Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх

Аливаа үйл ажиллагааны салбарт үргэлж өрсөлдөөн байдаг. Тэргүүлэгч байгууллагууд нь дүрмээр бол чадварлаг удирдагчтай байдаг. Компанийн үйл ажиллагааг үр дүнтэй удирдах, зөв ​​шийдвэр гаргах, шинэлэг технологийг нэвтрүүлэхийн тулд дарга нь боловсролтой, хариуцлагатай, аналитик сэтгэх чадвартай байх ёстой. Тиймээс аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь компанийн боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулах ёстой.

Компанид боловсон хүчний нөөц яагаад хэрэгтэй вэ?

IN боловсон хүчний нөөцменежерийн албан тушаалд сонгон шалгаруулах шалгуурыг хангасан, зохих мэргэшилтэй, компанийн тэргүүн болох боломжтой хүмүүсийг хамруулна. Менежерүүдийн нөөцийг байгууллагын хэлтэс, салбарын дарга нар, тэргүүлэх мэргэжилтнүүд, залуу боловсон хүчин, дадлага амжилттай төгссөн тохиолдолд бүрдүүлж болно.

Ямар ч албан тушаал хашиж буй ажилтан нь компанийн тэргүүнээр томилогдож болно гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны чиглэл, хэрэгцээ шаардлагаас хамаарна. Менежерийн албан тушаалд шаардагдах чадвартай хүнийг олох нь ихэвчлэн хэцүү байдаг. Томоохон аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдэд мастер, хэсэг эсвэл ээлжийн дарга нарыг энэ албан тушаалд бэлтгэдэг.

Сарын шилдэг нийтлэл

Хэрэв та бүх зүйлийг өөрөө хийвэл ажилчид хэрхэн ажиллах талаар сурахгүй. Дэд албан тушаалтнууд таны даалгасан даалгаврыг тэр даруй даван туулахгүй, харин томилолтгүйгээр та цаг хугацааны асуудалд орох болно.

Бид энэ нийтлэлд таныг ердийн зүйлээс ангижруулж, өдрийн цагаар ажиллахаа зогсооход туслах төлөөлөгчдийн алгоритмыг нийтэлсэн. Та хэнд даалгаж, даалгаж болохгүй, даалгавраа хэрхэн зөв хуваарилж, түүнийгээ биелүүлэх, боловсон хүчнийг хэрхэн хянах талаар суралцах болно.

Компанийн боловсон хүчний нөөцийн зорилго нь эргэлтийг бууруулах явдал юм. Мөн компанийн ажилчдын дундаас мэргэжилтнүүдийн багийг бүрдүүлэх нь гадны ажилчдыг татах зардлыг (тэдгээрийг хайх, дасан зохицох, сургах) бууруулахад чиглэгддэг. Сул орон тоо гарч ирэхэд тэдгээрийг бэлтгэгдсэн ажилтнууд нөхдөг. Үүний зэрэгцээ ажилчид ур чадвараа дээшлүүлж, удирдлагын тасралтгүй байдал, ажилтнуудын үнэнч байдал нэмэгддэг.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх явцад компанийн соёлыг бэхжүүлдэг. Үүний зэрэгцээ ажилчид зөвхөн даалгавраа биелүүлэх төдийгүй нийтлэг зорилгод хүрэх хариуцлагатай болдог.

Бүтээх шийдвэрКомпанийн стратегид дүн шинжилгээ хийсний дараа боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх ёстой. Хэрэв аж ахуйн нэгж борлуулалтын зах зээлээ өргөжүүлэх, шинээр бий болгох, эсвэл шинэлэг төсөл хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байгаа бол нөөц бүрдүүлэх шаардлагатай. Учир нь энэ нь сул орон тоог компанийн ажилчдын дундаас бэлтгэгдсэн, дасан зохицсон мэргэжилтнүүдээр хурдан дүүргэх боломжийг олгоно. Байгууллагын гол зорилго бол үйлдвэрлэл, борлуулалтын тогтвортой байдлыг хангах, борлуулалтын зах зээлд байр сууриа олж авах явдал юм бол боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг өөрөөр хийх ёстой.

Мөн тодорхой сул орон тоо яагаад байгааг олж мэдэх шаардлагатай. Эргэлтийн хамгийн тод ажиглагдаж буй албан тушаалуудыг тодорхойлж, ажилчдыг орхиж буй хүмүүсийг тодорхойлж, компанийг орхих болсон шалтгааныг тодорхойлох шаардлагатай. Эдгээр өгөгдөл дээр үндэслэн тодорхой албан тушаалд өргөдөл гаргагчид ямар шинж чанартай байх ёстой, ямар шалгуураар сонгох ёстойг тодорхойлох боломжтой.

Нэмж дурдахад хэт олон тооны нэр дэвшигчдийг боловсон хүчний нөөцөд оруулах нь зохисгүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Тиймээс төлөвлөлтийн шатанд нөөцөд байгаа ажилтны тоог тогтоох хэрэгтэй.

l>

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх: давуу болон сул талууд

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх давуу талууд:

• санхүүгийн хэмнэлт (гаднаас хэн нэгнийг хайж, сургах шаардлагагүй);
• цаг хугацааны нөөцийг хэмнэх (сул орон тоог хурдан дүүргэх чадвар);
• өндөр мэргэшсэн ажилчид;
• компанийн ажилчдыг дэмжих, сурталчлах боломж нь тэдний урам зориг юм: тухайн хүн мэргэжлийн болон ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөвийг харвал тухайн байгууллагад үлдэх магадлал өндөр байдаг;
• ажилтан нэг багт үлдсэн тул илүү амархан дасан зохицдог;
• тухайн хүн тухайн байгууллагыг сайн мэддэг, ажилчдын хоорондын харилцааны бодлогыг мэддэг тул шинэ албан тушаалд дасахад хялбар байдаг.

Сул талууд:

• нэр дэвшигчдийг сонгох, тэднийг сургахад цаг хугацаа, мөнгө зарцуулах хэрэгцээ;
• ажилчид эрчимтэй ажиллах ёстой (үүргээ биелүүлж, нэгэн зэрэг суралцах).

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үйл явц нь албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгон шалгаруулж, сургасан ажилтнуудын эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Ийм хариу үйлдэл үзүүлэх шалтгаан нь байр сууриа алдах айдас юм.

Боловсон хүчний нөөцийн төрөл: дотоод ба гадаад

Дотоод засалнөөцийг аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дундаас бүрдүүлдэг. Энэ нь үйл ажиллагааны болон стратегийн байж болно.

Үйл ажиллагааны нөөцөд сургалтанд хамрагдахгүйгээр сул орон тоог нөхөх боломжтой хүмүүс орно. Энэ нь байж болох юм:

• төрөл бүрийн мэргэжилтнүүд;
• шугамын менежерүүд;
• дунд менежерүүд;
• топ менежерүүд.

Стратегийн нөөц бүрдүүлэх нь ажилчдыг 1-2 жилийн дотор сул болох албан тушаалд ажиллах урт хугацааны сургалтад хамруулдаг.

Дотоод авъяас чадварын нөөцийг байнга шинэчилж байх ёстой. Жил бүрийн дөрөвдүгээр улирлын эхэнд шинэ нэр дэвшигчид үүнд ордог.

онд гаднаболовсон хүчний нөөцөд дараахь зүйлс орно.

• Хүний нөөцийн агентлагт ярилцлагад амжилттай тэнцсэн боловч сул орон тоо байхгүйн улмаас байгууллагад элсэж чадаагүй хүмүүс;
• салбарын тэргүүлэх мэргэжилтнүүдийг олохын тулд хийсэн хөдөлмөрийн зах зээлийн шинжилгээний үр дүнгээс тодорхой болсон нэр дэвшигчид.

Мэргэжилтнүүдийн гадаад нөөцийг мөн ярилцлагын үр дүнд үндэслэн шинээр нэр дэвшигчдийг оролцуулан тогтмол шинэчилж байх шаардлагатай. Сул орон тоог нөхөх боломжийг хангахын тулд албан тушаал бүрт хэд хэдэн хүнийг сургах шаардлагатай. Үүнээс гадна нэг мэргэжилтэн нэгээс олон ажлын байранд өргөдөл гаргаж болно. Боловсон хүчний нөөцийн систем хэрхэн ажилладаг, боловсон хүчний нөөцөд багтсан аж ахуйн нэгжид карьераа хэрхэн бий болгох талаархи мэдээллийг хүн бүр авах боломжтой бөгөөд компанийн вэбсайтад байршуулах ёстой.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх арга, зарчим

УламжлалтБоловсон хүчний нөөцийн санаа нь компани тодорхой хүнийг тодорхой албан тушаалд бэлтгэх явдал юм. Жишээлбэл, гаднаас ажилд авсан удирдлагын багийг өөрийн ажилтнуудаар солих шийдвэр гаргаж, тэдний сургалтыг зохион байгуулж болно.

Орчин үеийнМэргэжилтнүүдийн нөөц бүрдүүлэх систем өөрөөр ажилладаг. Өндөр мэргэшсэн ажилчдын нөөцийг бүрдүүлэхийн тулд хамгийн чадварлаг, ирээдүйтэй ажилчдыг тодорхойлж, тэдний хөгжилд хөрөнгө оруулах шаардлагатай. Тэдний үндсэн ажлын байран дээрх үйл ажиллагааг ажигласнаар тэд ямар чанар, ур чадвар илүү хөгжсөн талаар дүгнэлт хийж болно. Үүний үндсэн дээр тэд аль байрлалд өөрсдийгөө илүү бүрэн дүүрэн харуулахыг тодорхойл.

Дүрмээр бол аж ахуйн нэгжүүд томоохон хөрөнгө оруулалт шаарддаггүй тул удирдлагын албан тушаалд боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх уламжлалт системийг ашигладаг.

Гэсэн хэдий ч дээрх аргуудын аль нэгийг ашиглан нөөц бүрдүүлэхдээ дараахь зүйлийг дагаж мөрдөх ёстой зарчим:

1. Төлөвлөлт. Удирдлагыг солих хэрэгцээг компанийн санхүүгийн байдал, түүний боломжит өөрчлөлтийг харгалзан бодитойгоор үнэлэх ёстой.
2. Аливаа удирдах албан тушаалд мэргэжилтэн бэлтгэх нэгдэл.
3. Сурах тасралтгүй байдал. Нэр дэвшигчийг байнга бэлтгэх шаардлагатай. Сургалт нь хэдэн жил үргэлжилж болох бөгөөд үүнд бие даан суралцах, олж авсан мэдлэгээ ажлын явцад практикт хэрэгжүүлэх, үйлдвэрлэлийн арга хэмжээнд оролцох, сургалт, дамжаа гэх мэт орно.
4. Нэг албан тушаалд илүү олон мэргэжилтэн бэлтгэх (одоо байгаа стандартын хүрээнд). Энэ нь чадварлаг ажилтнаа алдах эрсдэлтэй холбоотой. Дунд шатны менежерийн албан тушаалд 3-аас илүүгүй ажилтан бэлтгэхийг зөвлөж байна.
5. Аж ахуйн нэгжийн аль ч ажилтны боловсон хүчний нөөцөд хамрагдах боломж. Үүний тулд ямар шалгуурыг хангасан байх ёстойг нарийн тодорхойлох шаардлагатай. Мөн ажилчдад дахин сонгон шалгаруулалтад оролцох боломжийг олгох хэрэгтэй.
6. Боловсон хүчний нөөцөд багтсан хүний ​​хувьд ямар нэгэн давуу эрх байхгүй, ажлын цагийн өөрчлөлт. Байгууллага нь түүнд мэргэжлийн хувьд өсөж, ур чадвараа дээшлүүлэх боломжийг л хангаж өгөх ёстой.
7. Боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэхэд одоогийн удирдлага болон удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргагчид хоорондын шууд харилцан үйлчлэл.
8. Нууцлал ба ёс зүй. Нөөцийн гишүүдийн нэг нь ажлаа авсны дараа үлдсэн нэр дэвшигчид шаардлагагүй гэж үзэж болохгүй.
9. Сонгогдсон нэр дэвшигчид өөрт тавигдах шаардлагад хэр нийцэж буйг ямар ч үед үнэлж дүгнэх боломж компанийн ажилтнуудад бий.

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь ямар шалгуурыг харгалзан үздэг

Боловсон хүчний нөөцөд элсэх өргөдөл гаргаж буй ажилтнуудад тавигдах шалгуурыг албан тушаал тус бүрээр тусад нь тогтоодог.

Сонгон шалгаруулалтын гол шалгуурууд нь дараах байдалтай байна.

• Нас.Удирдах албан тушаалд 45-аас дээшгүй насны ажилтан, дунд шатны удирдах албан тушаалд 30-35 нас, 35-аас доош насныхан ажиллах боломжтой.
• Боловсролын түвшин.Дүрмээр бол менежер болохын тулд дээд боловсролтой байх ёстой бөгөөд ажилчны ажилд орохын тулд дунд мэргэжлийн боловсрол хангалттай.
• Одоогийн ажлын байран дахь ажилчдын амжилт.Нэр дэвшигч зөвхөн үүргээ сайн даван туулаад зогсохгүй хамгийн сайн үр дүнг үзүүлж, санаачлагатай байх ёстой.
• Нөөцийн цэрэг хөгжих хүсэл.Энэ бол гол шалгууруудын нэг юм. Мэдлэгээр цангасан, хөгжих хүсэл эрмэлзэлтэй, шинэ технологи эзэмшсэн ажилтанд давуу эрх олгоно.
• Нэр дэвшигчийн аж ахуйн нэгжид ажиллах хугацаа.Энэ нь дотоод нөөц бүрдүүлдэг байгууллагуудад чухал ач холбогдолтой. Энэ тохиолдолд тэд тухайн ажилтан компанийн зарчмуудыг дагаж мөрдөж, компанийн бодлогыг хуваалцаж байгаа эсэхийг үнэлдэг. Хэрэв гадаад хөдөлмөрийн зах зээл дээр нэр дэвшигчдийг хайж байгаа бол энэ шалгуур нь ач холбогдлоо алддаг.

Шалгуурын жагсаалтыг тухайн байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэл, албан тушаалын шинж чанар гэх мэт зүйлээс хамаарч өргөжүүлж болно. Жишээлбэл, менежерийн албан тушаалд өргөдөл гаргагчид аялалд гарах, оршин суугаа газраа өөрчлөхөд бэлэн байх, стресстэй нөхцөл байдалд тэсвэртэй байх зэрэг шаардлагыг тавьдаг. Ажилчид мэргэшлийн түвшинг нотлох эсвэл холбогдох мэргэжлийг эзэмшсэн байх шаардлагатай.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журам

1-р шат.Бид боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зорилго, зорилтыг тодорхойлдог

Удирдлага дараах асуултуудад хариулах ёстой хамгийн чухал үе шат.

1. Байгууллагад боловсон хүчний нөөц яагаад зайлшгүй шаардлагатай вэ?
2. Нэр дэвшигчдийг хэрхэн сонгож, дараа нь сургаж, сургах ёстой вэ?

Эдгээр хоёр асуултын хариулт нь нөөцийн багийг бүрдүүлэх компанийн цаашдын үйл ажиллагааны мөн чанарыг тодорхойлдог.

Зорилго, зорилтоо тодорхойлохдоо нөөц бүрдүүлэх нь цаг хугацаа, нөөцийг дэмий үрэх хэрэггүй гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. Түүний тусламжтайгаар компанийн удирдлага боловсон хүчнийг удирдах ёстой. Нэмж дурдахад боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь хөдөлмөрийн гадаад зах зээлд удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчдийг хайх, ажилд орсон ажилчдыг дасан зохицох, сургахад зарцуулж болох мөнгийг хэмнэхэд тусална. Мөн аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний нөөц байгаа нь ажилчдыг илүү сайн үр дүнд хүрэхэд түлхэц өгдөг бөгөөд энэ нь компанийн хөгжлийг тодорхойлдог. Тиймээс нөөцийн мэргэжилтнүүдийн багийг бүрдүүлэх зорилго, зорилтыг тодорхой томъёолж, байгууллагын бүх боловсон хүчний анхааралд хүргэх ёстой.

Энэ үе шат нь боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх үндсэн дүрэм, зарчмуудыг боловсруулах шаардлагатай байгааг харуулж байна.

• нэр дэвшигчдийг сонгох журам;
• нөөцийн хүрээнд бүлэг байгуулах зарчим;
• нөөцийн бүлэгтэй ажиллах комиссын бүрэлдэхүүн, гишүүдийн бүрэн эрх;
• нөөцийн жагсаалтад нэр дэвшигчдийг нэмэх үндэслэл;
• ажилтныг нөөцийн бүлгээс хассан шалтгаан;
• сул орон тооны удирдах албан тушаалд нөөцийг томилох журам.

Мөн нөөцийн гишүүдийн мэргэжлийн сургалтын хөтөлбөрийг бий болгох хэрэгтэй.

Эдгээр бүх зарчмуудыг боловсон хүчний нөөцийн тухай заалтад тусгасан байх ёстой. Энэ нь мэргэжилтнүүдийн нөөц бүлгийг бий болгох үйл явцыг тодорхойлж, үе шат бүрт түүнтэй ажиллах ажлыг зохицуулдаг байгууллагын дотоод баримт бичиг юм.

2-р шат.Бид боловсон хүчний нөөцийн тоог тодорхойлж, ажлын бүтцийг бүрдүүлдэг

Аливаа аж ахуйн нэгжийн удирдлагын баг тодорхой хязгаарт хязгаарлагддаг. Нөөцийн бүлгийг бүрдүүлэхдээ тухайн байгууллагад ойрын ирээдүйд болон хэтийн төлөвийн мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээ ямар байгааг тодорхойлох шаардлагатай. Дараах хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх шаардлагатай.

• шинэ удирдах албан тушаалууд нээгдэх эсэх;
• янз бүрийн шалтгаанаар ажилчдыг ажлаас халсны улмаас хичнээн сул орон тоо гарч болох вэ.

Эхлээд та ямар байр суурь чухал болохыг тодорхойлох хэрэгтэй. Үүнийг менежерүүдийн үйл ажиллагааны бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгжийн үр дүнд үзүүлэх нөлөөгөөр тодорхойлж болно. Албан тушаал болгонд хоёр нөөц цэрэг сонгохыг зөвлөж байна. Энэ тохиолдолд цорын ганц нэр дэвшигч ямар ч нөхцөл байдлын улмаас албан тушаалаа хүлээж авах боломжгүй тул сул орон тоо удаан хугацаанд бөглөөгүй байх эрсдэл буурна. Мөн нөөцийн бүлгийн ажилтнууд хоорондоо өрсөлдөж, өндөр үр дүнд хүргэнэ. Гэсэн хэдий ч ажиллахад хэцүү тул та хэт их нөөц үүсгэж болохгүй. Үүний зэрэгцээ нэр дэвшигчдийн тоо нэмэгдэх тусам томилогдох магадлал буурч, ажиллах хүсэл эрмэлзэл буурна.

3-р шат.Бид ажилчдын мэргэшлийн шаардлагыг тодорхойлж, нөөцийн бүлгийн удирдах албан тушаалд зориулсан ур чадварын загварыг боловсруулдаг.

Ихэнхдээ хэлтсийн дарга нарыг томилохдоо компанийн менежерүүд "Тэр бол мэргэшсэн мэргэжилтэн, ажлаа төгс хийдэг, тиймээс тэр бүх хэлтсийг удирдаж чаддаг" гэж хэлдэг. Энэ хандлага нь үндсэндээ буруу юм. Удирдах албан тушаалд нэр дэвшигч нь тухайн салбартаа мэргэшсэн, зохих ур чадвартай байхаас гадна хэсэг бүлэг хүмүүсийн үйл ажиллагааг зохион байгуулж, амжилттай удирдаж чаддаг байхын тулд манлайлагчийн шинж чанар, удирдах ур чадвартай байх ёстой. . Үгүй бол маш сайн мэргэжилтэн нь үнэ цэнэгүй удирдагч болж магадгүй юм. Тиймээс тухайн албан тушаалд тохирох эсэх нь ямар шалгуураар үнэлэгдэх вэ гэдгийг тодорхойлсны дараа боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх ажлыг эхлүүлэх ёстой. Эдгээр шалгуурууд нь:

• Тодорхой албан тушаалд өргөдөл гаргагчийн ур чадварт тавигдах шаардлага: түүний боловсролын түвшин, ажлын туршлага, шаардлагатай мэдлэг, ур чадварыг эзэмшсэн байх.
• Тодорхой удирдах албан тушаалд эсвэл компанийн бүх удирдах албан тушаалд зориулсан ур чадварын загвар. Хэрэв байгууллагад ийм загвар байхгүй бол энэ үе шатанд үүнийг бий болгохыг зөвлөж байна. Энэ нь бүх нэр дэвшигчдийн тохирох байдлыг нэг схемийн дагуу үнэлэх, тэдний давуу болон сул талуудыг тодорхойлох, нөөцөд тус бүрийн хөгжлийн төлөвлөгөө гаргах боломжийг олгоно. Чадамжийн загварыг тухайн байгууллага өөрөө эсвэл зөвлөх агентлагуудын оролцоотойгоор боловсруулж болно. Үүнийг боловсруулахдаа тодорхой удирдлагын албан тушаалд үйл ажиллагааны онцлогийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Энэхүү загвар нь 8-аас илүүгүй үндсэн чадамжийг багтаасан байх ёстой бөгөөд хөгжлийн түвшинг хөгжлийн тусгай хуваарийн дагуу тодорхойлох ёстой.

4-р шат.Бид аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгодог

Одоогийн байдлаар ажилчдын шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх янз бүрийн аргыг ашиглаж байна. Зарим байгууллага жил бүр ажилчдаа аттестатчилдаг бөгөөд үр дүнд нь хэнийг нөөцийн бүлэгт хамруулах талаар шийдвэр гаргадаг. Энэ тохиолдолд тухайн хүн нөөцийн цэрэг болсноо ч мэдэхгүй байж магадгүй. Бусад компаниуд ажилчдынхаа чадавхийг үнэлэх тусгай журмыг боловсруулж, хэрэгжүүлэх, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхэд ашиглах шаардлагатай гэж үздэг. Нөөцөд ажиллах ажилтнуудыг сонгоход ашигладаг хамгийн үр дүнтэй систем бол Үнэлгээний төвийн арга юм. Зарим компаниуд энэ аргыг хэрэглэж байсан туршлагатай бөгөөд тэдний хүний ​​нөөцийн төвийн ажилтнууд үүнийг ашиглахдаа 70%, бүр 90% хүртэл үр дүнд хүрэх боломжтой гэж мэдэгджээ. Энэ нь дараах шинж чанаруудын улмаас боломжтой юм.

Боловсон хүчний нөөцийн ийм үнэлгээ нь хэд хэдэн технологийг хослуулан ашиглах явдал юм. Өргөдөл гаргагч бүрт янз бүрийн сорилын үр дүнд үндэслэн "эзэлхүүний үнэлгээ" өгдөг, даалгавруудыг бүлэг болон дангаар нь гүйцэтгэдэг. Ажлын явцад гарч буй янз бүрийн нөхцөл байдлыг дуурайлган дууриахыг бас ашиглаж болно. Үүнээс гадна дүрд тоглох тоглоом, чадварт суурилсан ярилцлага хийдэг.

Үнэлгээний явцад тухайн ажилтан тодорхой чадвартай эсэх, хэр зэрэг хөгжсөнийг тодорхойлдог. Үр дүн нь бодитой байхын тулд үнэлгээний хуваарийг урьдчилан боловсруулж, зан үйлийн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох шаардлагатай. Тодорхой албан тушаалын чадамжийн загвар эсвэл компанийн удирдлагын багийн чадамжийн нэг загвар дээр үндэслэн нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бий болгодог.

Үнэлгээний төвийн арга нь ажилтны онолын мэдлэгийг үнэлэхээс гадна түүний бодит үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, янз бүрийн нөхцөл байдалд зөв шийдвэр гаргах чадварыг тодорхойлох явдал юм.

Ажилчдыг тогтмол гэрчилгээжүүлэхэд 1-2 цаг зарцуулдаг бөгөөд Үнэлгээний төвийн аргын дагуу ажилчдыг 2 хоногийн дотор үнэлдэг.

Үнэлгээний төвийг явуулахын тулд шинжээчийн бүлэг байгуулах шаардлагатай. Дүрмээр бол энэ нь зөвхөн байгууллагын дээд удирдлагын төлөөлөгчид төдийгүй янз бүрийн зөвлөх агентлагуудын мэргэжилтнүүдийг багтаадаг. Энэ нь нэр дэвшигчдэд субъектив үнэлгээ өгөх боломжийг үгүй ​​болгодог. Үнэлгээний төвийг явуулсны дараа хэсэг ажиглагчид шалгагдсан бүх ажилчид тавигдсан шаардлагыг хангаж байгаа эсэх талаар дүгнэлт гаргадаг. Энэ нь бүх шалгалтыг давсан үр дүнд тулгуурладаг.

Үнэлгээний төвд хамрагдсан нэр дэвшигч үр дүнгээ нэгтгэсний дараа өөрийн давуу тал юу болох, мэргэжлээрээ өсөх боломжтой эсэх, нэмэлт сургалтад хамрагдах шаардлагатай эсэх талаар мэдээлэл авдаг.

Компанийн удирдлага тухайн хүн мэргэжлээ дээшлүүлэхийг эрмэлзэж, компанид карьер хийхийг хүсч байгаа эсэхийг тодорхойлдог.

Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн нөөцөд тус бүрийг хөгжүүлэх бие даасан төлөвлөгөө боловсруулдаг. Энэхүү төлөвлөгөөг боловсруулах ажлыг нэр дэвшигчийн дарга, хүний ​​нөөцийн албаны ажилтан гүйцэтгэдэг.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх хөтөлбөрийн жишээ

Василина Соколова,

VseInstrumenty.ru сайтын Хүний нөөцийн дэд захирал, Ковров (Владимир муж)

Хоёр жилийн өмнө бид ажилчдын нөөц бүлгийг бий болгохоор шийдсэн. Тусгай хөтөлбөр хэрэгжүүлж, боловсон хүчний нөөцийг "Галактикийн хамгаалагчид" гэж нэрлэжээ. Энэхүү хөтөлбөрийн зорилго нь хамгийн үнэ цэнэтэй ажилчдыг тодруулж, удирдах албан тушаалд бэлтгэх явдал байв. Хөтөлбөр нэг жил үргэлжилсэн. Үүнийг хэрэгжүүлэхийн тулд хоёр үе шатыг дамжих шаардлагатай.

1-р шат.Оролцогчдыг сонгох

Ажилчдыг нөөцийн багийн гишүүн болгож, сургалтанд хамруулахыг урьсан. Үүнийг хийхийн тулд өргөдөл гаргах шаардлагатай байв. Тус байгууллагад 6-аас доошгүй сар ажилласан хүмүүс оролцох боломжтой. Сонирхсон хүмүүст сургалт чөлөөт цагаараа явагдах бөгөөд энэ нь тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд нөлөөлөх ёсгүй гэдгийг дуулгав. Сонгон шалгаруулалтыг хоёр үе шаттайгаар явуулсан.

Судалсан номнууд дээр үндэслэн тест хийх. Нэр дэвшигчид удирдах албан тушаалтнуудын үндсэн боловсролын хөтөлбөрт хамрагдах ёстой 6 номыг сарын дотор унших ёстой байв (бидний бодлоор):

• "45 менежерийн шивээс"
• “Цагийн жолоодлого. Яаж амьдрах, ажиллах цаг гаргах вэ”
• "Аз жаргалыг хүргэх"
• "Сайнаас агуу руу"
• "Хатуу удирдлага"
• "VI.ru менежерийн ном."

Сүүлийнх нь манай байгууллагын ажилтнуудын бичсэн бөгөөд удирдлагын багийн туршлага дээр үндэслэсэн болно. Энэ нь зорилго, зорилтыг тодорхойлох, цагийг хэрхэн зөв удирдах, санал хүсэлтийг зохион байгуулах гэх мэт манлайллын зарчмуудыг тодорхойлдог.

Эдгээр нийтлэлийн материалд үндэслэн шалгалт өгөхдөө ажилчдаас дараахь асуултуудыг тавьж болно.

1. "Кайрос" гэж юу вэ? Бодит гурван жишээ өг.
2. Удирдагчийн хамгийн чухал үүрэг юу вэ?

Шалгалтад 180 хүн оролцох хүсэлтээ ирүүлсэн. Үүнээс эхний шатны шалгаруулалтад 67 ажилтан тэнцсэн. Гол алдаа нь бодол санаагаа тодорхой илэрхийлж чадахгүй, анхаарал болгоомжгүй байсан явдал байв. Зарим нэр дэвшигчид номыг огт уншаагүй байсан тул асуултанд хариулж чадаагүй байна.

Сонгон шалгаруулалтын хоёр дахь шат бол "Би яагаад боловсон хүчний нөөцөд хамрагдах ёстой вэ" гэсэн сэдвээр эссэ бичих явдал юм. Түүний эзлэхүүн нь 1000 гаруй тэмдэгт юм. Эссег манай байгууллагын дарга, удирдах хамтрагч болон миний бие үнэлэв. Нэмж дурдахад бид бүх өргөдөл гаргагчийн шууд удирдлагуудтай уулзаж, тэд санаачлагатай, хөгжилд тэмүүлдэг, шинэ төсөлд оролцож байгаа эсэхийг олж мэдэв. Бүх нэр дэвшигчид саяхан янз бүрийн сургалтанд хамрагдаж, сарын шилдэг ажилтан цол тэмдгээр шагнуулсан нь тодорхой болсон. Бид бүх эссег хангалттай гэж үзсэн тул бүх өргөдөл гаргагчдыг нөөцийн бүлэгт оруулахаар шийдсэн. Энэ үе шат 14 хоног үргэлжилсэн.

2-р шат.Боловсон хүчний нөөц бэлтгэх хөтөлбөр

Сургалтын явцад бид байгууллагын эзэд, шилдэг менежерүүд, сургагч багш нарыг урьж, амжилттай бизнесийг бий болгож чадсан хүмүүстэй уулзалт зохион байгуулдаг. Саяхан "Бизнес залуучууд" компанийг удирдаж буй Михаил Дашкиевтай уулзалт хийлээ. Нөөцийн цэргүүд манлайллыг хэрхэн ойлгодог, бизнес эрхлэхэд ямар арга барилууд байдаг, борлуулалтыг хэрхэн үр дүнтэй зохион байгуулах талаар олж мэдсэн. Манай компанийн дарга оюутнуудтай хийсэн анхны уулзалтад хариуцлагын талаар хэлсэн.

Сургалт сард нэг удаа явагддаг. Хичээлийн үеэр боловсон хүчний нөөцийн гишүүд үүрэг даалгавар гүйцэтгэж, ажлын явцад гарч болзошгүй янз бүрийн нөхцөл байдалд дүрд тоглодог. Тэд бас гэрийн даалгавраа хийхийг шаарддаг. Жишээлбэл, хариуцлагын талаархи эхний хичээлийн дараа бүхэл бүтэн бүлгийг 8 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй багуудад хуваасан. Тэд тус бүрдээ шинэ эерэг зуршлыг бий болгох шаардлагатай байв. Энэ нь өглөөний гүйлт, ус угаах гэх мэт байж болно. Ажилчдаас өдөр бүр компанийн менежерийн утас руу амлалтаа биелүүлж байгаа тухай мессеж илгээхийг шаарддаг байв.

Бусдын дунд сэдэл сэдэлтээр хичээл хийсэн. Дараа нь оролцогчдоос "Дасгалжуулагч Картер" киног үзэхийг хүссэн. Дараагийн семинар дээр тэд энэ талаар асуулт асуусан.

Бүрдүүлсэн багууд нь цаг бүр өөр өөр байдаг. Энэ нь олон тооны хүмүүстэй мэдлэг солилцох, бусад хэлтсийн хамт олонтой харилцах боломжийг олгодог. Эцсийн хичээлийн дараа "асран хамгаалагчид" бие даасан даалгавар өгсөн. Тодорхой чиглэлээр компанийн үйл ажиллагааг сайжруулах төсөл боловсруулах шаардлагатай байсан. Мөн эдгээр төслүүдийг байгууллагын топ менежерүүдийн өмнө хамгаална гэж тооцсон.

Ажилтны боловсон хүчний нөөцөд хамрагдахыг хүссэн хүмүүс хүлээн зөвшөөрөгдсөн дүрмийг дагаж мөрдөх ёстой.

• хичээлээс хоцрохгүй байх;
• гэрийн даалгавраа цаг тухайд нь хийх; өөрөөр хэлбэл тухайн хүнийг дараагийн семинарт оролцохыг зөвшөөрөөгүй;
• Үл ойлгогдох шалтгаанаар хичээлээ тасалж болохгүй.

Амралтын өдрүүдээр байгууллагын төв байранд семинар зохион байгуулдаг. Тэд өглөө эхэлж, орой дуусдаг. Зарим нөөцийн алба хаагчид бусад хотод байрладаг компанийн салбаруудын ажилтнууд байдаг тул сургалтанд хамрагдах ёстой.

Хэрэв тогтоосон дүрмийг дагаж мөрдөөгүй бол нэр дэвшигчдийг боловсон хүчний нөөцөөс хасна. Одоогоор манай бүлгээс гарсан хүн байхгүй.

Компанийн дээд удирдлага, шилдэг менежерүүдтэй харилцах нь ажилчдыг илүү сайн үр дүнд хүрэхийн тулд ажиллах сэдэл төрүүлдэг. Нөөцлөгчид байгууллагын ажилчдыг сургах, компанийн үнэт зүйлийг сурталчлахад идэвхтэй оролцдог. Галактикийн хамгаалагчид хөтөлбөр хэрэгжиж эхэлснээс хойш зургаан сарын дараа нөөцийн гурван цэрэг илүү өндөр албан тушаалд дэвшсэн бөгөөд тэдний нэг нь шинэ бизнесийн чиглэлийг хөгжүүлж байна.

Компанийн боловсон хүчний нөөцийн менежментийг хэрхэн зохион байгуулах вэ

Бүлэг бүрдээд, нөөцийн жагсаалт батлагдаж, хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөө гарчихсан байхад боловсон хүчний нөөцийг хэрхэн удирдах вэ?

Боловсон хүчний нөөцийн сургалтыг тусгай хөтөлбөрийн дагуу явуулдаг. Энэ нь зөвхөн бие даасан төлөвлөгөөний материалыг судлахаас гадна төрөл бүрийн мэргэжлийн мэргэжлийн сургалтанд хамрагдах явдал юм.

Боловсон хүчний нөөцийг сайжруулахад чиглэсэн мэргэшсэн мэргэжил дээшлүүлэх хөтөлбөр боловсруулах үйлчилгээ үзүүлдэг бизнесийн сургалтын компаниуд байдаг. Эдгээр хөтөлбөрүүд нь бизнесийн сургалт, төрөл бүрийн семинар, дадлага зэргийг багтаадаг бөгөөд нөөцийн бүлэг тус бүрээр тус тусад нь боловсруулдаг. Эдгээр хөтөлбөрийг эмхэтгэхдээ тухайн бүс нутагт нөөцийн цэргийн албан хаагчдын мэдлэгийн түвшинг харгалзан үзэх шаардлагатай. Нэр дэвшигчдэд хэд хэдэн сургалтын модулийг санал болгож болох бөгөөд үүнийг дуусгасны дараа тэд үр дүнтэй удирдахад шаардлагатай мэдлэг, ур чадварыг эзэмших болно.

Боловсон хүчний нөөцийн гишүүдийн сургалтын хөтөлбөрт дараахь аргуудыг багтааж болно.

1. Нөөцийн цэрэг нь ирээдүйд албан тушаалд томилогдох гэж байгаа менежертэй шууд харилцах.
2. Удирдлагын түр сул орон тоонд ажиллах (хэрэв менежерүүд амралтаараа эсвэл бизнес аялалд явж байгаа бол).
3. Менежерээр дадлага хийж дуусгах.
4. Төсөлд оролцох, шууд удирдлагаас өгсөн үүрэг даалгаврыг биелүүлэх.
5. Уулзалтад оролцох, ажлын хэсэгт орох.

Хувь хүний ​​​​төлөвлөгөө, мэргэшсэн мэргэжлийн хөгжлийн хөтөлбөрийн дагуу бэлтгэлийн явцад нөөцийн алба хаагчдын хүрсэн үр дүнг тогтмол шалгаж байх шаардлагатай. Үүний зэрэгцээ менежерийн албан тушаалтай холбоотой янз бүрийн үйл ажиллагаанд тэдний оролцооны түвшинг үнэлэх шаардлагатай. Хүний нөөцийн алба, түүнчлэн шууд удирдагч нь нэр дэвшигчдийн үнэлгээг хариуцдаг. Нөөцтэй ажилладаг комиссын үүрэгт ажилчдын сургалтын явцад эзэмшсэн мэдлэг, ур чадварын үнэлгээг жил бүр хийдэг. Үүний үр дүнд үндэслэн комисс дараахь зүйлийг хийх боломжтой.

• нэр дэвшигчийг нөөцийн бүлэгт үлдээх;
• бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөөг хянаж, тохируулахын зэрэгцээ ажилтанд нэмэлт сургалтанд хамрагдахыг зөвлөж байна;
• хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөөг хугацаанд нь биелүүлээгүйн улмаас нөөцөд байгаа хүнийг багийн бүрэлдэхүүнээс хасах.

Нөөцийн бүлгийн гишүүдийн аль нэгийг менежерийн сул орон тоонд томилох шаардлагатай бол хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн үр дүн, мэргэжлийн мэдлэг, ур чадварын түвшин, чадамжийн төрөл, зэрэг. хөгжлийг үнэлдэг. Үнэлгээний үр дүнг сул орон тоонд тавигдах шаардлагуудтай харьцуулна.

Боловсон хүчний нөөцийн гишүүдийг сул байгаа удирдах албан тушаалд яаралтай томилох шаардлагатай байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Сургалтын явцад ажилчид маш их мэдлэг, практик ур чадвар эзэмшдэг. Тэд компанид хэрэгтэй гэдгийг мэдэрч, өндөр албан тушаалд томилох боломжтой гэдгийг мэддэг байх ёстой. Үгүй бол тэд өөр байгууллагад шилжиж, хуримтлагдсан боломжоо хэрэгжүүлэх боломжийг олгох болно.

Боловсон хүчний нөөцийн үр нөлөөг хэрхэн үнэлэх вэ

Үр ашгийн тэмдэгБоловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх ажлыг дараахь KPI-ийн дагуу явуулдаг.

• нөөцийн хэдэн хүн өөрийн хүслээр байгууллагыг орхисон;
• төслийн явцад хичнээн нэр дэвшигч карьераа ахиулж чадсан;
• эхний бүлгийн гишүүд хэдэн төсөл санал болгосон;
• нэгдүгээр бүлгийн гишүүд хичнээн төсөл хамгаалж, хэрэгжүүлсэн;
• үндсэн чадамжийн түвшин хэр нэмэгдсэн бэ.

Боловсон хүчний нөөцөд албан тушаал ахих бодитой эсвэл хариуцлагын хүрээг нь өргөжүүлэх боломжтой ажилтнууд багтах ёстой.

Боловсон хүчний нөөцийн үр ашгийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ

Зөвлөгөө 1.Нөөц бүлгийн гишүүд манлайлах чадварыг хөгжүүлэх хэрэгтэй

Үүнийг хийхийн тулд танд хамгийн тохиромжтой удирдагчийн загвар хэрэгтэй болно. Жишээлбэл, тэрээр дараахь чадварыг эзэмшсэн байх ёстой.

• бизнесийг бүхэлд нь ойлгох, бүх бие даасан үйл явцын талаар маш сайн мэдлэгтэй байх;
• тодорхой бус нөхцөл байдал, өөрчлөгдөж буй нөхцөлд шийдвэр гаргах чадвар;
• эрх мэдлийг шилжүүлэх чадвар;
• харьяа албан тушаалтнуудын хөгжилд хүчин чармайлт, нөөц хөрөнгө оруулах хүсэл.

Удирдагчийн шаардлагатай чанаруудыг хөгжүүлэхийн тулд сургалт явуулж, хэрхэн зөв шийдвэр гаргах, тодорхой бус нөхцөлд ажиллахыг заах шаардлагатай. Нөөцийн цэргүүд зөвлөгч сонгох нь ашигтай байх болно.

Шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх өөр нэг арга бий - та хамгийн тохиромжтой удирдагчийн загварыг бүрдүүлдэг чадвартай удирдлагын багийн төлөөлөгчидтэй харилцах хэрэгтэй.

Зөвлөгөө 2.Функциональ семинаруудыг зохион байгуулах хэрэгтэй

Ажилчид нь дүрмээр бол компанийн бүх хэлтсийн ажлын онцлогийг мэддэггүй. Функциональ семинарууд нь янз бүрийн хэлтсийн (борлуулалт, маркетинг, хууль эрх зүй, санхүүгийн гэх мэт) үйл ажиллагаатай танилцах зорилгоор байгуулагдсан. Эдгээр зөвлөгөөнийг зохион байгуулах үүрэг бүхий нөөцөд байгаа хүмүүс өөрсдөө томилогдох ёстой. Тэд хүссэн сэдвээ судалж, энэ эсвэл тэр хэлтэс ямар үүрэг гүйцэтгэдэг, бусадтай хэрхэн харьцдаг, KPI нь юу болохыг танд хэлэх болно. Энэ нь танд компанид болж буй бүх үйл явцыг нарийвчлан судалж, байгууллагын ажлын талаархи ойлголттой болох боломжийг олгоно.

Зөвлөгөө 3.Нөөц бүлгийн гишүүд зохиомол биш бодит төслүүдэд оролцох ёстой

Нэр дэвшигчид хөгжих, өндөр үр дүнд хүрэх хүсэл эрмэлзэлтэй байхын тулд бодит асуудлыг шийдвэрлэхэд оролцох ёстой. Тэдэнд онлайн дэлгүүрийн үзэл баримтлалыг боловсруулж, бизнесийн үйл явцын зураглалыг бий болгох даалгавар өгч болно. Түүнчлэн ажилчид албан тушаал тус бүрт шаардагдах чадамжийн жагсаалтыг гаргах, үйлчлүүлэгчидтэй ажиллах үндсэн зарчмуудыг боловсруулахад оролцож болно.

Нэр дэвшигч нь хамтран ажиллах төслөө сонгох, эсвэл өөрийн төслийг санал болгож, хамаарлыг нь зөвтгөх ёстой. Төслийн хамгаалалтыг ахлах удирдлагад мөн хангадаг. Мэргэжилтнүүд бүрэн бэлтгэгдэхээс өмнө санаанууд хэрэгждэг тул компани энэ тохиолдолд ялна.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Боловсон хүчний нөөцтэй үр дүнтэй ажиллах 6 дүрэм

Алла Бедненко,

Москва, Эконика компанийн Хүний нөөц, зохион байгуулалтын хөгжлийн захирал

Дүрэм 1.Ажилчдад шаардлагатай мэдээллээр хангах

Байгууллага дахь мэргэжлийн өсөлтийн боломж, ажил мэргэжлийн ахиц дэвшилд шаардлагатай бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн талаар ажилчдыг мэдээллээр хангах шаардлагатай. Манай компанид энэ асуудлыг дараах байдлаар шийдсэн.

• бид боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх хөтөлбөрийн талаар шаардлагатай бүх мэдээллийг вэбсайтын тусгай хэсэгт байрлуулсан тул хүн бүр үүнтэй танилцах боломжтой;
• Бид компанийнхаа карьерын боломжуудын талаарх мэдээллийг агуулсан зурагт хуудас бэлтгэж, дэлгүүр бүрт байрлуулсан;
• Байгууллага дахь ажлын байрны талаархи мэдээллийг агуулсан шинэ ажилчдад зориулсан товхимол хэвлэгдсэн; Энэ нь мөн танилцуулга хөтөлбөрт багтсан болно.

Нөөц бүлгийн гишүүд шинээр гарч ирж буй сул орон тооны талаарх мэдээлэл авах боломжтой бөгөөд тэдгээрийг нөхөх уралдаанд оролцох боломжтой.

Дүрэм 2.Ажилчдад санаачлагатай байхыг зөвшөөр

Ажилтан бүр манай байгууллагын боловсон хүчний нөөцийн гишүүн болох боломжтой. Үүнийг хийхийн тулд та вэбсайт дээрх маягтыг бөглөх хэрэгтэй. Өргөдлийг хүлээн авах үед хянан үзэж, дүнг сургалтын албаны сургалтын менежер өргөдөл гаргагчид мэдэгдэнэ.

Дүрэм 3.Ажилчдыг үнэлэх тогтолцоог бий болгох

Үндсэндээ ажилчдыг зургаан сард нэг удаа хийдэг үнэлгээний үр дүнд үндэслэн боловсон хүчний нөөцөд авдаг. Өргөдлийн маягтанд нэр дэвшигч нь аль чиглэлээр хөгжүүлэхийг хүсч байгаагаа зааж өгөх ёстой. Үнэлгээний үр дүн бидний сэтгэлд нийцсэн тохиолдолд бид тухайн хүнийг сургалтанд хамруулж, карьераа ахиулахад юу сэдэл төрүүлж байгааг олж мэдэхийн тулд ярилцлагад урьж байна.

Дүрэм 4.Боловсон хүчний нөөцөөс ажилтнуудтай ганцаарчилсан сургалт явуулна

Бид нөөцийн бүлгийн гишүүн бүрийн хөгжлийн төлөвлөгөөг боловсруулдаг бөгөөд үүнд сургалтын төвд явагддаг сургалт, зөвлөгчтэй хичээлд хамрагдах боломжтой. Үүнээс гадна бид ажилтны бие даан суралцах ёстой материалыг өгдөг.

Хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөөнд хүссэн албан тушаалыг эзлэхэд шаардагдах ур чадвар, мэдлэг, ур чадварын жагсаалтыг багтаасан болно. Мөн сургалт эхлэхээс өмнө болон дараа нь (ихэвчлэн зургаан сарын бэлтгэл хийсний дараа) ур чадварын хөгжлийн түвшинг тэмдэглэдэг.

Бид нөөцийн цэргийн бэлтгэлийг түүний шууд даргад хүлээлгэж өгдөг. Түүний үүрэг хариуцлагад бие даасан төлөвлөгөөний хэрэгжилтэд хяналт тавих, даалгаврын гүйцэтгэлд хяналт тавих, бүх сургалт, семинарт хамрагдах зэрэг багтдаг. Хөгжлийн хөтөлбөр дууссаны дараа бид ажилтны сургалтын түвшинг үнэлж, үнэлгээний үр дүнд үндэслэн цаашдын сургалтанд хамрагдахыг санал болгож эсвэл түүнийг удирдах албан тушаалд томилох боломжтой эсэхийг шийддэг.

Бэлтгэл ажлын явцад ажилтан бие даасан төлөвлөгөөний хөтөлбөрөө биелүүлж чадахгүй гэдгээ мэдсэн тохиолдол бий. Эцэст нь тэр нөөц багийг орхисон.

Дүрэм 5.Авьяас чадварын сангийн гишүүдийн талаарх мэдээллийг хадгалах

Бид боловсон хүчний нөөцийн үр ашгийн хүснэгтийг бөглөж байна. Энэ нь дараах мэдээллийг агуулна.

• БҮТЭН НЭР. нэр дэвшигч бүр;
• боловсролын түвшин;
• байгууллагад ажилласан огноо;
• дууссан сургалтын талаарх мэдээлэл гэх мэт.

Нэмж дурдахад, нэр дэвшигч нь урт хугацааны эсвэл богино хугацааны аль цөөрөмд багтахыг бид тэмдэглэж байна.

Богино хугацааны нөөцөд маш сайн мэргэжилтэн, тусгай сургалт, боловсрол эзэмшүүлэхгүйгээр удирдах албан тушаал хаших боломжтой.

Түгжээг нь тайлах шаардлагатай байгаа хүмүүсийг урт хугацааны нөөцөд хамруулна. Ийм нэр дэвшигчид сургалтанд хамрагдах шаардлагатай.

Авьяас чадварын нөөц хөгжихийн хэрээр бид хүснэгтэд өөрчлөлт оруулснаар мэдээлэл байнга шинэчлэгдэж байдаг бөгөөд нөөцийн албан тушаалтнуудын аль нэгийг сул орон тооны удирдах албан тушаалд томилох шаардлагатай бол бид үүнийг ашиглаж болно.

Дүрэм 6.Менежерүүд таны авъяас чадварын сангийн хөтөлбөрийг хорлон сүйтгэхийг бүү зөвшөөр

Одоогоор манай компанид сул байгаа бүх албан тушаалд нөөцийн албан хаагчид хамрагдаагүй байна. Гэсэн хэдий ч бид үүний төлөө хичээж байна. Тухайлбал, бүх газрын дарга нар нөөцийн бүлгийн гишүүн бус хүнийг ямар нэгэн албан тушаалд томилох эрхгүй. Хэрэв нөөцөд хамрагдаагүй ажилтныг менежерийн албан тушаалд дэвшүүлэхийг хүсвэл сургалтын алба түүнийг үнэлсний дараа шийдвэрийг гаргадаг.

Боловсон хүчний нөөцтэй алдаагүй ажиллана

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхээр төлөвлөхдөө аж ахуйн нэгжийн өөртөө тавьсан зорилтуудыг анхаарч үзээрэй. Хэдэн жилийн дараа таны ажилчдыг сургах албан тушаал эрс өөрчлөгдөх магадлалтай. Тиймээс салбарын талаархи аналитик судалгааны мэдээлэл, түүнчлэн бизнесийн хөгжлийн энэ үе шатыг давсан өрсөлдөгчдөөс авах боломжтой урьдчилсан мэдээ гаргахыг зөвлөж байна.

Авьяас чадварын санг бий болгоход бусад эрсдэлүүд байдаг. Хэрэв нэр дэвшигч нь нөөцийн жагсаалтад удаан хугацаагаар үлдэж, нэр дэвшигчдийн тоо хэтэрсэн эсвэл байгууллагын хөгжлийн талаар буруу таамаглал өгсөн тул томилогдоогүй бол тэрээр цаашдын сургалт, өсөлтийн сонирхолоо алдаж болзошгүй юм. Нэмж дурдахад нэр дэвшигч нь санал болгож буй албан тушаалаас "давж" болно. Ийм нөхцөлд ажилтан өөр байгууллагад ажиллахаар нүүж магадгүй бөгөөд хэрэв тэр ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөвийг олж харвал.

Мэргэжилтнүүдийн талаархи мэдээлэл

Василина Соколова, VseInstrumenty.ru компанийн боловсон хүчний асуудал эрхэлсэн дэд захирал, Ковров (Владимир муж). VseInstrumenty.ru ХХК-ийн үйл ажиллагааны цар хүрээ нь багаж хэрэгсэл, цэцэрлэгжүүлэлт, цаг уурын болон эрчим хүчний тоног төхөөрөмж, барилгын тоног төхөөрөмж, машин хэрэгсэл гэх мэт худалдаа юм. Ажилчдын тоо 1200 хүн. Жилийн эргэлт - 7 тэрбум рубль. (2015 оны хувьд). Жижиглэнгийн дэлгүүрийн тоо – 173.

Алла Бедненко, Москва дахь Эконика компанийн боловсон хүчин, зохион байгуулалтын хөгжлийн захирал. Эконика ХХК-ийн үйл ажиллагааны чиглэл нь гутал, дагалдах хэрэгслийн жижиглэнгийн худалдаа юм. Новардын группын нэг хэсэг. Ажилтны тоо - 1300 хүн. Сэтгүүлийн тоо (авс) 160 гаруй.

Маргааш танай компанид гол албан тушаалд хэн ажиллах вэ: “Өвсний” үнэнч ажилтан уу, “гудамжнаас” нэр дэвшигч үү? Өнөөдөр энэ талаар бодох нь дээр.

Энэ нийтлэлд бид товчхон ярих болно:

• боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зорилгоор;
• онцлог;
• ийм төсөлд үйлчилгээ үзүүлэгчтэй харилцах алгоритм;
• Манай практикийн жишээ.

Бизнесийн олон салбарт боловсон хүчний хомсдол үүсч байгаа тул боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь дунд болон том компаниудын хувьд тулгамдсан асуудал юм. Эсвэл ядаж компанийн соёлд дасан зохицсон үнэнч боловсон хүчинтэй болох сонирхолтой.

Боловсон хүчний нөөц- энэ бол байгууллагын ажилчдыг хөгжүүлэх замаар боловсон хүчний тасралтгүй байдлыг хангах, шинэ ажлын байрыг нөхөх боломжийг олгодог байгууллагын ажлын хэсэг юм.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зорилго

1. Сул орон тоог хурдан нөхөж, байгууллагын ажлын тасралтгүй байдал, үр ашгийг хангах чадвартай байх.
2. Удирдлагын соёл (мөн ерөнхийдөө корпорацийн соёл), мөн тусгай мэдлэгийн залгамж чанарыг хадгалах.
3. Компани нь ажилчдаа хөгжүүлэх, хадгалах сонирхолтой байгааг харуулж, ажилчдын оролцоог нэмэгдүүлэх.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх: төслийн товч алгоритм

1. Ямар албан тушаалд зориулж нөөц бүрдүүлэхийг тодорхойл.
2. Дээд удирдлага сонирхож байгаа эсэхийг шалгаарай: тэдний хувьд юу чухал болохыг, мөн тэд ямар дэмжлэг үзүүлэхэд бэлэн байгаа талаар ярилц. Шаардлагатай бол боловсон хүчний нөөцийн санааг "зарах".
3. Хөтөлбөрийн (төслийн) зохицуулалт эсвэл тайлбарыг бий болгох.
4. Ажлын чиглэлийг аль болох олон нийтэд сурталчлах: дотоод сүлжээ, богино хэмжээний мэдээллийн уулзалт гэх мэт.
5. Ажилчдыг (боломжит нөөцөд) сонгон шалгаруулах, үнэлэх.
6. Сургалт, хөгжлийн хөтөлбөрийг бий болгож хэрэгжүүлэх.
7. Шинэ сул орон тоог нөөцөд дүүргэх үйл явцыг дибаг хийх.
8. Боловсон хүчний нөөцийн үр нөлөөг хянах.

Менежерүүдийн боловсон хүчний нөөц

Дүрмээр бол компаниуд удирдах албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний нөөцийг бий болгодог, өөрөөр хэлбэл удирдлагын боловсон хүчний нөөц гэж нэрлэгддэг. Ихэнхдээ хоёр, гурван түвшинтэй загварууд байдаг.

Тухайлбал, нэгдүгээр шатлал нь “Шугаман удирдлагын албан тушаал”, хоёрдугаар шат нь “Дундын удирдлага”, гуравдугаар шатлал нь дээд түвшний менежерийн албан тушаалын нөөц юм.

Зарим компаниуд стандарт байр суурьтай байдаг. Жишээлбэл, Дэлгүүрийн захирал эсвэл иргэдэд үйлчилдэг банкны салбарын дарга. Дараа нь ийм ердийн албан тушаал болгонд тусад нь боловсон хүчний нөөцийн хөтөлбөрийг бий болгохыг зөвлөж байна.

Корпорацийн орчин

Дээд удирдлагын дэмжлэг яагаад чухал болохыг бид удаан тайлбарлахгүй, учир нь энэ үе шатны ач холбогдол нь ойлгомжтой. Практик тал нь дараах байдалтай байна. Тодорхой сул орон тоонуудын сонголтыг топ менежерүүд хийдэг бөгөөд хэрэв ямар нэг шалтгаанаар гадны нэр дэвшигчдэд давуу эрх олгох юм бол ажилчид эргэлзээ төрүүлэх болно. Тэд компанид давхар стандарт, хэрэгжүүлж буй хүний ​​нөөцийн хөтөлбөрүүдийн бодит байдлыг хурдан ойлгох болно.

Ажилтнууд хөтөлбөр, боловсон хүчний нөөцөд оруулах дүрмийн талаар нэгдсэн ойлголттой байхын тулд компаниуд ихэвчлэн дотоод зохицуулалтын баримт бичгийг бүрдүүлдэг. Мэдээллийг дотоод сүлжээ эсвэл бусад холбооны сувгаар хангадаг.

Нөөцийг сонгох үйл явц, шалгуур

Сонголт нь ихэвчлэн доор схемээр харуулсан "юүлүүр" шиг харагддаг.

Энэ тохиолдолд энэ нь жишээ юм. Компанийн онцлогоос хамааран өөр зүйлийг шалгуур, шат дамжлага болгон сонгож болно.

Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцоог бүрдүүлэхэд юу чухал вэ?

1. Ур чадварын үнэлгээ биш харин тодорхой чадамжийг хөгжүүлэх боломжийн үнэлгээ гэдгийг санаарай.

Манай практикт хийсэн цөөн хэдэн жишээ энд байна:

1. Жишээлбэл, менежерийн ур чадварын нэг бол харилцааны ур чадвар бол боловсон хүчний нөөц нь юуны түрүүнд харилцааны боломж байгаа эсэхийг үнэлдэг. Ажилтан нь илтгэл тавих, үзэгчдийн өмнө үг хэлэх боломжгүй байж болно. Түүгээр ч зогсохгүй, хэрэв тэр нийгмийн зоригтой, хүмүүстэй харилцахыг хичээдэг бол харилцааны ямар ч чадварыг эзэмших нь харилцааны боломж хязгаарлагдмал хүнээс хэд дахин хурдан бөгөөд хялбар байх болно.

2. Хэрэв бид SMART-ийн дагуу зорилгоо тодорхойлох үндсэн ур чадварыг авч үзвэл аливаа мэдээллийг сайтар зохион байгуулах чадвартай ажилтнууд үүнийг төвөггүй эзэмших боломжтой болно.

3. Хийсвэр ойлголттой ажиллах чадвартай менежерүүд илүү хурдан сэтгэж эхэлдэг. Эндээс бидний ажигласан парадоксыг тэмдэглэж байна: "муу" үйл ажиллагааны менежерүүд ухаалаг зорилго тавих ур чадвараа хэрэгжүүлэхэд бэрхшээлтэй байдаг нь бизнесийн стратегийн алсын хараатай шилдэг топ менежерүүд болж чаддаг.

4. Тодорхой ажилтны урам зориг юу болохыг тодорхойлох - энэ нь сонгон шалгаруулах чухал параметрүүдийн нэг юм.

5. Бүх шалгуурыг томъёолохдоо танай байгууллагад ямар менежер амжилттай, үр дүнтэй болохыг тодорхой ойлгохыг зөвлөж байна. Үүн дээр үндэслэн сонголтын параметрүүдийн талаар шийдвэр гаргах нь зүйтэй.

Оюуны чадамжийн түвшин эцсийн дүндээ нөөцийн албан тушаалд томилогдохтой огт хамаагүй болохыг бидний судалгаа харуулсан. Үүний зэрэгцээ аналитик ур чадвар нь менежментийн ур чадварыг хурдан эзэмшихэд тань тусална гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

6. Төрөл бүрийн түвшний боловсон хүчний нөөц нь өөрийн гэсэн үнэлгээний шалгууртай байдаг. Хэрэв бид дунд шатны удирдах албан тушаалд томилогдон ажиллаж буй менежерүүдийг үнэлдэг бол ирээдүйн нөөцөд аль хэдийн эзэмшсэн менежментийн ур чадвар нь үнэлгээний гол түлхүүр юм. Хэрэв дээд албан тушаалд өргөдөл гаргагчдын үнэлгээ байгаа бол стратегийн сэтгэлгээний үнэлгээ эсвэл стратегийн сэтгэлгээг хөгжүүлэх боломж байгаа эсэхийг үнэлэх нь зайлшгүй шаардлагатай элемент болно.

Боловсон хүчний нөөц хөтөлбөр хэзээ үр дүнтэй гэж тооцогддог вэ?

Үр ашгийн талаар хэдэн үг хэлье. Одоогоор энэ чиглэлээр харьцуулсан мэдээлэл байхгүй гэдгийг хэлэх ёстой. Процесс үнэхээр ажиллаж байгааг харуулах хэд хэдэн ажиглагдаж болох үзүүлэлтүүдийг доор харуулав.

1. Байгууллагын менежерүүд боловсон хүчний нөөц, хэрэгжиж буй хөгжлийн хөтөлбөрийг мэддэг.
2. Сул орон тоо гарч ирэхэд нөөцийг тэргүүлэх нэр дэвшигчид гэж үзнэ.
3. Холбогдох албан тушаалын 30-аас доошгүй хувийг нөөцийн албан тушаалтнууд эзэлдэг.
4. Боловсон хүчний нөөцөд зөвхөн компанид байлгах эсвэл ямар нэгэн байдлаар нэмэлт урам зориг өгөх шаардлагатай учраас тэнд очсон хүмүүс байдаггүй.
5. 1-2 жилийн дараа хөтөлбөрийн оролцогчдыг шинээр элсүүлэх шаардлагатай, учир нь 80% нь өөр статус руу шилжсэн: нөөцөд байгаа хүмүүс шинэ албан тушаалд дэвшсэн, эсвэл ямар нэг шалтгаанаар нөөцөөс хасагдсан.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх: гадны ханган нийлүүлэгчдийн үүрэг

Ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн төслүүдийг дотоод хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүд болон гадны зөвлөхүүдийн баг хамтран хэрэгжүүлдэг. Ямар харьцаатай байхыг байгууллага бүр өөрөө шийддэг. Ихэнх тохиолдолд бид хөндлөнгийн зөвлөхүүдийн хувьд гүнзгий үнэлгээнд оролцдог.

Байгууллага дотроо PR кампанит ажил зохион байгуулах, зохицуулалтын баримт бичгийг бичих, нөөцөд зориулсан тусгай сургалт, дасгалжуулалтыг хэрэгжүүлэх хүртэл зөвлөхүүдийн оролцоо бараг 100% байдаг төслүүд байдаг гэдгийг анхаарна уу.

Бид боловсон хүчний нөөцийн төсөл хэрэгжүүлж, бараг бүхэл бүтэн ажлын циклийг хийж байна. Бидний ажлын жишээнд:

• Үйлдвэрлэлийн болон банкны салбарын аж ахуйн нэгжүүдэд зориулсан “Боловсон хүчний нөөцийн журам”-ыг боловсруулах.
• Ингосстрах компанийн нэрэмжит "Технологи" ОНПП-ийн боловсон хүчний нөөцийг сонгон шалгаруулах явцад үнэлгээний төвүүдийг явуулах. Ромашина А.Г.
  
• Альфа-Банкны нөөцөд "360 градус" үнэлгээ хийж байна.
• "Сбербанк" ХК, "Уралсиб" ХК, "Оросын төмөр зам" ХК, Автофрамос гэх мэт нөөцийн цэргүүдийн сургалт.

Боловсон хүчний нөөцийн үнэлгээний төслийн алгоритм

Манай үнэлгээний төслүүд нь ихэвчлэн дараах үйл ажиллагааны дарааллыг дагадаг.

1. Эцсийн шатанд ямар шалгуур үзүүлэлттэй байх талаар ярилцаж байна. Хэрэв энэ нь удирдлагын нөөц бол 100% тохиолдолд бид манлайллын чадавхийг үнэн зөв үнэлэхийг шаарддаг, үлдсэн хэсэг нь харилцан адилгүй бөгөөд үйлчлүүлэгчийн онцлогоос хамаарна.
2. Бид үнэлгээний хэрэгслийг сонгож, шаардлагатай бол боловсруулдаг. Энэ нь зүгээр л шалгалт эсвэл бүрэн үнэлгээний төв байж болно. Хэрэв бид дээрх жишээнүүдийг эргэн санавал харилцааны чадавхийг үнэлэхэд тест хийхэд хангалттай. Бизнесийн тоглоомууд болон кейсүүд нь зорилго тодорхойлох ур чадварыг үнэлэхэд тохиромжтой бөгөөд стратегийн сэтгэлгээний чадавхийг үнэлэхэд тест, тохиолдлууд хоёулаа шаардлагатай байдаг.
3. Бид гүйцэтгэдэг.
4. Бид нэр дэвшигчдийн үнэлгээг гаргадаг. Ховор тохиолдолд Хэрэглэгч нэр дэвшигчдийн талаар бие даасан тайлан гаргах хүсэлт гаргадаг бөгөөд энэ нь компанид санхүүгийн нэмэлт зардал шаарддаг.
5. Үнэлгээний үр дүн, нөөцийг хөгжүүлэх үйл ажиллагааны цаашдын хөтөлбөрийн талаар бид ярилцаж байна.

Хүний нөөцийн төсөл төлөвлөж байна уу?

Бидэнтэй холбоо барина уу! Бид ажилчдын чадавхийг зохицуулах, анхны сонголт, үнэлгээ хийхэд туслах болно.

Ажилтан сонгох сэдэв нь аливаа компанид үргэлж хамааралтай байдаг, учир нь янз бүрийн цар хүрээтэй компаниудын боловсон хүчний солилцоо ихэвчлэн тохиолддог. Нэг үнэ цэнэтэй ажилтан эсвэл таван дундаж удирдах ажилтан таныг орхисон эсэхээс үл хамааран богино хугацаанд зохистой орлуулалтыг олоход асуудал гардаг. Сэтгүүлийнхээ сүүлийн дугаарт бид цомхотголын зуны оргил үетэй холбогдуулан боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын асуудлыг хөндсөн ч компани дотроо боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхэд онцгой анхаарал хандуулсан. Ийм нөөц нь аж ахуйн нэгжүүдэд нэлээд түгээмэл байдаг, учир нь сул орон тоо гарсан тохиолдолд өндөр албан тушаал хашихын тулд өөрийн ажилчдын баазыг бий болгох, тэдний ур чадварыг хөгжүүлэх, сайжруулахад хяналт тавих нь тийм ч хэцүү биш юм. Гэсэн хэдий ч хөдөлмөрийн салбарт өөр нэг төрлийн ажилтны нөөц байдаг - гадаад боловсон хүчний нөөц. Боловсон хүчний сонголтын энэ сонголтыг илүү нарийвчлан авч үзье.

Гадаад боловсон хүчний нөөцийн тухай ойлголт

Юуны өмнө гадаад боловсон хүчний нөөц нь ОХУ-д тийм ч түгээмэл биш гэдгийг анхаарах нь чухал юм. Үүнийг хэрэгжүүлэх практикт дүн шинжилгээ хийхдээ олон ажил олгогчид зарчмын хувьд энэ нь юу болох, хэрхэн ажилладаг талаар мэдэхгүй байна гэж дүгнэж болно. Гэсэн хэдий ч хөдөлмөрийн зах зээлийн орчин үеийн хэрэгцээ нь Оросын ажил олгогчдын анхаарлыг энэхүү ажилд авах механизмд улам бүр татаж байна. Компанийн удирдах албан тушаалыг солиход одоо байгаа ажилчид шаардлагатай мэргэжлийн түвшинд хүрэхгүй байгаа нь тодорхой харагдаж байгаа тохиолдолд гадаад боловсон хүчний нөөц нь онцгой ач холбогдолтой юм. Томоохон компаниудын практикт хандвал ажил олгогч нь гудамжны хүнийг биш, харин өөрт нь бага ч болов мэргэжилтний хувьд мэддэг хүнээ үргэлж сонгодог байх жишээтэй. Үүнтэй холбогдуулан сул орон тоо нь ихэвчлэн нээлттэй хөдөлмөрийн зах зээлд хүрдэггүй, гэхдээ амжилттай ажиллаж байгаа тохиолдолд гадаад боловсон хүчний нөөцөөс нөхдөг.

ОХУ-ын хууль тогтоомжид энэ ойлголтын нарийн тодорхойлолт байдаггүй. Практикт хамгийн зөв нь бидний бодлоор дараахь тодорхойлолт юм: боловсон хүчний гадаад нөөц гэдэг нь тухайн компанийн үйл ажиллагааны чиглэлээр шаардлагатай ур чадвар, ур чадвар эзэмшсэн, одоо бусад байгууллагад ажиллаж байгаа мэргэжилтнүүдийн талаархи мэдээллийг агуулсан компанийн мэдээллийн сан юм. одоо байгаа ажилчдыг ажлаас халвал сольж болно. Ийнхүү өргөн утгаараа боловсон хүчний гадаад нөөц нь ирээдүйд ажиллах боловсон хүчний нэг төрлийн нөөц юм. Практикт ийм мэдээллийн сан нь бүх ажилд авах агентлагуудтай төстэй байдаг - эдгээр нь нэмэлт профайлын мэдээлэл бүхий боломжит ажилчдын жагсаалт боловч тодорхой компани тус бүрт зориулагдсан байдаг. Агентлагууд нэр дэвшигчидтэйгээ харилцах зарчим энд бас хамаатай, өөрөөр хэлбэл гадны үр дүнтэй чадварын нөөцтэй сайн компани нөөцийн ажилтнуудтайгаа урт хугацааны, эрч хүчтэй харилцааг бий болгодог.

Дүрмээр бол ийм боловсон хүчний нөөцөд хамрагдахын тулд компани хамгийн багадаа анкет шаарддаг. Ийм анкетыг янз бүрийн боломжит сул орон тоонд ихэвчлэн гаргадаг бөгөөд ажил олгогчийн хариу үйлдэл нь тухайн албан тушаалыг тохирох ажилтнаар дүүргэх хурдаас хамаардаг. Ихэнх компаниуд сонирхолтой байж болзошгүй ажилчдыг ярилцлагад урьж, сул орон тоо гарсан ч гэсэн ийм ажилтанд гадаад боловсон хүчний нөөцөө санал болгодог. Түүнчлэн, ажил олгогч нь залуу мэргэжилтний авъяас чадварыг тодорхойлсон боловч тухайн үед түүний мэргэжлийн ур чадвар, туршлага хангалтгүй байгаа тохиолдолд ажилтныг гадаад боловсон хүчний нөөцөд оруулах нь ихэвчлэн тохиолддог. Авьяас чадварын нөөцтэй зөв ажиллахдаа ажил олгогч нь ирээдүйн ажилтанд өгөх зөвлөмжийг сонирхож, түүнийг компаний янз бүрийн арга хэмжээнд урьж түүнтэй холбоо тогтоодог. Тиймээс гадаад боловсон хүчний нөөцөд ихэвчлэн өөрийгөө нэг талаараа нотолсон хүмүүс багтдаг бөгөөд тухайн ажилтан ярилцлагын явцад өөрийгөө нотолсон эсэх, эсвэл ажил олгогч нь түүнтэй ажлын амьдралд удаан хугацаанд харьцаж байсан эсэх нь хамаагүй. өрсөлдөгч компанийн. Гадаад боловсон хүчний нөөцөд багтсан ажилчдын дараахь ангиллыг ялгаж салгаж болно.

- Компанитай хийсэн ярилцлагад амжилттай тэнцсэн, гэхдээ ажил олгогч илүү хүчтэй өргөдөл гаргагчийг сонгосон бол татгалзсан ажилтан. Ийм нөөцийн ажилтан нь ижил төстэй сул орон тоо нээсэн тохиолдолд ялангуяа ашигтай байдаг бөгөөд компани нь аль хэдийн мэддэг нэр дэвшигчидтэй хурдан холбоо барьж, тэдэнд санал тавих боломжтой.

- Ярилцлагад амжилттай тэнцсэн ажилтан, гэхдээ өөр ажил олгогчийн саналыг хүлээн авахаас татгалзсан. Хэсэг хугацааны дараа ийм нөөцийн ажилтан урьд нь огт өөр шалтгаанаар ажиллахаас татгалзаж байсан компанийн саналыг дахин сонирхож магадгүй юм.

— Залуу мэргэжилтнүүд, оюутнууд, их дээд сургууль төгсөгчид. Эдгээр ангиллын нөөцийн ажилтнуудыг сургахыг хүсч байгаа бол компанид сонирхолтой байдаг бөгөөд энэ тохиолдолд ажил олгогч нь өөрийн үйл ажиллагааны чиглэлээр холбогдох мэргэжилтнүүдийг бэлтгэдэг боловсролын байгууллагуудтай харилцах шаардлагатай байдаг.

Гэсэн хэдий ч компанид боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын механизмыг бий болгож, хэрэгжүүлэхийн тулд гадны боловсон хүчний нөөцөд хэнийг оруулах тухай мэдээлэл л хангалттай биш юм. Энэ төрлийн нөөцийг дараахь үндсэн зарчмын дагуу бүрдүүлэхэд ажил олгогч онцгой анхаарал хандуулах ёстой.

1) Боловсон хүчний нөөцийн хамаарал, тухайлбал ажилчдын мэдээллийн бааз нь одоо байгаа албан тушаал, тэдгээрийг солих хэрэгцээг харгалзан бий болгох ёстой. Энэ тохиолдолд сул орон тоо, ирээдүйн сул орон тоог хоёуланг нь хэрэгцээ гэж үзэж болно. Жишээлбэл, хэрэв компани ойрын ирээдүйд шинэ хэлтэс байгуулахаар шийдсэн эсвэл шинэ төсөл дээр ажиллахаар төлөвлөж байгаа бол шаардлагатай боловсон хүчнийг шууд ажлын байр, ажлаас хамаагүй эрт сонгох боломжтой.

2) Нэр дэвшигчийн албан тушаалд нийцэж байгаа эсэх, тухайлбал тодорхой боломжит албан тушаалд ажиллахдаа нэр дэвшигчийн мэргэшлийн үндсэн шаардлагыг харгалзан үзэх. Компани бүр ажилтнууддаа хэд хэдэн үндсэн шаардлагыг тавьдаг бөгөөд эдгээр нь дүрмээр бол: нас, боловсрол, мэргэжлийн ур чадварын түвшин гэх мэт. Гэсэн хэдий ч байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэлээс хамааран ажил олгогч нь дараахь зүйлийг тодорхойлж болно. нэр дэвшигчийн мэдлэг, ур чадварт тавигдах тодорхой шаардлага.

3) Нэр дэвшигчийн хэтийн төлөвийг харгалзан, тухайлбал, цаашдын мэргэжлийн өсөлт, үйлчилгээний хугацааг нэмэгдүүлэх, нэмэлт боловсрол эзэмших гэх мэт. Тухайн өргөдөл гаргагч маш сайн ярилцлага өгч, түүний хөгжлийн хэтийн төлөвийг харуулах тохиолдол байдаг, гэхдээ тэр үүнийг хийж чадахгүй. ажлын туршлага эсвэл тодорхой чиглэлээр тодорхой мэдлэг дутмаг. Хэрэв ийм нэр дэвшигчийг нөөцөд нэмж, түүнтэй холбоо тогтоовол компани ирээдүйд маш сайн мэргэжилтэн авах боломжтой.

4) Нөөцийн цар хүрээ, өөрөөр хэлбэл компани бүр өөрийн хэрэгцээ, ажлын хэмжээнээс хамааран гадаад боловсон хүчний нөөцийг бий болгодог: зарим компаниуд менежерүүдийг сонгох шаардлагатай гэж үздэг бол зарим нь бараг бүх албан тушаалд нөөц сонголттой байхыг илүүд үздэг.

5) Нөөцийг динамик хөгжүүлэх, боломжит өргөдөл гаргагчидтай байнгын холбоо тогтоох, өөрөөр хэлбэл зөвхөн ажилтныг нөөцөд нэмж, түүнд тохирох байр суурийг хүлээх нь хангалтгүй юм. Гадаад нөөцөө идэвхтэй хөгжүүлж буй компани нь түүнийг шинэ боловсон хүчнээр байнга нөхөж, албан тушаалын өөрчлөлтөөс хамааран нөөцөд шилжүүлдэг гэх мэт. Өргөдөл гаргагчидтай харилцах нь ихэвчлэн компанийн сонирхолтой сэдэвчилсэн арга хэмжээнд урьж, ийм зохион байгуулалттай байдаг. Сайн мэргэжилтнүүдийг ажиллуулахын тулд өөрийгөө илүү татах боломж бий.

Зөв бүрдүүлсэн, шинэчлэгдсэн гадаад боловсон хүчний нөөц нь компанид шинээр гарч ирж буй сул орон тоог хурдан, үр дүнтэй, ажлын явцад мэдэгдэхүйц цоорхойгүйгээр нөхөх боломжийг олгодог гэдгийг анхаарах нь чухал юм.

Аж ахуйн нэгжид гадаад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх механизм

Компанид гадаад боловсон хүчний нөөц байгаа нь түүний хөгжилд эерэг нөлөө үзүүлэх нь дамжиггүй, учир нь энэ нь "сэлбэг" ажилтнуудаар дамжуулан боловсон хүчний сонголтыг бүрэн хянахад тусалдаг. Гэсэн хэдий ч ийм нөөцийг үр дүнтэй ажиллуулах нь нэлээд хэцүү байдаг. Гадны боловсон хүчний нөөцтэй холбоотой асуудал нь түүний хөгжлийн огт өөр үе шатанд үүсч болох бөгөөд түүнийг анх бүрдүүлэх нь ялангуяа хэцүү байдаг. Энэ тохиолдолд та компанид албан ёсны боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх талаар ярилцах ёсгүй, учир нь энэ асуудал нь холбогдох салбарын сонирхолтой боловсон хүчний талаархи мэдээллийн сан бүрдүүлэхээс цааш явахгүй бөгөөд ийм нөөц нь үр дүнгээ өгөхгүй нь гарцаагүй. .

Ийм нөөцийг бий болгох, хөгжүүлэх, үр дүнтэй ажиллахын тулд ажил олгогч нь аль ажилтан энэ ажлыг хийхээ шийдэх шаардлагатай байдаг. Томоохон компаниудад мэргэжилтнүүдтэй бүхэл бүтэн бүтэц үүнд зориулагдсан байж болно, дунд болон жижиг компаниудад эдгээр чиг үүргийг ихэвчлэн боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнуудад өгдөг. Гадаад боловсон хүчний нөөцийг нэн даруй бүрдүүлэх тухайд одоогоор ийм боловсон хүчний сонгон шалгаруулах механизмыг хэрэгжүүлэх байгууллагуудын хэрэгцээ нэмэгдэж байгаатай холбогдуулан боловсон хүчний зөвлөх чиглэлээр мэргэшсэн зарим агентлаг бий болгох үйлчилгээг санал болгож эхэлсэн. Ийм ажилд авах агентлагийн үйл ажиллагааны цар хүрээнээс хамааран ажил олгогчид хэд хэдэн төрлийн гадаад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхийг санал болгож болно. Жишээлбэл, нэг тохиолдолд зах зээл дээрх боловсон хүчний нөхцөл байдлын ерөнхий тоймыг боломжит ажилчдын жагсаалт бүхий мэдээллийн сан үүсгэж болох боловч тэдэнтэй шууд холбоо тогтоохгүй байх боломжтой. Үүний зэрэгцээ бусад компаниуд ойрын хугацаанд одоо байгаа сул орон тоог нөхөхөд бэлэн байгаа ажилтнуудын мэдээллийн санг сонирхож байна. Агентлагийн нөөц бүрдүүлэх ийм үйлчилгээ нь мэдээжийн хэрэг тохиромжтой боловч төсөв хязгаарлагдмал тул жижиг компаниудад үргэлж байдаггүй. Тиймээс, компанид гадаад боловсон хүчний нөөцийг бие даан бүрдүүлэх механизмыг нарийвчлан авч үзье. Энэ үйл явц нь дараах алхмуудыг агуулна.

1. Компанийн боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох

Аж ахуйн нэгжийн гадаад боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхийн тулд эхлээд ийм байгууллагын боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох шаардлагатай. Тиймээс, та эхлээд компанийн бүх албан тушаалыг зорьж болно, гэхдээ хэрэв компани хангалттай том бол олон тооны нөөцтэй нэгэн зэрэг бүрэн холбоо тогтоох боломжгүй юм. Тиймээс томоохон компаниудад нөөц бүрдүүлэх үед хамгийн эмзэг байдаг аль ч салбарт нөөцийг сонгож эхлэх нь илүү үндэслэлтэй юм. Жижиг аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд одоо байгаа сул орон тоог ойрын ирээдүйд хурдан нөхөхийн тулд үндсэн хэрэгцээг тодорхойлох нь чухал юм.

2. Гадаад боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг хайх, татах

Нөөцийг бий болгох, хөгжүүлэхэд оролцох ажилчдын хүрээг тодорхойлж, компанийн боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлсны дараа гадаад боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг хайж, татах ажилд шилжих шаардлагатай байна. Ихэнх компаниуд энэ үе шатанд онцгой анхаарал хандуулдаггүй бөгөөд нээлттэй сул орон тоонд элсүүлэх явцад нөөцдөө оруулахыг санал болгодог. Зарим байгууллагууд өөрсдийн үйл ажиллагааны чиглэлээр зохистой боловсон хүчин бэлтгэдэг их дээд сургууль төгсөгчдийн дунд ийм нэр дэвшигчдийг хайхад онцгой анхаарал хандуулдаг. Та төгсөгчдийг гадаад боловсон хүчний нөөцөд авах боломжтой бөгөөд ихэнх нь төгсөгчдийн хөдөлмөр эрхлэлттэй ажиллах тусдаа бүтэцтэй байдаг. Ийм бүтэц нь ажил олгогчдод их сургуулийн хамгийн сайн боловсон хүчнийг олоход нь туслах эсвэл компанийн сонирхсон факультеттай шууд хамтын ажиллагааг зохион байгуулахад тусалж, байгууллагын ажилтнууд өөрсдөө нөөцийг шууд сонгох боломжтой. Нэмж дурдахад, мэдээллийн технологийн эрин үед зарим компаниуд өөрсдийн гадаад боловсон хүчний нөөцийн талаархи бүх мэдээллийг вэбсайтдаа байршуулдаг бөгөөд та нөөцөд хамрагдах зохих анкет бөглөж, анкет илгээх боломжтой, мөн зарим хөгжингүй компаниудад , онлайн ярилцлагад орно. Нөөцөд нэр дэвшигчдийг татах энэ арга нь компанийн вэбсайт бүрэн ажиллаж, мэдээлэл байнга шинэчлэгдэж байвал тохиромжтой.

3. Гадаад боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг бүрдүүлэх

Ийм мэдээллийн сантай ажиллахдаа тэдгээрийн бүтэц, нягтлан бодох бүртгэл маш чухал байдаг. Нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг хөтлөх дараалал нь ирээдүйд тэднийг сонгох ажлыг хялбарчлах болно. Нөөцөд нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг ажил олгогчийн үзэмжээр бүрдүүлж, нэр дэвшигчдийн үйл ажиллагааны салбар эсвэл мэргэжлийн түвшинд хувааж болно. Ирээдүйд ийм баримт бичгийг харгалзан үзэх нь нөөц бүрдүүлэх өмнөх үе шатанд тулгарч буй бэрхшээлийг тодорхойлж, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг олоход тусална.

4. Гадаад боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгон шалгаруулах

Гадаад боловсон хүчний нөөцөд хэнийг, ямар зарчмаар оруулахаа өмнө нь шийдсэн тул нэр дэвшигчдийг шууд сонгох дараах аргууд байдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

— Нэр дэвшигчдийг албан ёсны шалгуурын дагуу үнэлэх: санал асуулга явуулах, анкет судлах, зөвлөмж өгөх гэх мэт.

— Нэр дэвшигчийн хувийн, бизнесийн болон мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэх: ярилцлага хийх, тусгай өрсөлдөөнт арга хэмжээ явуулах гэх мэт. Нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгох тодорхой аргыг ажил олгогчийн үзэмжээр сонгоно. Гэсэн хэдий ч хэрэв компани гадаад боловсон хүчний нөөцийг албан ёсны болгохоос зайлсхийж, үр дүнтэй ажиллахыг хүсч байвал сонгон шалгаруулалтын шатанд нэр дэвшигчдийг үнэлэх аргуудыг хослуулах шаардлагатай гэдгийг анхаарах нь чухал юм. Нэр дэвшигчтэй хувийн холбоо тогтооход онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй бөгөөд энэ нь түүний хувийн болон мэргэжлийн чанарыг иж бүрэн үнэлэхэд тусална. Нэмж дурдахад, нэр дэвшигчийн мэргэжлийн ур чадварын түвшинг тодорхойлохын тулд түүнтэй ярилцлага хийхээс гадна түүний нэг хэсэг эсвэл сонгон шалгаруулалтын тусдаа үе шат болгон ашиглах нь дээр - эссэ бичих, янз бүрийн хэлбэрээр өрсөлдөөнт арга хэмжээ зохион байгуулах. боломжит нөөцийн практикт тохирох эсэхийг тодорхойлох практик асуудлууд болон бусад аргуудыг шийдвэрлэх. Хэрэв холбогдох компанид ажил бүлгээрээ явагддаг бол сонгон шалгаруулалтын үе шатанд бүлгийн шийдвэр гаргахад өрсөлдөх чадвартай даалгавруудыг оруулах шаардлагатай бөгөөд энэ нь багаар ажиллах нэр дэвшигчдийн боломжийг тодорхойлох болно.

Гадны боловсон хүчний нөөцийг ажиллуулах практик нь нөөцийг сонгохдоо анхаарах ёстой дараах бүлгүүдийг тодорхойлоход тусалдаг.

— Нийгэм, иргэний төлөвшил: нэр дэвшигчийн нийгэм, улс төрийн мэдлэгийн түвшин, нийгмийн хэрэгцээг дагах чадвар, шүүмжлэлийг сонсох чадвар гэх мэт. Нэг талаас эдгээр чанарууд нь хөдөлмөрөөс илүү хувь хүний ​​шинж чанартай боловч үнэн хэрэгтээ Тэд боломжит ажилтны зан байдалд ноцтой ул мөр үлдээдэг.

— Ёс суртахууны болон ёс суртахууны шинж чанарууд: ухамсартай, үнэнч шударга, эелдэг байдал, шударга байдал гэх мэт Ажилтны хувийн шинж чанарууд нь түүний ажлын үйл ажиллагаанд шууд тусдаг. Ажилтныг сонгон шалгаруулах анхан шатны маягтуудыг ашиглан тэдгээрийг тодорхойлоход нэлээд хэцүү байдаг боловч бүх анкет, асуулга нь дүрмээр бол боломжит ажилтны зан чанарыг илтгэсэн зүйлсийг агуулдаг. Өөр нэг асуулт бол нэр дэвшигчид өөрсдийнхөө тухай ийм мэдээллийг хэр шударгаар мэдээлдэг вэ? Харамсалтай нь нөөцийн ажилтан компанид гишүүнээр элссэний дараа л үүнийг бодитоор баталгаажуулах болно.

— Ажлын үйл ажиллагаанд хандах хандлага: хариуцлагын мэдрэмж, анхаарал, сахилга батыг чанд сахих гэх мэт. Эдгээр чанарууд нь нэр дэвшигчийн ажлын үйл ажиллагааны үндэс суурь болж, өндөр түвшинд бүхэлд нь ажилд эерэг нөлөө үзүүлдэг. Эдгээр чанаруудтай холбоотой асуудал нь хамгийн чадварлаг боломжит ажилтны ажилд ноцтой саад учруулж болзошгүй юм.

- Байгууллагын чадвар: бодол санаагаа тодорхой илэрхийлэх, ажлын зорилго, зорилтыг тодорхойлох, багаар ажиллах чадвар гэх мэт. Үйл ажиллагааны зарим салбарт эдгээр чанарууд онцгой ач холбогдолтой байдаг, учир нь ажилчдын зохион байгуулалтын чадваргүйгээр амжилтанд хүрэх нь хэцүү байдаг. том баг эсвэл компанид өндөр үр дүн.

— Удирдах чадвар: Шийдвэрийг цаг тухайд нь гаргах, зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх, гүйцэтгэлд хяналт тавих гэх мэт. Аливаа ажлын багт албан тушаалаасаа хамааран менежерүүд байдаг. Бүлгийн ажлын тухайд ийм бүлгүүд ч гэсэн нэг талаараа өөрийн гэсэн удирдагчтай байдаг. Боломжит ажилтанд дээрх чанарууд байгаа нь түүнийг удирдах албан тушаалд үндэслэлтэй татах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь сайн үр дүнд хүрэх болно.

— Ахиж дэвших чадвар: санаачилга, шинэ зүйлд зоримог хандлага, инновацийг нэвтрүүлэх хүсэл гэх мэт. Ийм шинж чанартай боломжит ажилчид зөвхөн өөрийгөө сайжруулаад зогсохгүй байгууллагын идэвхтэй хөгжилд тустай.

5. Гадаад боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг бүрдүүлэх

Сонгон шалгаруулалтын үр дүнд үндэслэн ийм нөөцийн цар хүрээний сонголтоос хамааран янз бүрийн албан тушаалд нэр дэвшигчдийн дундаас гадаад боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг гаргадаг. Энэхүү жагсаалт эсвэл хавсралт нь нэр дэвшигч бүрийн талаархи хамгийн их мэдээллийг агуулсан байх ёстой: түүний овог, нэр, овог нэр, хаяг, утасны дугаар, боловсрол (хэрэв байгаа бол үндсэн болон нэмэлт), ажлын байр (хэрэв байгаа бол) , гэх мэт d. Нэмж дурдахад, нөөцийн цэрэг сонгон шалгаруулах явцад бөглөсөн бүх бичиг баримт, түүний дотор өрсөлдөөнт даалгаврын хариултууд, учир нь энэ нь ирээдүйд хэрэг болно. Нэмж дурдахад, боломжит ажилтны нөөцөд байсан хугацаа (нөөцөд элссэн огноо), түүний хувийн чанар, мэргэжлийн ур чадварын үнэлгээг багтаасан сонгон шалгаруулалтын талаархи дүгнэлт, зөвлөмжийг хадгалах шаардлагатай.

Ийм жагсаалтыг гаргах хугацаа өөр байж болох ч нөөц бүрдүүлэх практикт үндэслэн 1 жил нь хамгийн тохиромжтой хугацаа юм. Үүний зэрэгцээ нөөцийн албан хаагчдын хувийн харилцаа холбоог дор хаяж 6 сар тутамд нэг удаа шинэчлэх шаардлагатай байна. Гадаад боловсон хүчний нөөцийн тогтоосон хугацаа нь түүнийг тогтмол хянаж, шинэчлэх боломжийг олгодог.

Гэхдээ бид дээр дурдсанчлан зөвхөн гадаад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь хангалтгүй, түүний бүрэлдэхүүнтэй байнгын ажил хийх шаардлагатай байна. Тиймээс, шаардлагатай нэр дэвшигч олдвол түүнтэй урт хугацааны харилцаа тогтоох нь маш чухал бөгөөд үүний сайн үндэс нь ажил олгогчийн зүгээс нээлттэй, шударга байх болно. Эдгээр чанарууд нь нэр дэвшигчийг нөөцөд бүртгүүлэх талаар урьдчилан мэдээлэх, хэтийн төлөвийн талаар дэлгэрэнгүй мэдээлэл өгөх гэх мэт хэлбэрээр илэрдэг. Хэрэв та хараахан байгуулагдаагүй хэлтэст нөөцийн ажилтан элсүүлж байгаа бол эхний ярилцлагын үеэр та мэдэгдэх ёстой. Ийм хэлтэс байгуулагдсан ойролцоогоор огноо.

Нөөц цэргүүдтэй урт хугацааны харилцаа нь компанийн зүгээс идэвхтэй байх ёстой. Ажил олгогч нь түүнд сар бүр бэлэн байгаа сул ажлын байрны талаарх сүүлийн үеийн мэдээллээр хангах боломжтой бөгөөд ингэснээр боломжит ажилтны хэрэгцээ байгааг харуулж байна. Шинэ хэлтэс нээх эсвэл төсөл бий болгох гэж байгаа тохиолдолд компани нөөцөд байгаа хүнээс тохиролцсон хугацаанд компанид элсэх хүсэл эрмэлзэлээ хадгалсан эсэх талаар мэдээлэл хүсч болно. Цаашид шинэ төсөл хэрэгжүүлэхээр бэлтгэгдсэн нөөцөд дасан зохицох, хэрэв байгаа бол хөдөлмөрийн үйл явцын онцлогтой танилцахын тулд шууд үйл ажиллагаа явуулахаас сарын өмнө ажиллах хүчинд нэвтрүүлэх нь зүйтэй юм. Мэдээжийн хэрэг, энэ нь "бүрэн эрхт" ажилтан биш гэдгийг мартаж болохгүй бөгөөд түүнд компанийн хананаас хэтрэхгүй дотоод мэдээллээр хангах нь үнэ цэнэтэй зүйл биш юм. Ямар ч байсан ийм ажилтныг орхихоос хэн ч аюулгүй байдаггүй, учир нь өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд хөдөлмөрийн зах зээлд үргэлж алдартай байдаг бөгөөд тэдний төлөө компаниудын хоорондын өрсөлдөөн маш өндөр байдаг. Гэхдээ хэрэв та гадаад нөөцөд байх хугацаандаа боломжит ажилтантай хийх ажлаа зөв зохион байгуулбал ирээдүйд түүнийг танай компанид оруулах боломжтой бөгөөд ингэснээр боловсон хүчний хомсдолын асуудлыг шийдэж болно.

Гадаад авъяас чадварын сан: давуу болон сул талууд

Гадны боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь компани бүрийн хувийн сонголт юм. Дээр дурдсан зүйлс дээр үндэслэн энэ нь компанийн хувьд нэлээд төвөгтэй үйл явц бөгөөд материаллаг болон хүний ​​​​хувьд ихээхэн зардал шаарддаг гэж бид дүгнэж болно. Гадны боловсон хүчний нөөцийг бүрэн дүүрэн ажиллуулахын тулд, ялангуяа өрсөлдөгч компаниудын ажилтнуудаас үнэ цэнэтэй боловсон хүчнийг "хуульдан" авахын тулд нөөцийн ажилтнуудтай ажиллах нь байнгын, олон талт байх ёстой бөгөөд энэ нь эргээд тодорхой нөөцийг шаарддаг. Гэсэн хэдий ч хэрэв компани боловсон хүчний сонголттой холбоотой ноцтой бэрхшээлийг даван туулахыг хүсч байвал гадаад боловсон хүчний нөөцийг орлуулах боломжгүй юм.

Гадаад боловсон хүчний нөөцийн давуу талууд:

- Сул орон тоог нөхөх хугацааг багасгах;

— Мэргэжлийн өндөр ур чадвар, зөвлөмж бүхий хамгийн тохиромжтой ажилчдыг татах;

- Хөдөлмөрийн зах зээл дэх компанийн өрсөлдөх чадвар, сэтгэл татам байдлын түвшинг нэмэгдүүлэх;

— Хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдлын талаарх хамгийн сүүлийн үеийн мэдээлэлтэй байх;

- Ажилтныг хайх зардлыг бууруулах;

— Ховор эсвэл шинэлэг чиглэлээр нарийн мэргэжилтнүүдийг сонгох өндөр үр ашигтай.

Гадны боловсон хүчний нөөцийн давуу тал нь түүнийг хэрхэн бүрдүүлсэнтэй шууд холбоотой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тиймээс, нөөцийн гол зорилго нь үндсэн сул орон тоог хурдан нөхөх явдал юм бол та энэ албан тушаалд тохирох бүх мэргэжилтнүүдийг нэмж болно. Гэсэн хэдий ч, хэрэв та өндөр чанартай боловсон хүчин сонгон шалгаруулах зорилго тавьж байгаа бол мэдээллийн санд таны итгэлтэй, хамтран ажиллаж байсан эсвэл хөдөлмөрийн үйл явцад ажигласан, санал болгосон гэх мэт хүмүүсийг багтаана. Тиймээс үүнийг мэдрэхийн тулд Гадаад боловсон хүчний нөөцийн тодорхой эерэг нөлөөг бий болгохын тулд та зөвхөн түүнийг бий болгох, хөгжүүлэх тал дээр нухацтай ажиллахаас гадна тухайн компани үүнээс яг юу авахыг хүсч байгааг тодорхой ойлгох хэрэгтэй.

Компанид боловсон хүчний гадаад нөөц бүрдүүлэх шийдвэр гаргахдаа энэ үйл явцтай холбоотой сөрөг талуудыг харгалзан үзэх шаардлагатай бөгөөд энэ нь хэд хэдэн байгууллагын хувьд үүнийг даван туулахад хэцүү байж болно.

Гадаад боловсон хүчний нөөцийн сул талууд:

- Бүтээлийн нарийн төвөгтэй, хөдөлмөр их шаарддаг үйл явц;

— Мэдээллийг шинэчлэн хадгалахад бэрхшээлтэй;

— Нөөцийг бий болгох, хөгжүүлэхэд шаардагдах материаллаг ба хүний ​​зардал;

— Нөөц дайчдад алба хаагчдад элсэх баталгаа байхгүй;

- Гадаад боловсон хүчний нөөцийн үр нөлөө нь түүнийг бий болгох, хөгжүүлэх чанараас хамаарна.

Гадны боловсон хүчний нөөцийг бий болгож буй компаниудад үзүүлэх сөрөг үр дагаврын хувьд тэдгээрийн тоо нь тухайн байгууллагын нөөцийн цар хүрээтэй тохирч байгаа хэмжээнээс тодорхой хэмжээгээр хамаардаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тиймээс, хэрэв жижиг компани боловсон хүчний томоохон нөөцийг бий болгох, хөгжүүлэхэд асар их хөрөнгө оруулалт хийхээр шийдсэн бол энэ нь бүрэн үндэслэлгүй болно, учир нь боловсон хүчний эргэлт ихтэй байсан ч ийм компанид олон тооны боломжит ажилчид хэрэггүй болно. Ялангуяа сул орон тоог өндөр чанартай солих тухай ярьж байгаа бол. Томоохон компаниудын хувьд олон тооны боловсон хүчний нөөц илүү зөвтгөгддөг боловч үүнийг шинэчлэхийн тулд аль ажилчдад ажлын даалгавар өгч байгааг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Хэрэв энэ нь илүү чухал үүрэг хүлээдэггүй бие даасан ажилтнуудын үүрэг юм бол энэ нь мэдээж эерэг нөлөө үзүүлдэг. Хэрэв томоохон компанид хүний ​​​​нөөцийн ажилтнуудын тоог хэмнэж, хүн бүрийг дээд зэргээр ажиллуулдаг бол энэ нь дүрмээр бол дотоод боловсон хүчний асуудал, компанийн гадаад боловсон хүчний нөөцийн албан ёсны байдал дээр үр дүнгүй ажиллахад хүргэдэг. Эндээс том компаниуд гадаад боловсон хүчний нөөцөө бүрдүүлэх, хөгжүүлэхийн тулд бие даасан ажилчдаа хуваарилах нь дээр гэж дүгнэж болно.

Компанийн боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх эерэг ба сөрөг бүх талыг дэнсэлж үзээд энэ бол боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах маш нарийн төвөгтэй механизм гэж бид дүгнэж болно. Нөөц хувилбартай байх нь компаний эздийн амьдралыг ихээхэн хөнгөвчлөх болно, учир нь та батлагдсан мэргэжилтнүүдтэй хурдан холбоо барьж, сул орон тоог нөхөж, өргөдөл гаргагчдыг сонгоход цаг хугацаа, санхүүгийн зардлаас зайлсхийх боломжтой. Гадны боловсон хүчний нөөц нь ажил олгогчдод хөдөлмөрийн зах зээлийн хэрэгцээний талаар мэдээлэл өгөхөд тусалдаг бөгөөд зах зээлийн чиг хандлагад тулгуурлан ажиллаж байгаа ажилчдын нөхцөлийг тохируулахад тусалдаг.

Тиймээс боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлогын хамгийн чухал чиглэл, стратегийн зорилтуудын нэг юм. Ийм нөөцийн чанараас зөвхөн мэргэшсэн ажиллах хүчний нийлүүлэлт төдийгүй компанийн өрсөлдөх чадвар хамаарна. Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлт нь хүний ​​нөөцийн менежер болон компанийн удирдлагаас ихээхэн нөөц, цаг хугацаа шаарддаг нарийн төвөгтэй ажил юм. Гэхдээ туршлагаас харахад томоохон аж ахуйн нэгжүүд ихэвчлэн нөөцийг ашигладаг бөгөөд шинээр нэр дэвшигчийг бэлтгэхэд нөөц, цаг заваа харамгүй зарцуулдаг. Энэ нь эерэг үр дүнг өгдөг - найдвартай байдал, тогтвортой байдал, өрсөлдөх чадвар, компанийн ирээдүйд итгэх итгэл. Гадны ур чадварын нөөцийг зохих ёсоор бий болгож, хадгалсан компаниудыг хөгжүүлэхэд үзүүлэх эерэг нөлөөлөл нь ихээхэн хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг бөгөөд ажил олгогч бүр энэ механизмыг бий болгохын өмнө боломж, бодит хэрэгцээнээс хамааран өөрийн компанидаа давуу болон сул талуудыг жинлэх хэрэгтэй. Мөн тухайн компанийн чадавхиас хамааран ажилд зуучлах агентлагуудаас зохих үйлчилгээг захиалах эсвэл шинэ механизмыг бие даан хэрэгжүүлэх замаар нөөц бүрдүүлэх арга замыг сонгох хэрэгтэй.

• эдийн засгийн үр ашиг (шинэ ажилтан хайж олох, сургахад мөнгө зарцуулах шаардлагагүй);
• цаг хэмнэх (сул орон тоог аль болох хурдан дүүргэх);
• өндөр мэргэшсэн боловсон хүчин (ажилтныг эгнээнээсээ авч, өөрийн давтан сургалтын хөтөлбөрийн дагуу сургадаг);
• ажилчдаа дэмжих, сурталчлах - боловсон хүчний үнэлэмжийн бодлого (мөн урам зориг өгөх хүчин зүйл болдог: ажилчид карьерын өсөлтийн тодорхой хэтийн төлөв харагдаж байгаа компанийг орхихыг хүсдэггүй);
• илүү зөөлөн (ажилтан өөрчлөгддөггүй, гэхдээ зөвхөн түүний статус өөрчлөгддөг);
• ажилтан нь тухайн компанид "тохирсон", харилцааны бодлого, онцлогийг сайн мэддэг, шинэ албан тушаалд хурдан дасан зохицдог.

Сул талууд:

• боловсон хүчнийг сонгох, сургахад зарцуулсан цаг хугацаа, мөнгөний зардал;
• сонгогдсон ажилчдын ажлын ачаалал нэмэгддэг (тэд ердийнхөөрөө ажиллаж, суралцсаар байх ёстой).

Өөр нэг нуугдмал нюанс бол нөөц бүрдүүлэхэд шинэ нэр дэвшигчид албан тушаалд томилогдохоор ажиллаж байгаа хэлтсийн дарга нар болон бусад ажилтнуудын эсэргүүцэл гарч болзошгүй юм. Тэд байрнаасаа айж, үйл явцыг саатуулж болзошгүй.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь аливаа байгууллагад ашигтай байдаг ч боловсон хүчний эргэлт ихтэй компаниудад хамгийн зөвтгөгддөг. Ялангуяа борлуулалтын ажилтнууд маш хурдан өөрчлөгддөг жижиглэнгийн аж ахуйн нэгжүүд. Ийм компаниуд ажилд авах ноцтой хэлтэстэй байх эсвэл ажилд авах агентлагт байнга хандахаас өөр аргагүй болдог. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, зохион байгуулах нь боловсон хүчний сонголтыг хэмнэх боломжийг танд олгоно.

Илүү тогтвортой боловсон хүчний тогтолцоотой аж ахуйн нэгжүүдэд албан тушаалууд тийм ч их чөлөөлөгддөггүй бөгөөд боловсон хүчний нөөц шаардлагагүй байдаг.

Боловсон хүчний нөөцийн төрөл

Боловсон хүчний нөөцийг хоёр шалгуурын дагуу янз бүрийн төрөлд хувааж болно.

1. солих хугацаанд: үйл ажиллагааны нөөц (ажиллаж эхлэх боломжтой) ба хөгжлийн нөөц (хүн албан тушаалд орохоос өмнө сургалт, дасан зохицоход цаг хугацаа шаардагдана);
2. мэргэжлээр: удирдах албан тушаал эсвэл мэргэжилтнүүд.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зарчим

Компанийнхаа ур чадварын нөөцийг амжилттай бүрдүүлэхэд тань туслах хэдэн нууц энд байна.

• боловсон хүчний нөөцийн хэрэгцээ бодитой байх ёстой;
• сул орон тоонд тавигдах шаардлагыг нарийвчлан тодорхойлсон байх ёстой, нэр дэвшигч нь заасан бүх шалгуурыг хангасан байх ёстой;
• нөөцийг ашиглан аль болох даван туулахад бэлэн байх, зөвхөн эцсийн арга хэмжээ болгон гадны ажилчдыг ажилд авах;
• нэр дэвшигчийн хэтийн төлөвт анхаарлаа төвлөрүүлж, үүний дагуу хязгаарлалт, шаардлагыг тодорхой зааж өгөх - насны хязгаар, боловсрол, хүйс гэх мэт (жишээ нь, та шуудангийн албан тушаалд 50 нас хүрэх насны хязгаарыг зааж болохгүй: хэрэв хүн тэтгэвэрт гарахаас өмнөх насандаа шуудан зөөгчийн албан тушаалаас карьераа эхлүүлдэг бол тэрээр карьераа хөгжүүлэхэд сайн ахиц дэвшил гаргах магадлал багатай).

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх эх үүсвэр нь ихэвчлэн охин компани, салбаруудын дарга, тэргүүлэх болон энгийн мэргэжилтнүүд, түүнчлэн зохих түвшний дадлага туршлагатай залуу мэргэжилтнүүд байдаг.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үе шатууд

1. Шаардлагатай нөөцийг тодорхойлох. Нөөц бий болгохын өмнө энэ нь үнэхээр шаардлагатай эсэхийг тодорхойлох нь зүйтэй. Үүнийг хийхийн тулд та компанийн хөгжлийн хэтийн төлөвийг (өргөтгөх, өөрчлөн зохион байгуулах) ойлгох, байнгын албан тушаалыг нөхөхөд хичнээн нөөц шаардлагатайг тодорхойлох, мөн нөөцийн оролцоогүйгээр ажилчдын дэвшүүлэх ажлыг сайжруулах хэрэгтэй. Дараа нь сул орон тооны хэмжээг ойлгож, аль хэдийн бэлэн байгаа боловсон хүчинтэй харьцуулах шаардлагатай. Нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээг тодорхойлсны дараа түүний хэтийн төлөвийг (жишээлбэл, дараагийн таван жилийн хугацаанд) харгалзан тодорхой албан тушаалд ханасан байдал, орлуулах түвшин, хурдыг шинжлэх. Нөөцийн шинж чанар, хэмжээг тодорхойлохдоо зайлсхийх боломжгүй үндсэн албан тушаал, төлөвлөснөөс илүү давагдашгүй хүчин зүйлийн үед нөхөгдөх сул орон тоог харгалзан үзнэ.
2. Нөөцийн жагсаалтыг бүрдүүлэх.Боломжит нөөцөд хамрагдах хүмүүсийн зорилтот бүлгийг тодорхойлж, тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг гарга. Мөн албан тушаал бүрт нэр дэвшигчийн хангасан байх ёстой шалгууруудын дэлгэрэнгүй жагсаалтыг гарга. Сонгогдсон ажил горилогчдын шалгуурыг хэр хангаж байгааг тодорхойлж, олж авсан үр дүнгээс хамааран ажилтан бүрийн бие даасан хөгжил, сургалтын хуваарь гарга. Ажилчдыг сонгохдоо түүний хувийн шинж чанар, мэргэжлийн ур чадвар, карьерын төлөвлөгөөний талаар нарийвчилсан мэдээллийг цуглуулах шаардлагатай. Нэр дэвшигчийн боломжит (гэхдээ хараахан харуулаагүй) чадвар, мэргэжлийн үйл ажиллагаандаа тэргүүлэх сэдэл зэрэг шинж чанаруудыг анхаарч үзээрэй.
3. Нөөцийн төлөвлөгөөг түүний шууд оролцогчидтой зохицуулах.Дараа нь ажилчдыг нөөцөд оруулах талаар нэр дэвшигчид болон хэлтсийн дарга нартай холбоо тогтооно. Нэр дэвшигчид болон тэдний дарга нарын хувьд төлөвлөгөө нь аль болох ил тод, ойлгомжтой байх ёстой бөгөөд ингэснээр хүн бүр боломжит хэтийн төлөв, эрсдэлийг үнэлэх боломжтой болно. Бүх зохицуулалтыг баталж, хийсний үр дүнд нөөцийн шинэчилсэн жагсаалтыг бүрдүүлдэг.
4. Нэр дэвшигчийн бэлтгэл.Нөөц ажилтны сургалтыг хэд хэдэн аргаар хийж болно: дээд албан тушаалтны удирдлаган дор дадлага хийх, төлөвлөсөн албан тушаалд дадлага хийх, гэхдээ өөр компанид дадлага хийх, их дээд сургуульд сургах, курст сургах. Зорилгоос хамааран аргыг сонгоно. Нөөцийн цэрэгт зориулсан сургалтын хөтөлбөрт ерөнхийдөө онолын ерөнхий сургалт, ганцаарчилсан дадлага орно. Ажилтны нийгэм, сэтгэл зүйн дасан зохицох шинэ албан тушаал, шинэ үүрэг хариуцлага, шинэ статусыг хөтөлбөрт оруулахыг зөвлөж байна. Хамгийн нийтлэг асуудал нь хуучин хамт ажиллагсадтайгаа (хамт ажилладаг байсан, дарга болсон) статусаа өөрчлөх үед үүсдэг. Хүний нөөцийн менежерийн үүрэг бол багийн харилцааны хамгийн зөөлөн бүтцийн өөрчлөлтийг сайтар бодож, зохион байгуулах явдал юм.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Beta Press компаниудын группын хүний ​​нөөцийн захирал

Боловсон хүчний нөөц бол маш сонирхолтой хэрэгсэл бөгөөд практик дээр энэ нь арай өөр харагддаг бөгөөд мэдээжийн хэрэг, эрдэм шинжилгээний зөв тогтолцооноос ялгаатай юм.

Ямар компаниудад боловсон хүчний нөөц хамаарах вэ:

• нарийн мэргэжлийн үйл ажиллагаа явуулдаг, мэргэжилтнүүд нь алтаар үнэлэгддэг, компаниудад ажиллах хооронд мэдэгдэхүйц ялгаа байдаг компаниудын хувьд
• өндөр эргэлттэй, албан тушаалын хурдацтай өсөлттэй жижиглэн худалдааны компаниудад;
• богино хугацаанд олон мэргэжилтэн шаардагдах хурдацтай өсөлтийн үе шатанд байгаа компаниудын хувьд.

Компанийн хэрэгцээ шаардлагаас хамааран боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх онцлог нь өөр өөр байна.

1. Мэргэшсэн боловсролын байгууллагуудтай хамтран ажиллах эсвэл боломжит ажилчдыг өсгөх. Нарийн өвөрмөц онцлогтой компанид тохиромжтой. Үйлдэл: компанийн төлөөлөгчид оюутнуудын дундаас сонгон шалгаруулж, сургалтын явцад хяналт тавьдаг (гүйцэтгэл, тодорхой эсвэл гүнзгийрүүлсэн сэдвүүдийг нэмсэн), сургуулиа төгсөөд нэр дэвшигчдийг компанид албан тушаалд шууд хүлээн авдаг - сургалт нь хувь хүн биш;
2. Энгийн мэргэжилтнүүдтэй ажиллах. Жижиглэн худалдаа, хурдацтай хөгжиж буй компаниудад тохиромжтой. Үйлдлүүд: ажилтны ажлыг хянах, боломжит байдлыг тодорхойлох, эрсдэлийг үнэлэх, ахиулах мэргэжлийн сургалт (хамгийн их үйл ажиллагааны менежер эсвэл дунд шатны менежер) хийх, эсвэл менторын удирдлаган дор шинэ албан тушаалд дадлага хийх, үр дүнд үндэслэн сонгох арга хэмжээ авах. , шилжүүлэх эсвэл татгалзах орчуулга - сургалт нь хувь хүн биш;
3. Өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй хамтран ажиллах. Тогтвортой компаниудад, урт хугацааны явцуу шинж чанартай, дунд шатны менежерүүдэд хурдан хөгжиж буй компаниудад тохиромжтой. Үйл ажиллагаа: зааварчлах сургалт, менежментийн ур чадварыг хөгжүүлэх, санаачлагыг дэмжих, ингэснээр ирээдүйд сул орон тоо гарах үед удирдах албан тушаалд шилжих - ганцаарчилсан сургалт.

Ажилчдын санал бодол

“Харамсалтай нь манай улсад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхэд бэлэн хүн цөөхөн байна. Удирдлагын хувьд ажилчдаа сургахад цаг хугацаа, хөрөнгө мөнгө зарцуулж байснаас гаднаас бэлэн мэргэжилтэн авах нь амар. Энэ бол маш харамсалтай бодит байдал юм. Эцсийн эцэст, жишээлбэл, барууны олон компаниудад хүмүүс заримдаа бүх насаараа нэг компанид ажилладаг! Та энэ хугацаанд таны хоёр дахь гэр болсон нэг компанид хөгжиж, сайжирч чадвал үнэхээр гайхалтай зүйл гэж би бодож байна."- Сергей, аудитор

Нэр дэвшигчдийг сонгож, бэлтгэсний дараа нөөцийг бүрэн хүчин чадлаараа ажиллуулах гэж яарах хэрэггүй: дадлага хийж, туршилтын хувилбарыг эхлүүлэх нь дээр. Бүх дутагдалд дүн шинжилгээ хийж, боловсон хүчний нөөцийн ажлын хөтөлбөрийг тохируулсны дараа та бүрэн хүчин чадлаараа ажиллаж эхлэх боломжтой. Бүх үндсэн заалтуудыг бэхжүүлсэн норматив баримт бичгийг бий болгох нь бас ашигтай байх болно: маргаантай мөчүүдэд найдах зүйл байх болно. Эдгээр заалтууд нь ажилчдад сануулга болно. Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллахдаа та зогсож чадахгүй: үе үе үндсэн үүрэг даалгавар, дүрэм журам, хэм хэмжээг хянаж, байгууллагын өөрчлөлтөд нийцүүлэн тохируулах шаардлагатай байдаг. Боловсон хүчний нөөцийн зөв зохион байгуулалттай ажил нь менежерүүдийн жинхэнэ аврал бөгөөд хямралын үед даатгал болдог.

Сайтаас материалыг ашиглахдаа зохиогчийн заалт, сайтын идэвхтэй холбоос шаардлагатай!

Байгууллага, бүтцийн нэгжийн даргыг томилох, мэргэжилтэнг удирдах албан тушаалд дэвшүүлэх нь тухайн компанид гэнэтийн сул орон тоо гарсантай холбогдуулан аяндаа биш, харин суллагдсан хүмүүсийг жигд солих үндсэн дээр системтэйгээр явагдах ёстой. менежерийн байр суурь. Хэрэв компанид ерөнхийлөгчийн албан тушаал чөлөөлөгдөж, энэ албан тушаалыг дүүргэхийн тулд гадны мэргэжилтэн урих шаардлагатай бол дараагийнх нь байгууллагын ажилтай танилцахын тулд гурваас зургаан сар, хүлээн зөвшөөрөгдөхөд нэгээс гурван жил шаардагдана. "Бидний нэг" гэж хоёроос таван жил хүртэл компанийн соёлыг шингээх. Өмнө нь тус компанид ажиллаж байсан ажилтнуудад ийм асуудал гардаггүй.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхийн давуу тал нь байгууллагын үндсэн албан тушаалд ажиллах ажилтнуудын одоогийн, ойрын болон дунд хугацааны хэрэгцээг хангах, сул орон тоонд нөхөх хугацаа, зардлыг бууруулах, боловсон хүчнийг системтэй, зорилтот түвшинд хөгжүүлэхэд оршино. Тиймээс менежерүүдийн ажлын карьерыг төлөвлөгөөний дагуу хөгжүүлэх нь илүү үр дүнтэй байдаг. Хэрэв байгууллага ажилчдынхаа дунд үр дүнтэй менежерийн нөөцийг бүрдүүлж чадахгүй бол энэ нь түүний сул тал, боловсон хүчний хөгжлийн стратеги үр дүнгүй байгаагийн шинж тэмдэг юм.

Доод боловсон хүчний нөөц мэргэжлийн, ажил хэрэгч, хувийн шинж чанаруудын үнэлгээний үр дүнд үндэслэн удирдах болон гол албан тушаалд дэвшихээр сонгогдсон, тухайн байгууллагад өөрийгөө эерэгээр харуулсан, эдгээр албан тушаалд зохих сургалтад хамрагдсан ажилтнуудыг ойлгох.

Менежментийг бүрдүүлэх арга барилаас хамааран боловсон хүчний нөөцийг дотоод ба гадаад гэсэн хоёр төрөлд хуваадаг.

Боловсон хүчний дотоод нөөцийг компанийн ажилчдаас бүрдүүлдэг. Үүнд хуваагддаг

Удирдлагын нөөц (босоо вектор) - босоо карьер хийх чадвартай ажилтнууд;

Үйл ажиллагааны - ойрын ирээдүйд удирдах албан тушаал хаших чадвартай ажилтнууд (босоо вектор)

Стратегийн - манлайллын үүрэг хариуцлагыг биелүүлэх чадвартай ажилтнууд (босоо вектор)

Гол мэргэжилтнүүдийн нөөц (хэвтээ вектор) - өндөр мэргэжлийн ур чадварыг харуулсан, өвөрмөц мэдлэгтэй, зөвлөх чадвартай, хэвтээ карьерын үр дүнтэй ажилчид.

Гадаад боловсон хүчний нөөцийг дараахь зүйлсээс бүрдүүлнэ.

Тус компанид дадлага хийж амжилттай төгссөн мэргэжлийн боловсролын байгууллагын төгсөгчид;

Ажил горилогчид хүний ​​нөөцийн талаар сонирхож байсан боловч тодорхой шалтгааны улмаас ажилд орох ярилцлага өгөх үед компанид ажиллахаар ирээгүй; нэр дэвшигчид, салбарын гол мэргэжилтнүүдийн ололт амжилт, карьерын хөгжлийг хянах үндсэн дээр хэний тухай мэдээллийг олж авсан.

Дотоод боловсон хүчний нөөцийн давуу тал нь нөөцийн ажилтан нь байгууллага, түүний бүтэц, компанийн соёлыг сайн мэддэг, ажлын хамт олонтой хувийн харилцаатай, бусад компанид уруу татагдах магадлал багатай байдаг. Дотоод боловсон хүчний сул тал нь нөөцийн ажилтан нь хамт ажиллагсдынхаа дунд үргэлж эрх мэдэлтэй байдаггүй, заримдаа инноваци хийх сонирхолгүй байдаг. Ихэнхдээ компани нөөцөд оруулах зохистой нэр дэвшигчийг олж чаддаггүй бөгөөд дараа нь менежерүүд "муу нь өөрсдийнх нь байсан ч гэсэн" харгис зарчимд тулгуурладаг.

Гадны боловсон хүчний нөөцийн давуу тал нь тухайн бүс нутаг эсвэл эдийн засгийн үйл ажиллагааны төрлөөс шилдэг мэргэжилтнүүдийг сонгох боломж юм. Сул тал нь нөөцийн ажилтнууд байгууллагад амжилттай дасан зохицоход маш их цаг хугацаа шаардагддаг, мэргэжилтэн элсүүлэхэд их хэмжээний мөнгө зарцуулагддаг бөгөөд бусад компаниудад урхидагдах магадлал өндөр байдаг.

Үйл ажиллагааны төрлөөр нь:

Хөгжлийн нөөц гэдэг нь шинэ чиглэлд (үйлдвэрлэлийг төрөлжүүлэх, шинэ бүтээгдэхүүн, технологи боловсруулах) ажиллахаар бэлтгэж буй мэргэжилтэн, менежерүүдийн бүлэг юм. Тэд ажил мэргэжлийн хоёр замаас аль нэгийг нь сонгох боломжтой - хэвтээ эсвэл босоо;

Үйл ажиллагааны нөөц нь ирээдүйд байгууллагын үр дүнтэй үйл ажиллагааг хангах ёстой мэргэжилтэн, менежерүүдийн бүлэг юм. Эдгээр ажилтнууд манлайллын карьер дээр төвлөрдөг.

Уулзалтын үеэр:

А бүлэг - одоо удирдах албан тушаалд нэр дэвших боломжтой нэр дэвшигчид;

Б бүлэг - ойрын нэгээс гурван жилийн хугацаанд нэр дэвшүүлэхээр төлөвлөж буй нэр дэвшигчид.

Албан тушаалд томилогдсоны үндсэн дээр дараахь төрлийн нөөцийг ялгадаг: тодорхой менежерүүдийн залгамжлагч, албан тушаал ахих менежерүүдийн нөөц.

Залгамжлагчдыг ихэвчлэн насны хязгаарт хүрсэн менежерүүд эсвэл өндөр албан тушаалд хурдан дэвших боломжтой хүмүүсийг сонгодог. Компанийн аль ч хэлтэст сул орон тоог нөхөх зорилгоор тушаал дэвших нөөцийг бий болгодог.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үндсэн ажил:

Байгууллагын ажилчдын дунд удирдах болон гол албан тушаалд томилогдох боломжтой хүмүүсийг тодорхойлох;

Удирдлагын нөөцөд хамрагдсан хүмүүсийг удирдах албан тушаалд бэлтгэх;

Удирдах ажил хийх чадвартай, чадварлаг ажилчдаас менежерийн сул орон тоог цаг тухайд нь нөхөх ажлыг хангах;

Гол албан тушаалд залуу ажилчдыг татах;

Байгууллага, түүний хэлтсийн менежментийг тасралтгүй, тогтвортой байлгах нөхцлийг бүрдүүлэх.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь дараахь зарчимд суурилдаг.

Нөөцийн хамаарал - албан тушаалыг бөглөх хэрэгцээ нь бодит байх ёстой;

Нэр дэвшигчийн албан тушаал, нөөцийн төрөлд нийцэж байгаа эсэх - тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчийн мэргэшлийн шаардлага;

Нэр дэвшигчийн хэтийн төлөв - мэргэжлийн өсөлтөд чиглэсэн чиг баримжаа, боловсролын шаардлага, насны хязгаар, тухайн албан тушаалд ажилласан хугацаа, ерөнхийдөө карьерын динамик байдал, эрүүл мэндийн байдал.

Нэмж дурдахад боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь үйлдвэрлэлийн шаардлагын дагуу тасралтгүй, уян хатан, боловсон хүчинтэй ажиллах бусад чиглэлтэй нийцсэн байх ёстой.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь байгууллагын анхны дарга, боловсон хүчний албанаас нөөц бүрдүүлэх бүх үе шатанд байнгын анхаарал шаарддаг нэлээд төвөгтэй үйл явц юм. Ажилчдын нөөц бүрдүүлэхэд бэрхшээлтэй байгаа нь байгууллагын бүтцийн хэлтсийн дарга нар хамгийн сайн ажилтныг боломжит өрсөлдөгчөөр солих, байгууллагын нөөцийн оновчтой тоог тодорхойлохоос айж, ирээдүйтэй мэргэжилтнүүдийг нөөцөд элсүүлэхээс татгалзаж байгаатай холбоотой юм. , түүнчлэн боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийн чадавхийг үнэлэхэд.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь тухайн байгууллагын боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах журмыг боловсруулахаас эхлэх ёстой. Уг журам нь боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах зорилго, зорилт, зарчим, журмыг тодорхойлсон норматив акт байх ёстой.

Уг журамд тухайн байгууллага бэлтгэгдсэн боловсон хүчний нөөцтэй байхыг хүсч буй гол албан тушаалын жагсаалтыг тодорхойлдог. Энэ жагсаалтад юуны түрүүнд байгууллагын өрсөлдөх чадвар, стратегийн зорилгодоо хүрэхэд нөлөөлдөг менежерүүдийн албан тушаал орно. Гол албан тушаалд анхны менежер, түүний орлогч, салбар, бүтцийн хэлтсийн дарга нарын албан тушаал орно. Гол албан тушаалын тоо, бүтэц нь байгууллагын үйл ажиллагааны хэмжээ, онцлогоос хамаардаг. Томоохон корпорацуудад тэдний тоо 20-250 хүн байж болно.

Гэхдээ байгууллагын боловсон хүчний нөөц нь зөвхөн удирдлагын дээд, дунд шатны гол удирдах албан тушаалд хамаарахгүй. Доод түвшний менежерүүд, сайн сургалттай, карьерын хэвтээ өсөх боломжтой тэргүүлэх хэлтсийн мэргэжилтнүүдийг боловсон хүчний нөөцөд оруулах нь аж ахуйн нэгжүүдийн үр дүнтэй ажиллахад хувь нэмэр оруулдаг.

Байгууллага дахь менежерүүдийн нөөц бүрдүүлэх үйл явцын үе шатуудыг Зураг дээр үзүүлэв. 12.3.

Байгууллагын бүтцийн хэлтэс, албан тушаалын хүрээнд менежерүүдийн нэмэлт хэрэгцээг тодорхойлохын тулд боловсон хүчний алба нь эхний менежертэй хамтран нас, мэргэжлийн ахиц дэвшлийн хэтийн төлөв, хувийн байдлыг харгалзан менежерүүдийн ашиглалтын байдалд нарийвчлан дүн шинжилгээ хийх ёстой. Менежер бүрийн ашиг сонирхол, эрүүл мэндийн байдал, үүний үндсэн дээр тус бүрийг чөлөөлөх боломжтой хугацааг тодорхойлох.

Хэрэв нөөцийн ажилтнуудын тоо хангалтгүй бол энэ нь байгууллагаас гарсан менежерүүдийг цаг тухайд нь солиход хүндрэл учруулж болзошгүй юм. Үүний эсрэгээр, менежерүүдийн хэт их нөөц нь ажиллах хүчний нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгалыг доройтуулж, зөрчилдөөн үүсэх, нөөцийн ажилтнуудын дунд ажилчдын эргэлтийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг, учир нь байгууллагын босоо хэлбэрийн карьерын талаархи тэдний хүлээлт биелээгүй байна.

Цагаан будаа. 12.3. Байгууллага дахь менежерүүдийн нөөц бүрдүүлэх үйл явцын үе шатууд

Менежерийн нэмэлт хэрэгцээг тодорхойлохдоо тухайн байгууллагын мэргэжилтнүүдийн нэмэлт хэрэгцээ, түүнийг хангах эх үүсвэрийн балансын тооцоонд үндэслэн хийх ёстой. Энэ нь менежментийн схемд хүлээгдэж буй өөрчлөлт, байгууллагын хөгжлийн стратегийн дагуу шинэ удирдлагын албан тушаалыг нэвтрүүлэх, шинэ хэлтэс, салбар нээх, гадаад орчны динамик, өрсөлдөгч пүүсүүдийн өөрчлөлт зэргийг харгалзан үзэх ёстой.

Менежерийн нэмэлт хэрэгцээг тодорхойлсон үр дүнг байгууллагын удирдлагын залгамж төлөвлөгөөнд тусгах ёстой. Эдгээр төлөвлөгөөнд удирдлагын албан тушаалыг солих ганцаарчилсан схемийг агуулсан байх ёстой. Хувь хүний ​​​​баримтлагдсан схемүүд нь удирдлагын албан тушаалыг дүүргэх стандарт схемд суурилдаг.

Ердийн байрлалын график нь дараахь зүйлийг тусгасан болно.

Удирдах албан тушаалд дэвших стандарт загварууд, менежерүүдийг сэлгэх загваруудыг ашиглан тодорхойлогддог эргэлтийн хүрээ;

боловсон хүчний менежментийн чадавхийг хөгжүүлэх хэрэгцээ;

Удирдлагын чадавхийг хөгжүүлэх хөтөлбөр;

Ажилчдыг үнэлэх, сонгох стандарт аргууд, эргэлтийн хүрээнд "хамгийн тохиромжтой" менежерт тавигдах шаардлага.

Байгууллагын удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчдэд тавигдах шаардлагыг зөвтгөх нь менежерүүдийн нөөцийг бүрдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой юм. Ирээдүйн менежерүүд ямар ур чадвар, чанар (мэргэжлийн зохистой байдлын зэрэг) байх ёстой талаар тодорхой ойлголтгүй бол байгууллага нь нөөцөд нэр дэвшигчдийг урьдчилсан байдлаар сонгон шалгаруулах, өргөдөл гаргагчдыг судлах, үнэлэх боломжгүй болно.

Өргөдөл гаргагчдыг судлах, үнэлэхийн тулд мэргэжлийн стандарт, албан тушаалын мэргэжлийн ур чадварын профайл, хамгийн тохиромжтой менежерүүдийн хөрөг зураг, мэргэжлийн зураглал, психограммыг ашиглахыг зөвлөж байна. Эдгээр нь зохион байгуулалтын чадвар, суралцах, хөгжүүлэх чадвар, мэдрэлийн сэтгэцийн дасан зохицох чадвар, стрессийг тэсвэрлэх чадвар, харилцааны ур чадвар болон бусад хувийн чанарууд, эдийн засаг, менежментийн чиглэлээр мэдлэг, хууль эрх зүй, сэтгэл зүй, социологи, ажилтан үр дүнтэй ажиллахад шаардагдах ур чадварыг агуулсан байх ёстой. менежерийн албан тушаалд.

Бусад чанар, чадвар, ур чадварын дунд санаачлага, шаардлагууд, хичээл зүтгэл, хариуцлага, идэвхи, үр ашигтай байдал онцгой үүрэг гүйцэтгэдэг. Хувийн чанар, оюун ухаан нь системтэй аналитик сэтгэлгээ, уян хатан байдал, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдал, шийдвэр гаргахад хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, зарчмыг баримтлах, ажлаа төлөвлөх, зохион байгуулах, эрх мэдлийг шилжүүлэх, хэлэлцээр хийх, ятгах, өөрийн үзэл бодлыг хамгаалах чадвартай, зөрчилдөөнтэй нөхцөлд зан үйлийн хэв маяг гэх мэт.

Менежерүүдийн ур чадварын загвар нь тэдний чадамжийн хөгжлийн түвшингийн дараах хэмжүүрийг агуулж болно: ойлголтын түвшин, суурь, дундаж, хүчтэй, манлайлал.

Үүний зэрэгцээ хүчирхэг удирдагчдын хамгийн тохиромжтой загварыг бий болгох нь бодит үр дүнг хараахан өгөөгүй байна. "Сайн" шинж чанартай ажилчид шууд удирддаг ба эсрэгээр хүчтэй менежерүүд "муу" эсвэл "дунд" шинж чанартай байдаг. Тиймээс хувь хүний ​​удирдлагын үр дүнтэй хэв маягийг тодорхойлох замаар менежерийн мэргэжлийн зохистой байдлыг урьдчилан таамаглахыг санал болгож байна. Амжилттай менежментийн үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглахын тулд удирдагч болох ерөнхий чадварыг үнэлэх нь менежерийн чанар, хувь хүний ​​чадварыг ижил төстэй үнэлэхээс илүү чухал юм.

Удирдлагын нөөцөд өмнөх нэр дэвшигчидтэй ажиллахыг дараахь тохиолдолд хийж болно.

Дээд боловсролын сургуулийн ахлах ангийн оюутнуудад багшлах;

Сургуулиа төгсөөд гурван жилийн хугацаанд залуу мэргэжилтнүүдийг компанид нэг жилийн дадлага хийж, үйлдвэрлэлийн дасан зохицох;

Ажилтныг дунд шатны удирдах түвшний шугамын болон чиг үүргийн менежерүүдийн нөөцөд дэвшүүлэх зорилгоор доод түвшний менежер (удирдагч, хэсгийн менежер) -ээр ажиллах;

Ажилтан нь түүнийг удирдах түвшний менежерүүдийн нөөцөд дэвшүүлэх зорилготой байгууллагын дунд шатны менежерээр ажилладаг.

Байгууллагын удирдлагын нөөцөд нэр дэвшигчдийг урьдчилан ажилд авахын тулд дараахь мэдээллийн эх сурвалжийг ашиглаж болно.

Байгууллагад гурван жил ажилласны дараа залуу мэргэжилтний үйлдвэрлэлийн дасан зохицох үр дүнгийн талаархи материал;

Ажилтны байнгын болон тогтмол бус үнэлгээ, баталгаажуулалтын үр дүн;

Дунд болон ахлах түвшний менежерүүдийн нөөцөд нэр дэвшүүлэх нэр дэвшигчийн удирддаг бүтцийн нэгжийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны үр дүн;

Нэр дэвшигчийн хувийн хэргийн материал;

Удирдлагын нөөцөд нэр дэвшигчийн боловсрол, мэргэжлийн бэлтгэл, мэргэшлийн түвшин, ажлын туршлага зэрэг мэдээлэл;

нэр дэвшигчийн мэргэжил дээшлүүлэх, давтан сургасан үр дүн;

Нөөцөд нэр дэвшигчдийн тухай тэдний шууд удирдлага, доод албан тушаалтнууд, ажлын хамт олон, холбогдох бүтцийн хэлтсийн дарга нар, боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнууд, үйлчлүүлэгчид, ханган нийлүүлэгчид гэх мэт.

Менежерүүдийн нөөцийг бүрдүүлэх, өргөдөл гаргагчдыг судлах, үнэлэх ажлыг янз бүрийн үнэлгээний аргыг ашиглах үндсэн дээр хийх ёстой. Нөөцөд нэр дэвшигчдийн ажлын нарийн төвөгтэй байдлыг үнэлэхдээ хөдөлмөрийн үйл явцын технологийн нарийн төвөгтэй байдал, олон талт байдал, ажлын нарийн төвөгтэй байдал, ажил гүйцэтгэх бие даасан байдал, удирдлагын цар хүрээ, нарийн төвөгтэй байдал, нэмэлт хариуцлагыг харгалзан үздэг.

Нөөцөд нэр дэвшигчдийн хөдөлмөрийн үр дүнгийн үнэлгээг тоон болон чанарын үзүүлэлтүүдийн хослол дээр үндэслэн хийх ёстой. Үүний зэрэгцээ тэд зөвхөн цаг хугацааны стандартын дагуу гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ, ажлын чанар төдийгүй бүтээлч үйл ажиллагааг харгалзан үздэг.

Ажилтныг үнэлэхдээ урьдчилан таамаглах, практик, боловсролын аргуудыг ашигладаг. Урьдчилан таамаглах аргууд Нөөцөд нэр дэвшигчдийн үнэлгээнд дараахь зүйлс шаардагдана: баримтат материалд дүн шинжилгээ хийх, зохион байгуулалттай, бүтэцгүй ярилцлага хийх, ажилтнуудын үнэлгээ, баталгаажуулалт, асуулга, ангилал, зэрэглэл зэрэг ажилтны үнэлгээний янз бүрийн аргыг ашиглах, шийдвэрлэх нөхцөл байдалд суурилсан үнэлгээ, жишиг, сорилт гэх мэт. .

Тиймээс судалгааны арга нь нөөцөд нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанар, зан үйлийн шинж чанар, бусад ажилчидтай харилцах харилцааны талаархи асуулт, мэдэгдлийн багцыг ашиглах явдал юм.

Урьдчилан таамаглах аргуудын дунд менежментийн үйл ажиллагаанд нөөцөд нэр дэвшигчийн ерөнхий болон хувь хүний ​​чадварыг тодорхойлдог янз бүрийн харьцуулах арга, туршилт, багаж хэрэгслийн техник онцгой байр эзэлдэг. Удирдлагын санд нэр дэвшигчдийн дунд сэтгэл зүйч эсвэл ажил мэргэжлийн зөвлөхөөр мэргэжлийн сонгон шалгаруулалт явуулах нь нэр дэвшигчийн шинж чанар нь ирээдүйн удирдах албан тушаалд тавигдах шаардлагад нийцэж байгаа талаар зарим үндэслэлтэй дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог.

Мэргэжлийн сонгон шалгаруулалтын зохион байгуулалтыг дутуу үнэлдэг нь заримдаа сэтгэлзүйн болон нийгэм-сэтгэл зүйн шинж чанар нь удирдах албан тушаалтанд тавигдах шаардлагад нийцэхгүй хүмүүсийг удирдах албан тушаалд томилоход хүргэдэг. Удирдлагын үйл ажиллагааны чадвар муутай залуу мэргэжилтэн бүтцийн нэгжийн даргын албан тушаалд дадлагаа сольж, өөрт нь итгэмжлэгдсэн ажлын багийн хүчин чармайлтыг чиглүүлж чадахгүй, ажлын төлөвлөгөөгөө биелүүлэхгүй байх тохиолдол гардаг. бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйлчилгээ үзүүлэх нь зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг арилгах боломжгүй гэх мэт. Ийм удирдагчаас эрт орой хэзээ нэгэн цагт тэд салдаг.

Үүний зэрэгцээ менежментийн үйл ажиллагаанд шаардлагатай чадвартай менежерийн албан тушаалд мэргэжилтэн сонгох нь олон тохиолдолд хоцрогдсон аж ахуйн нэгжийг дэвшилтэт үйлдвэр болгон хувиргах боломжийг олгодог. Түүгээр ч барахгүй ийм өөрчлөлт нь хувийн хөдөлмөрийн хэт их хүчин чармайлтын үр дүнд биш, харин үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийг оновчтой зохион байгуулах замаар хийгддэг.

Гэсэн хэдий ч сэтгэлзүйн сорилын янз бүрийн аргууд, ялангуяа менежерүүдийн нөөцөд нэр дэвшигчийн чадварыг үнэлэх тестийг ашиглахдаа тэдгээрийн төгс бус байдал, ялангуяа урьдчилан таамаглах сул чадварыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Нэг эсвэл хоёр туршилтын үр дүнд үндэслэн мэргэжилтэн нь удирдлагын ажилд тохирох талаар үндэслэлтэй дүгнэлт хийх боломжгүй юм. Мэргэжлийн зохистой байдлыг тодорхойлохын тулд нэр дэвшигчийн хэд хэдэн чанар, хувийн чадварыг үнэлэх боломжийг олгодог "туршилтын батерей" шаардлагатай. Үүний үндсэн дээр сэтгэлзүйн үнэлгээ нь шинжээчдийн үнэлгээ, тэдгээрийн үр дүнгийн хүссэн давхцлыг нөхөх ёстой. Туршилтууд нь удирдлагын нөөцөд нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанарыг үнэлэх практик болон боловсролын аргуудаар олж авсан чанар, чадварын үнэлгээг засах ёстой.

TO практик аргууд үнэлгээнд: түр ажил эрхэлдэг, аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцэд албан ёсны байр суурь эзэлдэггүй ажилчдын бүлгийн даргын нөөцөд томилогдсон нэр дэвшигчийн гүйцэтгэлийн үнэлгээ; албан томилолт, амралт, өвчтэй байгаа менежерийн үүргийг гүйцэтгэж байгаа нөөцийн цэрэг; дадлагын үр дүн, мэргэшсэн менежерийн ажил гэх мэт.

Сургалтын арга Нөөцөд нэр дэвшигчдийн үнэлгээнд дараахь сургалтын хэлбэрийг ашигладаг: практик нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх, бүлгийн хэлэлцүүлэг, дүрд тоглох тоглоом, бизнесийн тоглоом гэх мэт. Энэ тохиолдолд ажилтны үнэлгээ нь тодорхой сургалтыг шийдвэрлэх үед хийгддэг. боловсон хүчний сургалтын идэвхтэй хэлбэрүүдээр хангагдсан даалгаварууд.

Мөн чанар шинжээчийн үнэлгээний арга Байгууллагын шилдэг менежерүүд болон хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн мэргэжилтнүүд боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигч бүрийг үнэлдэгт оршино. Зарим тохиолдолд тэдгээрийг үнэлэхийн тулд байгууллага нь боловсон хүчний үнэлгээний төв (Үнэлгээний төв) эсвэл зөвлөх компаниудын ажилчдын үйлчилгээг ашиглаж болно. Үүний зэрэгцээ үнэлгээг урьдчилан таамаглах, практик, боловсролын аргуудыг хэрэглэсний үр дүнд үндэслэн хийх нь чухал юм.

Энэ нь менежерүүдийн нөөцөд нэр дэвшигчдийг тодорхойлохдоо шинжээчдийн үнэлгээний субьектив байдлыг бууруулах боломжийг олгодог. Инком-Үл хөдлөх хөрөнгийн корпорацийн (Москва) практикээс харахад хатуу сонгон шалгаруулалт нь эргэлзээгүй PLUS бөгөөд өөр өөр үүднээс авч үзвэл: боловсон хүчний нөөцийн чанар, түүний хэв маяг, оролцогчдын урам зориг.

Удирдлагын нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгох, батлах ажлыг байгууллагын ахлах менежерүүд, боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнуудын оролцоотойгоор нууцлалын нөхцөлд гүйцэтгэдэг. Зарим компани ажилтнууддаа удирдлагын нөөцөд багтсан гэдгээ мэдэгддэг бол зарим нь энэ мэдээллийг нууцалдаг. Менежерүүдийн нөөц бүрдүүлэх эхний аргын давуу тал нь нөөцийн ажилтнуудын урам зоригийг бэхжүүлэх, удирдлагын үйл ажиллагаанд зорилтот бэлтгэлийг зохион байгуулах чадвар юм.

Ийнхүү “Үндэстний шинэ элит” Ерөнхийлөгчийн боловсон хүчний нөөцийн тухай журамд Ерөнхийлөгчийн боловсон хүчний нөөц, түүнд элссэн хүмүүс, энэ нөөцөд байгаа сул орон тооны талаарх мэдээллийг Ерөнхийлөгчийн албан ёсны интернет төлөөлөгчийн газрын цахим хуудсанд байршуулахыг заасан байдаг. Украин. Шийдвэрийн талаар элссэн ажилтны ажлын газрын удирдлага мэдэгдэнэ. Үүнтэй төстэй журмыг Нутгийн удирдлагын байгууллагад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх ердийн журмаар тогтоодог.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх хоёр дахь аргын тодорхой давуу тал нь менежер ба түүний залгамжлагчийн хооронд гарч болзошгүй зөрчилдөөн, нөөц бүрдүүлэх үйл явцын талаар шаардлагагүй шуугиан дэгдээх магадлалыг бууруулах явдал юм. Гэхдээ энэ аргын мэдэгдэхүйц сул тал бол нөөцөд зориулсан зорилтот сургалтыг зохион байгуулж чадахгүй байгаа явдал юм. Тиймээс түүнийг ашиглах нь зөвхөн гүйцэтгэх засаглалд төдийгүй төрийн бус аж ахуйн нэгж, компаниудад тохиромжгүй юм.

Төрийн алба, орон нутгийн засаг захиргааны байгууллагуудад боловсон хүчний нөөцөд хамрагдсан хүмүүсийн жагсаалтыг гаргадаг (5, 6-р нэмэлт). Үүнтэй төстэй ажил нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн салбар дахь олон байгууллагуудад хийгддэг (нэмэлт 7). Жагсаалтууд нь нөөцөөс хүнийг санал болгож буй албан тушаалыг зааж, нөөцийг бүрдүүлж буй нэгж, албан тушаалын нэрийг заана. Энэ журам нь заримдаа шууд удирдагч ба нөөцийн хоорондох харилцааг улам хүндрүүлж, байгууллагын бүтцийн хэлтсийн дарга нарын үр дүнтэй нөөц бүрдүүлэх сонирхлыг бууруулдаг.

Нөөц болон түүний удирдагчийн хоорондын харилцааг сайжруулахад менежерүүдийн нөөцийг үндсэндээ тодорхой албан тушаалд (байгууллагын тодорхой удирдагчдын залгамжлагч) бус харин албан тушаалын түвшин эсвэл албан тушаал ахих нөөц бүрдүүлэх замаар дэмжих ёстой. Жишээлбэл, томоохон аж ахуйн нэгжид дунд шатны менежерүүдийн албан тушаалд доод түвшний менежерүүдийг бүлгийн сургалтыг зохион байгуулах боломжтой бөгөөд энэ нь боловсон хүчний эргэлтийг өргөжүүлэх, сул орон тооны удирдах албан тушаалыг нөхөх хөдөлгөөн, чанарыг нэмэгдүүлэх, бэлтгэх боломжийг олгодог. бүтцийн нэгжүүдэд цаг тухайд нь шинэчлэл хийх нөөц.

Байгууллагад боловсон хүчний нөөцийг боловсон хүчний нөөцийн албан тушаалын жагсаалтад заасан албан тушаалд үндэслэн бүрдүүлдэг. Тодруулбал, Төрийн албаны боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журамд боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх тухай заасан байдаг.

Украины ардын депутатуудаас;

аж ахуйн нэгж, байгууллага, байгууллагын менежерүүд, мэргэжилтнүүд;

Гүйцэтгэх засаглалын болон орон нутгийн засаг захиргааны ажилтнууд;

Мэргэшлээ дээшлүүлсэн төрийн албан хаагчид дадлагад хамрагдсан буюу үнэлгээний дүнг үндэслэн дээд албан тушаалд ажиллуулах санал гаргасан;

Дээд боловсролын байгууллагын төгсөгчид, түүний дотор төрийн удирдлагын магистр бэлтгэх боловсролын болон мэргэжлийн хөтөлбөрт хамрагдсан хүмүүс.

Төрийн албан хаагчийн албан тушаал бүрийн хувьд боловсон хүчний нөөцийг дараахь тооцооны дагуу бүрдүүлнэ: менежерийн албан тушаалд - дор хаяж хоёр хүн. Хувийн болон хамтын аж ахуйн нэгж, корпорациуд санхүүгийн чадавхидаа тулгуурлан энэ асуудлыг өөрсдийн үзэмжээр шийддэг. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын нэг албан тушаалд ногдох боловсон хүчний нөөц нь менежерүүд, авъяаслаг залуу мэргэжилтнүүдийг хөгжүүлэх зардлыг үндэслэлгүйгээр нэмэгдүүлэх болно гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Төрийн бус аж ахуйн нэгжүүдэд нөөц бүрдүүлэх үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд Украины Нийгмийн бодлогын яамнаас төрийн бус аж ахуйн нэгжүүдэд боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх талаар арга зүйн зөвлөмж боловсруулахыг зөвлөж байна.

Байгууллагын удирдлагын доод ба дунд шатны боловсон хүчний нөөцөд 30 ба 35-40-аас дээш насны хүмүүсийг, дээд удирдлагын түвшний боловсон хүчний нөөцөд 50 хүртэлх насны хүмүүсийг оруулахыг зөвлөж байна. Ийнхүү "Үндэстний шинэ элит" Ерөнхийлөгчийн боловсон хүчний нөөцийн тухай журамд бичиг баримтаа бүрдүүлсэн өдөр дөчин нас хүрээгүй Украины иргэдийг энэхүү нөөцөд нэр дэвшигчийг сонгоход оролцохыг заасан байдаг.

Байгууллагад боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг өрсөлдөөний үндсэн дээр сонгохыг зөвлөж байна, зарим тохиолдолд нэр дэвшигчийг заавал өрсөлдөөний үндсэн дээр сонгох нь холбогдох журамд заасан байдаг. Тодруулбал, ийм нөхцөлийг "Үндэстний шинэ элит" Ерөнхийлөгчийн боловсон хүчний нөөцийн тухай журамд заасан байдаг.

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцөд элсэхийг даргын тушаал, захирамжаар баталгаажуулдаг. Нөөцийн боловсон хүчнийг баталсны дараа нөөцийн ажилтан тус бүрээр бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөө гаргаж, үүний үндсэн дээр боловсон хүчний нөөцтэй цаашдын ажлыг хийдэг.

Боловсон хүчний алба нь байгууллагын хэлтсийн дарга нартай хамтран нөөцийн бэлтгэлд хяналт тавьдаг. Үүний үр дүнд үндэслэн оны эцэст нөөцийн бүрэлдэхүүнийг шинэчлэн тогтоодог. Тодорхой шалтгаанаар, тэр дундаа ажлаасаа халагдсан, эрүүл мэндийн шалтгаанаар, мэргэшлийн түвшинг дээшлүүлэх, давтан сургах ажил хангалтгүй байгаа зэрэг шалтгаанаар бие даасан нөөцийг нөөцөөс хасаж болно. Боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтаас хасах нь байгууллагын даргын тушаал, тушаалаар албан ёсоор хийгддэг.

Нэг албан тушаалын түвшинд байгаа ажилтны нөөцөд байх хугацаа нь дүрмээр бол таван жилээс хэтрэхгүй байх ёстой. Хэрэв нөөцийн цэргийн албан хаагчийг (сургалт амжилттай төгссөн) удирдах албан тушаалд томилох нь хожим нь хойшлогдвол тухайн байгууллага ийм нөөцийг авч үлдэх, түүнийг ажлаас халах, өөр аж ахуйн нэгжид шилжүүлэхээс урьдчилан сэргийлэх асуудалтай тулгардаг. ирээдүйтэй ажил.

Шинэ албан тушаалд хараахан томилогдоогүй нөөцөд байгаа хүмүүсийг материаллаг урамшуулал, статус, хөдөлмөрийн урам зориг, ялангуяа шинэ төсөл боловсруулахад татан оролцуулах замаар урамшуулж болно. Нөөцийн цэргийн албан хаагчдын чиг үүрэг, хариуцлагын хүрээ, удирдлагын шийдвэр гаргах түвшинг өргөжүүлэх, менежерүүдийг түр орлуулах (амралт, бизнес аялал, өвчний үед), урамшуулал, цалингийн нэмэгдэл олгох, нийгмийн нэмэлт хангамжийг хангах нь зүйтэй. аж ахуйн нэгжийн нийгмийн багц дахь тэтгэмж гэх мэт.

Мөн нөөцийн алба хаагчдад үнэмлэх, диплом гардуулах, талархал илэрхийлэх, байгууллагын удирдагчдаас ёс суртахууны дэмжлэг үзүүлэх гэх мэт материаллаг бус урамшууллын аргыг ашиглахыг зөвлөж байна.

Удирдах албан тушаалд томилогдохоос өмнө нөөцийн цэргийн албан хаагчийн бэлэн байдлын түвшинг тухайн ажилтны удирдлагын үйл ажиллагаанд бэлтгэх байдал, бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт, боловсон хүчний хамгийн сүүлийн үнэлгээ, баталгаажуулалтын үр дүн, багийн эрх мэдлийг харгалзан тодорхойлно. , түүний мэргэжлийн төлөвшлийн түвшин. Ажилтан удирдах албан тушаалд томилогдсоны дараа түүний үйлдвэрлэлийн шинэ албан тушаалд дасан зохицох ажил эхэлдэг бөгөөд энэ үеэр нөөц бүрдүүлэх үр нөлөөг үнэлдэг.

Менежерүүдийн мэргэжлийн болон мэргэшлийн дэвшлийн үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн тулд байгууллагад шинэ албан тушаалд үйлдвэрлэлийн дасан зохицох таатай нөхцлийг бүрдүүлэх, энэ албан тушаалд ажиллах онцлог шинж чанаруудын талаар хангалттай мэдээллээр хангах, менежерүүдтэй харилцах шаардлагатай байна. дээд түвшний удирдлага, хамт олон, үе тэнгийнхэн, доод албан тушаалтнууд шинэ, дээд удирдлагын албан тушаалд шаардлагатай байж болох шинэ мэдлэг, ур чадвар, практик ур чадварыг эзэмшүүлэхэд хяналт тавих. Үүнтэй холбоотойгоор доод, дунд шатны менежерүүдэд дээд түвшний менежерийн дэмжлэг чухал байдаг.