tāpat kā lineārajai, arī funkcionālajai struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi (2.2. tabula).

Gan lineāro, gan funkcionālo vadības struktūru trūkumus lielā mērā novērš lineāri funkcionālās struktūras.

Lineāri funkcionālā (personāla) vadības struktūra(2.8. att.). Ar šādu vadības struktūru pilnu varu uzņemas tiešais vadītājs, kurš vada noteiktu komandu. Konkrētu jautājumu izstrādē un atbilstošu lēmumu, programmu, plānu sagatavošanā viņam palīdz īpašs aparāts, kas sastāv no funkcionālām vienībām (direkcijas, departamenti, biroji utt.).

2.2. tabula

Priekšrocības	Trūkumi
1) augsta speciālistu kompetence, kas atbild par konkrētu funkciju ieviešanu 2) līniju vadītāju atbrīvošana no dažu speciālu jautājumu risināšanas 3) parādību un procesu standartizācija, formalizēšana un programmēšana 4) dublēšanās un paralēlisma novēršana vadības funkciju izpildē 5) mazināšana. nepieciešamība pēc vispārējiem speciālistiem	1) pārmērīga interese par "savu" nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanu 2) grūtības uzturēt pastāvīgās attiecības starp dažādiem funkcionāliem dienestiem 3) pārmērīgas centralizācijas tendenču rašanās 4) ilgstoša lēmumu pieņemšanas procedūra 5) salīdzinoši iesaldēta organizatoriskā forma. kam ir grūti reaģēt uz izmaiņām

Šajā gadījumā struktūrvienības funkcionālās struktūras ir pakļautas galvenajam tiešajam vadītājam. Viņi savus lēmumus veic vai nu ar izpilddirektora starpniecību, vai (savu pilnvaru robežās) tieši ar attiecīgo izpildes dienestu vadītāju starpniecību.

Rīsi. 2.8. Lineāri funkcionālās (štāba) organizatoriskās struktūras shēma

Tādējādi lineāri funkcionālā struktūra ietver īpašas vienības, kas atrodas tiešo vadītāju pakļautībā, kas palīdz viņiem veikt organizācijas uzdevumus.

Lineāri funkcionālajai struktūrai ir arī savi pozitīvie aspekti un trūkumi (2.3. tabula).

2.3. tabula

Nodaļas vadības struktūra.

Sadalījuma struktūra ir uzņēmuma vadības struktūra, kurā ir skaidri nodalīta atsevišķu produktu un atsevišķu funkciju vadība. Sadalījuma struktūra rodas, ja galvenais kritērijs darbinieku apvienošanai nodaļās ir organizācijas ražotie produkti.

Sadalījuma struktūru dažreiz sauc par produkta struktūru, programmas struktūru vai autonomas biznesa vienības struktūru. Katrs no šiem terminiem nozīmē vienu un to pašu: dažādas nodaļas apvienojas, lai radītu vienu organizatorisku rezultātu — produktu, programmu vai pakalpojumu vienam klientam.

Šādu struktūru rašanās ir saistīta ar strauju uzņēmumu lieluma pieaugumu, to darbības dažādošanu un tehnoloģisko procesu pieaugošo sarežģītību dinamiski mainīgā vidē.

Vienkārša cita hierarhijas līmeņa pievienošana uzņēmuma struktūrai šādos apstākļos novedīs pie tā, ka uzņēmuma pirmā persona vairs nevarēs pieņemt stratēģiskus lēmumus atsevišķās darbības jomās.

Ja liela organizācija ražo produktus dažādiem tirgiem, sadales struktūra darbojas labi, jo katra nodaļa ir atsevišķs bizness. Katru šādu struktūrvienību vada savs vadītājs, kurš ir atbildīgs par tās darba rezultātiem, un katrā biznesa vienībā ir funkcionālas nodaļas kā neatkarīgam uzņēmumam. Šīs nodaļas nodarbojas ar savu produktu izstrādi, pārdošanu, mārketingu un finanšu darījumiem.

Sadalītās pieejas organizācijas struktūrai priekšrocības un trūkumi:

§ Divīzijas strukturālās pieejas priekšrocības.

§ Ātra reakcija, laba pielāgošanās spēja nestabilai ārējai videi.

§ Stimulē pastiprinātu uzmanību klientu vajadzībām.

§ Lieliska koordinācija starp funkcionālajām nodaļām.

Trūkumi:

§ Resursu dublēšanās departamentos.

§ Mazāk augsts tehniskās attīstības līmenis un specializācija nodaļās.

§ Vāja sadarbības koordinācija starp departamentiem.

Matricas organizācijas vadības struktūra

(2.9. att.). Matricas pārvaldības struktūra tiek izveidota, apvienojot divu veidu struktūras: lineāro un programmā mērķētu. Darbinot programmas-mērķa struktūru, kontroles darbība ir vērsta uz konkrēta mērķa uzdevuma izpildi, kura risināšanā piedalās visas organizācijas daļas.

Viss darbu kopums noteiktā gala mērķa īstenošanai tiek aplūkots nevis no esošās padotības hierarhijas, bet gan no programmā paredzētā mērķa sasniegšanas viedokļa. Galvenā uzmanība tiek vērsta ne tik daudz uz atsevišķu nodaļu pilnveidošanu, bet gan uz visu veidu aktivitāšu integrāciju, radot apstākļus, kas veicina mērķprogrammas efektīvu īstenošanu. Vienlaikus programmu vadītāji ir atbildīgi gan par tās īstenošanu kopumā, gan par vadības funkciju koordināciju un kvalitatīvu izpildi.

Saskaņā ar lineāro struktūru (vertikāli) vadība tiek veidota atsevišķām organizācijas darbības jomām: pētniecība un attīstība, ražošana, pārdošana, piegāde utt.

Programmas-mērķstruktūras ietvaros (horizontāli) tiek organizēta programmu (projektu, tēmu) vadība.

Rīsi. 2.9. Matricas pārvaldības struktūras diagramma

Kā redzams no att. 2.9., izveidotajā lineāri funkcionālajā struktūrā (uz laiku vai pastāvīgi) tiek ieviestas īpašas personāla struktūras (individuāli vai personu grupa), kas saskaņo esošās horizontālās saiknes konkrētas programmas (projekta) īstenošanai, vienlaikus saglabājot tām raksturīgās vertikālās attiecības. šajā struktūrā. Lielākā daļa programmas īstenošanā iesaistīto darbinieku atrodas vismaz divu vadītāju pakļautībā, taču par dažādiem jautājumiem.

Programmas vadību veic īpaši iecelti vadītāji, kas ir atbildīgi par visas komunikācijas koordinēšanu programmas ietvaros un savlaicīgu tās mērķu sasniegšanu. Tajā pašā laikā augstākā līmeņa vadītāji tiek atbrīvoti no nepieciešamības pieņemt lēmumus par aktuāliem jautājumiem. Rezultātā vidējā un zemākā līmenī paaugstinās vadības efektivitāte un atbildība par konkrēto operāciju un procedūru izpildes kvalitāti, t.i. Manāmi pieaug specializēto nodaļu vadītāju loma darba organizēšanā pēc skaidri noteiktas programmas.

Ar matricas vadības struktūru programmas (projektu) vadītājs nestrādā ar speciālistiem, kuri atskaitās nevis tieši viņam, bet gan tiešajiem vadītājiem, un pamatā nosaka, kas un kad ir jādara konkrētai programmai. Tiešsaistes vadītāji izlemj, kurš un kā veiks to vai citu darbu.

Matricas struktūrai ir arī savas priekšrocības un trūkumi (2.4. tabula).

2.4. tabula.

Priekšrocības

Trūkumi

1) spēja ātri reaģēt un pielāgoties mainīgajiem organizācijas iekšējiem un ārējiem apstākļiem; 2) palielināt administratīvā un vadības personāla radošo darbību, veidojot programmas vienības, kas aktīvi mijiedarbojas ar funkcionālajām struktūrām; 3) racionāla personāla izmantošana, specializējoties dažāda veida darba aktivitātes 4) motivācijas aktivitāšu palielināšana, decentralizējot vadību un nostiprinot demokrātiskos līderības principus 5) pastiprinot kontroli pār atsevišķiem projekta uzdevumiem 6) sloga samazināšana augsta līmeņa vadītājiem, deleģējot noteiktu daļu pilnvaru 7) palielinot personīgo atbildību par programmas īstenošana kopumā un tās komponenti

1) sarežģīta padotības struktūra, kuras rezultātā rodas problēmas, kas saistītas ar uzdevumu prioritāšu noteikšanu un laika piešķiršanu to īstenošanai 2) neveselīgas konkurences "gara" klātbūtne starp programmu vadītājiem 3) nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt "korelāciju". ” spēku starp vadības uzdevumiem atbilstoši mērķiem 4 ) grūtības apgūt prasmes, kas nepieciešamas darbam jaunā programmā

Matricas organizatoriskās struktūras izveide organizācijas vadīšanai tiek uzskatīta par piemērotu, ja ir nepieciešamība īsā laikā izstrādāt vairākus jaunus sarežģītus produktus, ieviest tehnoloģiskas inovācijas un ātri reaģēt uz tirgus svārstībām.

Matricas vadības struktūras, kas papildināja lineāri funkcionālo organizatorisko struktūru, pavēra kvalitatīvi jaunu virzienu elastīgāko un aktīvāko uz programmu mērķtiecīgāko vadības struktūru izveidē. To mērķis ir veicināt vadītāju un speciālistu radošo iniciatīvu un apzināt iespējas būtiski uzlabot ražošanas efektivitāti.

Organizācijas kultūra

Organizācijas ir kā cilvēki , ir sava kultūra.

Organizācijas kultūra tiek saprasta kā kolektīvi kopīgu vērtību, simbolu, uzskatu un organizācijas dalībnieku uzvedības modeļu kopums. Tas izpaužas viņu rīcības veidā un ārējās atribūtos, piemēram, interjerā, apģērbā utt.

Organizācijas kultūra kopumā veidojas gan katra tās dalībnieka kultūras mijiedarbības rezultātā, gan ārējo apstākļu – vēsturisko un nacionālo tradīciju, reliģijas, citu valstu un tautu kultūras – ietekmē.

Organizācijas kultūra- sarežģīta parādība. Pirmkārt, tas sastāv no atsevišķu vienību vai apgabalu kultūrām un darbības formām (subkultūrām). Viņi var būt pakļauti kopējai kultūrai; tās var mierīgi pastāvēt līdzās tai vai arī var būt pretrunā (tā sauktās kontrkultūras). Ir leģitīmi, piemēram, runāt par uzņēmējdarbības kultūru, vadības kultūru utt.

Otrkārt, kultūras atšķiras pēc spēka. Kultūras spēku nosaka tās iespiešanās dziļums, izplatības plašums un organizācijas dalībnieku pārklājuma pakāpe, pasludināto vērtību un normu skaidrība. No šī viedokļa izceļas:

Nenoliedzama kultūra kam ir neliels skaits pamatvērtību un normu, kas ir stingri jāievēro. Tas nepieļauj nekontrolētu ārēju ietekmi uz tiem (bet ļauj ar tiem manipulēt no iekšpuses), un to raksturo noslēgtība. Noslēgtība izpaužas nevēlēšanā saskatīt savus trūkumus, "publiski mazgāt netīro veļu" un vēlmē saglabāt ārišķīgu vienotību. Nenoliedzama kultūra nomāc organizācijas biedrus, kavē viņu iniciatīvu un radošumu.

Vāja kultūra praktiski nesatur organizatoriskas vērtības un normas; Katram organizācijas elementam ir savs, un bieži vien tas ir pretrunā ar citiem. Vājas kultūras normas un vērtības ir viegli pakļautas iekšējai un ārējai ietekmei un pārmaiņām. Šāda kultūra šķeļ cilvēkus, nostāda tos vienu pret otru, sarežģī vadības procesu un galu galā noved pie organizācijas vājināšanās.

Spēcīga kultūra atvērta ietekmei gan no iekšpuses, gan ārpuses. Atklātība paredz caurskatāmību, dialoga brīvību starp visiem organizācijas dalībniekiem un nepiederošām personām. Tas satur saprātīgu vērtību un normu daudzumu, aktīvi absorbē labāko no jebkuras vietas, kas nāk, un rezultātā kļūst tikai stiprāks.

Saistībā ar organizāciju kultūra veic vairākas svarīgas funkcijas.

Drošība sastāv no barjeras radīšanas no nevēlamas ārējās ietekmes. Tas tiek īstenots, izmantojot dažādus aizliegumus un ierobežojošas normas. Cilvēki un organizācijas, kas tos stingri ievēro, vissarežģītākajos apstākļos var saglabāt savu reputāciju un dažreiz pat dzīvību, piemēram, atsakoties no alkohola lietošanas oficiālā vidē.

Kultūras integrējošā (vienojošā) funkcija ir veidot cilvēkos vienotības sajūtu, piederību organizācijai un lepnumu par to. Organizācijā ar augstu kultūras līmeni daudzi cilvēki cenšas tikt pieņemti darbā, kas atvieglo personāla jautājumu risināšanu.

Regulējošā funkcija atbalsta nepieciešamos organizācijas locekļu uzvedības noteikumus un normas, viņu attiecības un kontaktus ar ārpasauli. Tas garantē tā stabilitāti un samazina nevēlamu konfliktu iespējamību.

Adaptīvā funkcija veicina cilvēku savstarpēju pielāgošanos viens otram un organizācijai. Cilvēkiem, kuri ievēro vienādus uzvedības standartus, piedalās vienādos rituālos un ir izgājuši kopīgus rituālus, ir vieglāk vienam otru saprast un pielāgoties organizācijas prasībām.

Kultūras orientējošā funkcija virza organizācijas un tās dalībnieku darbību vajadzīgajā virzienā, un motivējošā funkcija rada tam nepieciešamos stimulus. Ir zināms, piemēram, ka lieli mērķi pamodina cilvēku aktivitāti, vēlmi tos sasniegt un pašrealizāciju.

Visbeidzot, kultūru raksturo funkcija veidot organizācijas tēlu, tas ir, tās tēlu citu acīs.

Kultūra palīdz pārvaldīt cilvēkus (pieklājīgs vadītāja lūgums tiks izpildīts ātrāk un vieglāk nekā rupjš pasūtījums). Uzņēmumi ar augstu ražošanas kultūras līmeni parasti gūst lielāku peļņu. Skaidrs, ka katrs cilvēks pirmām kārtām iegādāsies kādu elegantu, labi izgatavotu lietu skaistā iepakojumā vai izmantos to servisu, kas viņu apņems ar pieklājību un uzmanību.

Kā atzīmē pētnieki, Krievijā attiecības starp uzņēmumu rentabilitāti un kultūru vēl nav kļuvušas tik acīmredzamas kā Rietumos. Tas noved pie vairuma Krievijas vadītāju un uzņēmēju biznesa egoisma, vienaldzības pret patērētāju interesēm, tieksmes galvenokārt pēc personības bagātināšanas un galu galā sabiedrībai dārgi izmaksā.

Diemžēl šodien mūsu valstī organizācijas kultūra no Rietumiem ir aizguvusi tikai ārējās formas: reklāma (parasti zema līmeņa), biroja dizains, jauni amatu nosaukumi (dažādi vadītāji vadītāju vietā utt.), savukārt stila vadība. un lietišķā komunikācija palika tāda pati kā administratīvi-komandu sistēmā.

Kultūra sastāv no subjektīviem elementiem, kas izpaužas cilvēku uzvedībā, un objektīviem elementiem, kas atstāj iespaidu uz organizācijas darbības materiālajiem apstākļiem.

Organizācijas kultūras objektīvie elementi ir simboli, preču zīme, zīme, interjera dizains, sienu gleznojums, mēbeles un darbinieku izskats. Ikviens ar to ir saskāries praksē, tāpēc viņu izpratne nav grūta.

Pie organizācijas kultūras subjektīviem elementiem pieder: organizācijas vērtības, ceremonijas, rituāli, paražas, filozofija, tēli, leģendas, mīti, saukļi, normas un uzvedības stils, tradīcijas, mentalitāte, tēls.

Saistītā informācija.

No šī raksta jūs uzzināsit:

• Kādi ir galvenie uzņēmuma organizatorisko struktūru veidi
• Kādi ir dažādu veidu uzņēmuma organizatorisko struktūru trūkumi un priekšrocības?
• Kāda veida uzņēmuma organizatorisko struktūru izvēlēties

Vadības pienākumu un pilnvaru sadalījumu uzņēmumā sauc par vadības aparāta organizatorisko struktūru. Visas struktūrvienības un amati tajās ir paredzētas noteikta funkciju kopuma veikšanai un dažāda veida darbu veikšanai. Amatpersonām ir piešķirtas vairākas tiesības un iespējas pārvaldīt resursus, un tās ir atbildīgas par to, lai viņu dienesti veiktu uzticētos pienākumus. Sīkāk apskatīsim dažāda veida uzņēmumu organizatoriskās struktūras.

Galvenie uzņēmuma vadības organizatorisko struktūru veidi

Galvenās uzņēmumā esošās struktūras ir:

• ražošana;
• vadības;
• organizatoriskā.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir struktūrvienību kopums, kas strādā ciešā savstarpējā saistībā, lai nodrošinātu normālu uzņēmuma darbību un biznesa attīstības mērķu sasniegšanu.

Jebkura uzņēmuma organizatoriskā struktūra sastāv no:

• vadības struktūras;
• ražošanas struktūras.

Vadības struktūrā ietilpst savstarpēji saistīti amati un uzņēmuma vadības struktūras. Tam jābūt ierakstītam uzņēmuma statūtos un īpašajos noteikumos, kuros ir uzskaitītas visas nodaļas, dienesti, nodaļas un nodaļas un sniegti to amatu apraksti.<

Uzņēmuma vadības struktūras ir sadalītas vairākos veidos: tās var būt zemas horizontālas un augstas hierarhiskas.

Augstas hierarhiskas struktūras raksturo daudzu vadības līmeņu (hierarhisko līmeņu) klātbūtne un ierobežota jebkura vadītāja atbildības joma. To priekšrocība ir tā, ka tie ietaupa ražošanas izmaksas.

Gluži pretēji, zemām horizontālajām struktūrām ir minimālais iespējamais vadības līmeņu skaits, savukārt katra vadītāja atbildības joma ir salīdzinoši liela. Šāda veida konkurences priekšrocība ir iespēja ietaupīt uz zaudēto peļņu.

Ir vairāki galvenie uzņēmuma vadības organizatorisko struktūru veidi:

• lineārs;
• funkcionāls;
• lineāri funkcionāls;
• dizains;
• divīzijas;
• matrica un daži citi.

Uzņēmuma organizatorisko struktūru veidi: priekšrocības un trūkumi

Hierarhija joprojām ir tradicionāla organizatoriskās struktūras forma daudziem uzņēmumiem, lai gan eksperti mēdz to uzskatīt par novecojušu un neefektīvu. Jaunie modeļi - plakani un matrici (orientēti nevis uz subordinācijas vertikāli, bet gan uz horizontāli), gluži pretēji, ir progresīvāki un savā ziņā modernāki.

Veidojot savu biznesu vai risinot esošā uzņēmuma pārstrukturēšanas problēmu, ņemiet vērā visas dažāda veida organizatoriskās struktūras iezīmes. Izanalizējot to plusus un mīnusus, varat izvēlēties tieši to iespēju, kas būs optimāla jūsu gadījumā.

1. Lineārā vadības struktūra.

Šī ir vienkārša un skaidra hierarhija, kur vertikālie savienojumi ir izteikti izteikti (no vadītājiem līdz padotajiem), bet horizontālie savienojumi (kontakti starp departamentiem) praktiski nav attīstīti.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras lineārā tipa priekšrocības ietver:

• skaidras katras personas atbildības, pilnvaru un kompetenču robežas;
• kontroles vieglums;
• spēja ātri un ar minimālām izmaksām pieņemt un īstenot lēmumus;
• komunikāciju vienkāršība un hierarhija;
• atbildība gulstas uz konkrētām personām, tai ir personisks raksturs;
• pilnīgs pavēles vienotības principa iemiesojums.

Protams, šim modelim ir arī savi trūkumi:

• visu līmeņu vadītājiem tiek izvirzītas paaugstinātas profesionālās prasības;
• tajā pašā laikā viņiem nav nepieciešama šaura specializācija un dziļa izpratne par darba specifiku;
• vadības stils ir stingri autoritārs;
• Vadītāji vienmēr ir pārslogoti ar darbu.

1. Funkcionālā struktūra.

Funkcionālā pieeja uzņēmuma vadībai ir radījusi īpašu organizatoriskās struktūras veidu, kurā visi izpildītāji ir pakļauti galvenajam vadītājam, kurš dod rīkojumus un uzdod viņiem uzdevumus savas profesionālās kompetences ietvaros.

Tam ir būtiskas priekšrocības:

• visiem vadītājiem jābūt augsti kvalificētiem un pieredzējušiem speciālistiem savā jomā;
• sakari tiek veikti ātri;
• augstākā vadība nav pārslogota;
• Vadītāju pieņemtie lēmumi vienmēr ir precīzi, konkrēti un profesionāli.

Funkcionālajai organizatoriskajai struktūrai ir arī vairāki trūkumi:

• ne vienmēr tiek ievērots pavēles vienotības princips;
• Var būt grūti sagatavot un saskaņot lēmumus;
• sakari un rīkojumi var atkārtoties;
• Ir diezgan grūti kontrolēt šādu sistēmu.

1. Funkcionāli-lineāra organizatoriskā struktūra.

Šis modelis ir piemērots biznesam, kas darbojas kā hierarhija, kurā darbinieki atskaitās saviem tiešajiem priekšniekiem, bet konkrētas funkcijas veic atsevišķas vertikālās apakšsistēmas.

Piemēram, direktoram, kurš ir atbildīgs par visu vīriešu apavu ražošanas un pārdošanas procesu, viņa vadībā ir vairāki vadītāji - produktu projektēšana, ražošana, tirdzniecība utt. Katram no šiem speciālistiem ir darbinieku personāls, tostarp apkopēji un montāžas līnijas darbinieki. . Šie vertikālie zari nekādā veidā nav saistīti un nesazinās viens ar otru.

Šāda veida uzņēmumi sāka parādīties 20. gadsimta 20. gados, kad tirgus bija stabils un bija nepieciešams diezgan šaurs viendabīgu produktu klāsts. Rūpniecības preču ražotāji tirgū valdīja, savā starpā nekonkurējot. Šo periodu lieliski raksturo Henrija Forda apgalvojums, ka automašīna var būt jebkurā krāsā, bet tikai ar nosacījumu, ka šī krāsa ir melna.

Šāda veida organizatoriskās struktūras uzņēmumu galvenā priekšrocība ir stabils saražoto preču kvalitātes līmenis (ar nosacījumu, ka visi ražošanas un vadības procesi ir pareizi konfigurēti un atkļūdoti).

Lineāri funkcionālajam modelim ir arī savas tipiskās problēmas: neelastība, kādas informācijas zudums, ejot cauri visai vertikālei, un izstiepts lēmumu pieņemšanas process.

Mūsdienās šādas struktūras tiek uzskatītas par novecojušām un neefektīvām. Tie paliek tikai tādos milzu uzņēmumos kā Gazprom un Apatit, kas ne ar vienu nekonkurē un ražo unikālu produktu.

1. Organizācijas nodaļas struktūra.

Nedaudz vēlāk, 20. gadsimta 50. gados, dažos Rietumu valstu uzņēmumos izveidojās cita veida organizatoriskā struktūra - dalītā.

Šis bija laiks, kad valdība aktīvi stimulēja pieprasījumu pēc patēriņa precēm un parādījās reklāmas industrija. Analizējot veco korporāciju vēsturi, kas darbojas vairāk nekā gadsimtu, var skaidri redzēt, kā to klāsts ir paplašinājies ar katru desmitgadi. Iemesli tam ir palielināts pieprasījums un pieaugošā konkurence tirgū. Uzņēmumi, kas iepriekš ražoja viendabīgus produktus (piemēram, tikai vīriešu un sieviešu apavus), sāk piedāvāt līdzīgu veidu produktus (bērnu apavi, ādas aksesuāri).

Vienības ar neatkarību (divīzijas) pārvalda no štāba. Tos var veidot pēc ģeogrāfiskiem, produkta, klienta (masu, korporatīviem) principiem. Krievijā daudzi uzņēmumi izmanto dalīto sistēmu.

Šāda veida organizatoriskās struktūras priekšrocības ir augsta vadības elastība, augstas kvalitātes produkts un pakalpojums. Negatīvā puse ir lielais finansiālais slogs uzņēmumam: ir nepieciešams atbalstīt daudzus direktorus. Turklāt katras nodaļas darba uzraudzība ir ļoti sarežģīta un prasa augstu kvalifikāciju.

1. Projekta organizatoriskā struktūra.

Šis modelis ir viens no progresīvākajiem un modernākajiem. Projektu pieejas ietvaros strādājošie uzņēmumi sāka parādīties 20. gadsimta vidū, kad būvniecības tirgū bija vērojams ārkārtējas nestabilitātes periods. Uzņēmumiem bija jākoncentrējas uz ne tikai viena veida produktu, bet dažādu nesaistītu produktu ražošanu, lai pielāgotos situācijai un apmierinātu pastāvīgi mainīgo pieprasījumu.

Faktiski šādos uzņēmumos katra klienta apkalpošanai tiek veidota jauna atsevišķa organizatoriskā struktūra (ar savu projektu vadītāju un visiem nepieciešamajiem padotajiem, kas atrodas dažādos hierarhijas līmeņos).

Projekta modeļa priekšrocība ir tā elastība un augstā pielāgošanās spēja tirgus apstākļiem. Trūkums ir nepieciešamība maksāt augstu par visu vadītāju darbu.

1. Matricas struktūra.

Šis ir viens no modernākajiem uzņēmuma organizatorisko struktūru veidiem, taču tiek izmantots reti. Tas parādījās General Electric, kad no 1961. gada un 12 gadus tā vadītāji mēģināja izveidot lineāri funkcionālu un projektu pieeju vadībai. Rezultāts ir matricas organizatoriskā struktūra, kur katrs elements ne tikai atskaitās tiešajam priekšniekam, bet arī ir daļa no grupas, kas veic noteiktu funkciju.

Matricas modeļa priekšrocības ietver tā elastību un spēju pārraidīt informāciju bez zaudējumiem (kas trūkst lineāri funkcionālajām struktūrām).

Tomēr ir arī būtisks trūkums: interešu konflikta iespējamība uzņēmumā. Kad viens darbinieks vienlaikus pieņem uzdevumus no vairākiem priekšniekiem, ne vienmēr ir skaidrs, kura uzdevumam ir augstāka prioritāte.

1. Tīkla uzņēmums.

Tīkla uzņēmumi (kas sastāv no daudziem atsevišķiem meitasuzņēmumiem) kā neatkarīgs organizatoriskās struktūras veids parādījās salīdzinoši nesen. Šāda modeļa veidošanos izraisīja nepieciešamība pielāgoties nestabilai ekonomiskajai situācijai. Proti, General Motors no mātesuzņēmuma atdalīja visu ar ražošanu saistīto, izveidojot dažādu komponentu piegādātāju tīklu un sasaistot tos ar ilgtermiņa līgumiem, lai tādējādi pasargātu sevi no konkurentiem.

Tīkla organizatoriskās struktūras priekšrocības ir augsta spēja reaģēt uz ārējām izmaiņām un ietaupījumi, dažkārt diezgan būtiski, vadītāju personāla uzturēšanai.