Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын үндсэн үе шатуудын шинж чанар. Удирдлагын шийдвэр гаргах үе шатууд

2.3.1. Эхний үе шат бол асуудлыг оношлох явдал юм

Америкийн физикч Жон Уильямсын хэлснээр шийдлийг хайхаасаа өмнө асуудлыг тодорхой томъёол.
Энэ үеэр М.Х. Mescon et al (1992) асуудлыг шийдвэрлэх эхний алхам бол бүрэн бөгөөд зөв тодорхойлолт эсвэл оношилгоо гэж үздэг. Асуудлыг харах хоёр арга бий. Нэгнийх нь хэлснээр асуудал гэдэг нь тавьсан зорилгодоо хүрэхгүй байгаа нөхцөл байдал юм. Өөрөөр хэлбэл, тохиолдох ёстой зүйл болоогүй учраас та ямар нэгэн асуудал байгааг ухаардаг. Ингэснээр та нормоос хазайлтыг жигдрүүлдэг ... Асуудлыг бас боломжит боломж гэж үзэж болно. Энэ тохиолдолд та бизнесийн ахиц дэвшлийг сайжруулах эсвэл боломжоо ашиглахын тулд ямар нэгэн зүйл хийж болно гэдгийг ойлгох үед та асуудлыг ойлгох болно. Үүнийг хийснээр та бизнес эрхлэгч менежерийн үүргийг гүйцэтгэдэг.
Энэ үе шат нь удирдлагын дараах дарааллыг агуулна.
1. Хүндрэл, асуудлын шинж тэмдгийг (заагч, маркер) мэдэж, тодорхойлох. “Хамгаалах шаардлагатай” нөхцөл байдлыг олж харах, ялгах, тодорхойлох чадвар нь удирдагчийн мэргэжлийн чухал шинж чанаруудын нэг юм. Америкийн нэрт бизнесмэн Харви Маккей "Чи өөрт байгаа асуудалтай гэдгээ хүлээн зөвшөөрөхөөс нааш асуудлыг шийдэж чадахгүй" гэж хэлсэн байдаг. Ийм үзүүлэлтүүд нь жишээлбэл: ашиг бага, борлуулалт муу, бүтээмж бага, чанар муу, хэт их зардал, олон тооны зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдал, боловсон хүчний солилцоо өндөр байж болно. Шинж тэмдгүүд нь ихэвчлэн нэмэлт эсвэл нэмэлт, өөрөөр хэлбэл бие биенээсээ үүсдэг, шалтгаан-үр дагаврын нягт холбоотой байдаг.
Энэ тохиолдолд менежерийн өөрөөсөө болон доод албан тушаалтнуудаасаа асуудаг гол асуулт бол "Яагаад?" Гэсэн асуулт бөгөөд хариултыг тогтмол хүлээн авах нь хэлэлцэж буй асуудлын үндсийг ойлгоход хүргэдэг.
- Яагаад манайд борлуулалт муу байна вэ? - Учир нь манай бүтээгдэхүүний чанар муу (өрсөлдөгчдөөсөө доогуур);
- Манайд яагаад чанар муутай бүтээгдэхүүн байна вэ? - Бид төгс бус (хоцрогдсон) технологитой учраас;
- Яагаад бид төгс бус технологитой байна вэ? - Яагаад гэвэл манайд боловсон хүчний бэлтгэл бага байдаг.
2. Асуудлыг ерөнхийд нь тодорхойлох - асуудалд нөлөөлж буй хүчин зүйлийн тоог бууруулж, шинж тэмдэг, тэдгээрийн шалтгааныг арилгахын тулд яаралтай (импульс) арга хэмжээ авахаас зайлсхийх. Менежерийн үүрэг бол зөв тодорхойлсон шинж тэмдэг, тэдгээрийн шалтгаан дээр үндэслэн асуудлын гол мөн чанарыг тодорхойлох явдал юм. М.Х. Мескон нар (1992) үүнтэй холбогдуулан байгууллагын бүх хэсгүүд хоорондоо холбоотой байдаг тул асуудлыг бүрэн тодорхойлоход хэцүү байдаг гэдгийг тэмдэглэжээ. Томоохон байгууллагад ийм олон зуун харилцаа байж болно. Тиймээс, тэдний хэлснээр асуудлыг зөв тодорхойлох нь түүнийг хагас шийдэж байна гэсэн үг юм.
3. Асуудлын шалтгааныг тодорхойлох. Менежер нь тухайн асуудал яагаад "үүсдгийг" ойлгохын тулд шаардлагатай дотоод болон гадаад мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийдэг. Энэ зорилгоор тэрээр албан ёсны аргууд, компьютерийн шинжилгээ, зөвлөхүүдийг урих, ажилчдын судалгаа, албан бус яриа, хувийн ажиглалт гэх мэт олон зүйлийг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь түүнд шаардлагатай мэдээллийг олж авах боломжийг олгоно.
4. "Шүүх" мэдээлэл - хамааралгүй, хамааралгүй (холбогдох) мэдээллийг ялгах - тодорхой асуудал, хүмүүс, зорилго, цаг хугацааны талаар.
5. Ажилчдын болон менежерийн аль алиных нь далд сэдэл, ойлголтын алдаа зэргийг багтаасан сэтгэлзүйн шинж чанартай мэдээллийн гажуудлыг арилгах.

2.3.2. Хоёрдахь шат бол хязгаарлалт, шийдвэрийн шалгуурыг тодорхойлох явдал юм

Шийдвэрийн хувилбаруудыг дэвшүүлэхээс өмнө бодитой эсэхийг шалгах шаардлагатай. Энэ нь тухайн байгууллагаас хамаарахгүй хүчин зүйлсийг (хязгаарлалт) тодорхойлох замаар хийгддэг. Жишээлбэл, эдгээр нь менежерийн өөрчлөх боломжгүй зохицуулалт, ширүүн өрсөлдөөн, харилцааны чухал шинж чанарууд ("ариун үнээ" -ийг галлах чадваргүй байх) гэх мэт байж болно.
Хязгаарлалтуудыг тодорхойлохоос гадна өөр сонголтуудыг үнэлэхэд тохиромжтой стандартуудыг тодорхойлох шаардлагатай - өөрөөр хэлбэл шийдвэрийн шалгуур.
Сэтгэл зүйн чухал шинж чанар бол сонголт нь ихэвчлэн анхны хувилбаруудын үндсэн дээр хийгддэггүй явдал юм. Нэгдүгээрт, хамгийн бага сонирхол татахуйц, ач холбогдолгүйг нь "шалгах" нь субьектийн бодлоор өөр хувилбаруудыг бий болгодог. Энэ үйл явцыг өөр хувилбаруудыг арилгах гэж нэрлэдэг. Жишээлбэл, ийм арилгах шалгуур нь өөр хувилбаруудын боломжийн зэрэг байж болно: сайн эсвэл бүр хамгийн тохиромжтой, гэхдээ өгөгдсөн нөхцөлд бодит бус, хэрэгжих боломжгүй хувилбаруудыг цаашдын үйл явцаас хасдаг. Энэ үе шат нь ихэвчлэн ухаангүй хэлбэрээр явагддаг.

2.3.3. Гурав дахь шат бол хувилбаруудыг тодорхойлох явдал юм

Асуудлын шалтгааныг арилгах, байгууллага зорилгодоо хүрэх боломжийг олгох боломжтой бүх үйлдлийг тодорхойлох. Эдгээр үйлдлүүд нь асуудлыг шийдвэрлэх өөр арга зам болж өгдөг.
Альтернатив хувилбаруудын хооронд төөрөгдөлд орохоос зайлсхийх, хамгийн өргөн хүрээний шийдлүүдийг авч үзэх нь чухал юм.
Төрөл бүрийн үйлдлүүдийг өөр хувилбар гэж үзэхээс гадна тэднээс татгалзах, жишээлбэл. сул зогсолтгүй байх боломж. Менежментийн гуру Питер Друкер (2001) энэ талаар зөвөөр онцлон тэмдэглэснээр тэргүүлэх чиглэлийг тогтоох нь тийм ч хэцүү биш юм. Юу хийхгүй байхаа шийдэх нь илүү хэцүү байдаг.
Энэ тохиолдолд удирдагч нь: "Би нөхцөл байдал хөгжихийн хэрээр өөрөө хөгжих болно" гэсэн зарчмыг баримталдаг. Магадгүй асуудал аажмаар өөрөө шийдэгдэх болно. Энэ арга нь "дөрөв дэх үе шат" - яаралтай бус, чухал биш ажлуудад голчлон хамаарна. Зохион байгуулалт, менежментийн болон бизнесийн асуудлыг ангилах, тэдгээрийг шийдвэрлэх тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох, аж ахуйн нэгжийн (бүтцийн нэгж) үр ашигт чухал нөлөө үзүүлэхгүй ажлуудыг тодорхойлох, тэдгээрийг шийдвэрлэхээс татгалзах чадвар нь менежерийг жинхэнэ чадварлаг менежер гэж тодорхойлдог.
Мөн чадварлаг менежер тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх хувилбаруудыг тодорхойлох ажлыг ажилтнууддаа даалгаж болно - "Та ийм хязгаарлалтыг харгалзан ийм нөхцөлд юу хийж болох вэ?" Гэж дөрөв, тав дахь үе шатанд ажлыг нөөцөлж болно. .

2.3.4. Дөрөвдүгээр үе шат - тодорхойлсон хувилбаруудын үнэлгээ

Энэ үе шатанд санал болгож буй санаа бүрд дүн шинжилгээ хийж, харьцуулж, "давуу" ба "сөрөг", давуу болон сул талуудыг тодорхойлно. Энэ зорилгоор шинжээчийн үнэлгээний аргыг ашиглаж болно. Боловсруулсан хувилбаруудын шалгалтын зорилго нь тус бүрийн хэтийн төлөв, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх явцад нээгдэж буй боломжууд, түүнчлэн санал болгож буй удирдлагын шийдвэрийн хувилбар бүрийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой эрсдлийг тодорхойлох, эцэст нь менежер (шийдвэр гаргагч) -д баталгаажуулсан, үндэслэлтэй, тооцоолсон хувилбарыг танилцуулах.
Санаа тус бүрийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлох төдийгүй тэдгээрийн болзошгүй үр дагаврыг шинжлэх (таамаглах) нь ашигтай байдаг. Хоёр дахь шатанд боловсруулсан шийдвэрийн шалгуурыг ашиглан хувилбар бүрийн боломжит үр дүнг үнэлэх шаардлагатай. Альтернатив хувилбар нь нэг буюу хэд хэдэн шалгуурыг хангаагүй бол түүнийг бодитой гэж үзэх боломжгүй болно.
Шинжээчдийн комисст ихэвчлэн хэлэлцэж буй салбар болон холбогдох сэдвээр хамгийн туршлагатай, эрх мэдэл бүхий мэргэжилтнүүд багтдаг. Шинжээчдийн комиссын дүгнэлтийг менежментийн өөр шийдвэрийн хамт менежерт өгнө.

2.3.5. Тав дахь шат - өөр хувилбар сонгох

Зарим зохиогчдын "хамгийн их хувилбарыг сонгох" гэж нэрлэдэг энэ үе шат нь үнэндээ удирдлагын шийдвэр гаргах явдал юм. Энэ бол удирдагчийн хийдэг гол удирдлагын үйлдэл юм. Шийдвэр гаргах журам нь зөвхөн "тухайн жолоодлогын" эрх мэдэлтэй хүмүүс оролцдог нэгэн төрлийн ариун ёслол юм.
Хэрэв бид энэ үе шатыг практикт хэрэгжүүлэх боломжийн талаар ярилцвал шийдвэр гаргах, өөрөөр хэлбэл өөр хувилбарыг сонгоход технологийн арга техник, менежерийн урлаг хоёулаа байдаг. Хэрэв эхнийх нь менежментийн шинжлэх ухааны сайн бүтэцтэй сургалтанд хамрагдах замаар эзэмшиж чадвал дараагийнх нь олон жилийн туршид хөгжиж, менежерийн мэргэжлийн туршлагын үр дүн юм.
Энэ талаар дотоодын алдарт сэтгэл судлаач, хөдөлмөрийн сэтгэл судлалын салбарын нэр хүндтэй мэргэжилтэн Э.А. Климов (2003) "Шаардлагатай зорилгод янз бүрийн хүмүүсийн үйл ажиллагааны янз бүрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдээр дамжуулан хүрдэг" гэж тэмдэглэжээ. Хүний хувийн шинж чанар, ажлын байрны шаардлагыг харгалзан бүтээсэн эдгээр бие даасан өвөрмөц үйлдлүүдийг ... үйл ажиллагааны хувь хүний ​​хэв маягийн ("гар бичмэл") илрэл гэж нэрлэж болно. Танд хамгийн тохиромжтой ажлын хэв маягийг олох нь чухал юм.
Хувь хүний ​​хэв маягийн оршин тогтнох баримт нь, ялангуяа нэг хүний ​​​​амжилттай туршлагыг яагаад нөгөө хүнд "шилжүүлж" болохгүйг тайлбарладаг. Туршлага бол тамхи биш, та үүнийг амархан хэлж чадахгүй. Гол санаа нь бие даасан ажлын хэв маягийг бий болгохдоо зөвхөн гадаад нөхцөл байдлыг төдийгүй дотоод нөхцөл байдлыг харгалзан үздэг (хүний ​​хувь хүн, субъектив, хувийн шинж чанаруудын өвөрмөц хослол, өөрөөр хэлбэл түүний хувийн шинж чанар).
Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа түүнийг батлах, хэрэгжүүлэх мөчийг нарийн тодорхойлох нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Энд объектив хүчин зүйл (нөхцөл байдлын шинж чанар) болон менежерийн зөн совин хоёулаа чухал бөгөөд энэ нь түүний олон тооны удирдлагын шийдвэр гаргах амжилттай туршлага, шийдвэр гаргах шаардлагатай удирдлагын тодорхой нөхцөл байдлын хөгжлийн динамикийг ойлгоход үндэслэсэн болно.
Үүнийг тодорхой түүхэн жишээгээр тайлбарлая. Аустерлицын тулалдаан нь түүхийн өмч бөгөөд түүний хамгийн гайхалтай хуудсуудын нэг бөгөөд чадварлаг шийдвэр гаргасны дараа түүнийг хэрэгжүүлэх мөчийг яг таг тодорхойлдог хүнд ойролцоогоор ижил нөөцийн харьцаагаар ялалт хэрхэн хүрдэг болохыг харуулж байна. , мөн түүнчлэн гүйцэтгэлийн үе шатанд хөгжиж буй нөхцөл байдал, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд байнгын хяналт тавьж, шаардлагатай зохицуулалтыг цаг тухайд нь хийдэг. Энэ нь гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг хянадаг гэсэн үг юм.
Оросын армид эзлэгдсэн Пратсений өндөрлөгүүд Наполеоны арми болон бие биенээ эсэргүүцэж буй холбоотны арми хоорондын хүчний тэнцвэрт байдалд гол үүрэг гүйцэтгэсэн.
Эзэн хаан I Александр Австрийн эзэн хаан Францын нөлөөн дор Працений өндөрлөгийг орхин довтлохоор буруу шийдвэр гаргаж, түүнд ашигтай мэт санагдсан. Ийм алхам хийх нь аймшигтай үр дагаврыг тодорхой ойлгосон Кутузов үүнийг хийхийг хүсээгүй, бүх талаар эргэлзэж, эзэн хааны зарлигийг биелүүлэх мөчийг хойшлуулсан боловч эцэст нь түүнд дуулгавартай байхаас өөр аргагүй болжээ.
Аустерлицын тулалдаанд Францын армийн амжилтыг Александр I, Наполеоны стратегийн алдаанууд, шийдвэр хэрэгжиж эхлэх мөчийг тодорхой тодорхойлж, цаг тухайд нь засч залруулах чадвараар урьдчилан тодорхойлсон юм.
Наполеон Францын армийн үндсэн хүчийг тулалдаанд орох цагийг тогтоосны дараа товлосон цаг нь аль хэдийн ирчихсэн байсан ч довтлох тушаал өгөөгүй. Тэрээр Оросын цэргүүдийн хөдөлгөөнийг анхааралтай ажиглаж, Оросын арми Пратсений өндөрлөгөөс гарах мөчийг хүлээж байв. Маршалууд Наполеоныг байлдааны ажиллагаа эхлүүлэхээр яаравчлахад тэрээр: "Дайсан алдаа гаргахад бид түүнийг тасалдуулах ёсгүй. Дахиад 20 минут хүлээцгээе."
Энэ 20 минут тулааны үр дүнг шийдэв. Холбоотны цэргүүдийн алдааг далимдуулан францчууд Пратсений өндөрлөгийг эзэлжээ. Тэднийг дахин ялах боломжгүй болсон. Цэргүүдийг өөр чиглэлд удирдаж байсан дунд зэргийн генералууд тогтоосон дэглэмийн дагуу хатуу ажиллаж байсан тул үйлдлээ тохируулж чадаагүй тул дайсанд ялагдаж, тулалдааны явцаас хамааран үйлдлээ тасралтгүй засаж байв.
Аустерлицын тулалдааны жишээнээс харахад удирдагч нь хамгийн зөв шийдвэр гаргахын тулд түүний хэрэгжилт эхлэх мөчийг тодорхойлж, мөн хөгжиж буй нөхцөл байдлаас шалтгаалан цаг алдалгүй тохируулж, шаардлагатай өөрчлөлт, нэмэлтүүдийг хийх ёстой гэдгийг тодорхой харуулж байна.

2.3.6. Эцсийн шат нь гүйцэтгэл, санал хүсэлт юм.

Тиймээс дараагийн үе шатуудад - гүйцэтгэл, санал хүсэлт - менежерийн үүрэг бол хэрэгжиж буй шийдэлтэй холбоотой асуудлын нөхцөл байдалд гарсан өөрчлөлтийг үнэлэх, өөрөөр хэлбэл тэдгээр нь "төлөвлөгөөнд хэр нийцэж байгааг" тодорхойлох, төлөвлөгөөг өөрчлөх явдал юм. хүссэн, хүссэн чиглэлд нөхцөл байдал. Түүнчлэн хэрэв шаардлагатай бол удахгүй болох өөрчлөлтүүд менежерт тохирохгүй бол залруулах арга хэмжээг яаралтай авах.
М.А. Иванов, Д.М. Shusterman (2003) систем нь хүрээлэн буй орчны объектуудтай системийн харилцан үйлчлэлд дүн шинжилгээ хийх замаар л тодорхойлох боломжтой тодорхой функцуудыг хэрэгжүүлдэг гэж тэмдэглэжээ. Ийм харилцан үйлчлэлийн элемент нь систем болон хүрээлэн буй орчны объектуудын хооронд үргэлж мэдээлэл солилцох явдал юм. Энэ нь систем зөвхөн өөрийгөө дамжуулаад зогсохгүй зарим мэдээллийг хүлээн авдаг гэсэн үг юм. Жишээлбэл, тэд зам дагуу машин жолоодож буй жолоочийг иш татдаг: тэр зөвхөн машиныхаа тухай мэдээллийг дамжуулаад зогсохгүй бусад машины хөдөлгөөний талаархи мэдээллийг байнга хүлээн авдаг. Тодорхой шийдвэр гаргасны дараа жолооч замын нөхцөл байдал өөрчлөгдсөнтэй холбогдуулан үүнийг тохируулах боломжтой бөгөөд заримдаа үүнийг хийх шаардлагатай болдог.
Биологи, экологи, нийгмийн тогтолцоонд энэхүү мэдээлэл нь тогтвортой байдлыг хадгалах эсвэл өөрчлөгдөж буй орчинд дасан зохицоход тусалдаг. Системийн тогтвортой байдлыг хангахад тусалдаг санал хүсэлтийг сөрөг хариу үйлдэл гэж нэрлэдэг. Сөрөг санал хүсэлтийн зорилго нь; систем дэх гадны нөлөөллийн хариуд эдгээр гадны нөлөөллийн үр дагаврыг арилгах өөрийн удирдлагын үйл ажиллагааг хөгжүүлэхийн тулд.
Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үр дүнг үнэлэх нь шийдвэрийн зорилгод хүрсэн эсэх, сонгосон хувилбар дээр үндэслэн асуудлын нөхцөл байдлыг арилгасан (өөрчлөгдсөн) эсэхийг тодорхойлохтой холбоотой юм. Хэрэв үр дүн эерэг, менежерийн сэтгэлд нийцсэн бол удирдлагын шийдвэрийн мөчлөг дуусна. Хэрэв энэ нь сөрөг байвал менежер удирдлагын шийдвэрийн мөчлөгийг үргэлжлүүлж, өмнөх үе шат руугаа буцна.

Сэдвүүд: Удирдлагын шийдвэр гаргах үе шат, асуудлын оношлогоо, хязгаарлалт, шийдвэрийн шалгуур, хувилбар сонгох, санал хүсэлт

БүлэгI

Танилцуулга……………………………………………………………………………………………………….4

1. Удирдлагын шийдвэрийн тухай ойлголт………………………………..……………………….5

1.1 Удирдлагын шийдвэрийн мөн чанар, үзэл баримтлал, төрөл зүй…………………………..5

1.2 Удирдлагын шийдвэрийн чанар, сонголтууд….……………………………………..6

2. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах үндсэн үе шатууд……….………………8

2.1 Асуудлыг ойлгох………………………………………………………………………………10

2.2 Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах………………………………………………………………….12

2.3 Шийдлийн гүйцэтгэл…………………………………………….……………………………..13

БүлэгII

1. Бодит амьдрал дээр удирдлагын шийдвэр гаргах……………………..15

2. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах технологийг практикт ашиглах……………………………….………….…………………………………………………………...16

Дүгнэлт…………………………………………………………………………………………………… 18

Ном зүй………………………………………………………………………………………. 19

ОРШИЛ

Шийдвэр гаргах нь аливаа удирдлагын үйл ажиллагааны чухал хэсэг юм. Удирдлагын үр ашиг нь ийм шийдвэрийн чанараас ихээхэн хамаардаг. Шийдвэрүүд нь хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа, байгууллагын менежментийн явцад үүссэн бүх харилцааны багцыг бүртгэдэг. Хэрэв харилцаа холбоо нь тухайн байгууллагын аливаа үйл ажиллагаанд нэвтэрдэг нэг төрлийн "цөм" юм бол шийдвэр гаргах нь байгууллагын амьдрал эргэн тойронд эргэдэг "төв" юм. Удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэхэд үр дүнтэй шийдвэр гаргах нь чухал. Онцгой нарийн төвөгтэй нөхцөлд мэдээлэлтэй, бодитой шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах нь энэхүү үйл явцын шинжлэх ухааны арга барил, шийдвэр гаргах загвар, тоон аргыг ашиглах замаар хийгддэг.

Байгууллагад байгаа хүний ​​гаргасан шийдвэрийг удирдлагын шинж чанартай гэж үзэх талаар янз бүрийн үзэл бодол байдаг. Зарим шинжээчид ийм байдлаар ангилдаг, жишээлбэл, хүнийг ажилд авах шийдвэр, ажлаас гарах шийдвэр гэх мэт. Удирдлагын шийдвэрт зөвхөн тухайн байгууллагын харилцаанд нөлөөлж буй зүйлийг багтаах ёстой гэсэн үзэл бодол үндэслэлтэй юм.

Удирдлагын шийдвэр гаргалт нь хэрхэн, юуг төлөвлөх, зохион байгуулах, идэвхжүүлэх, хянах сонголт юм.

Чухал шийдвэр гаргах хариуцлага нь ёс суртахууны хүнд дарамт бөгөөд энэ нь ялангуяа удирдлагын дээд түвшинд илэрдэг. Тиймээс удирдагч нь дүрмээр бол бодлогогүй шийдвэр гаргаж чадахгүй.

Энэхүү курсын ажлын зорилго нь удирдлагын шийдвэрийн шинж тэмдгүүдийг тодорхойлох, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн даргын шийдвэр гаргах, боловсруулах үйл явцад дүн шинжилгээ хийх явдал юм.

БүлэгI

УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭРИЙН ОЙЛГОЛТ

1.1 Удирдлагын шийдвэрийн мөн чанар, үзэл баримтлал, төрөл зүй.

Хүний амьдралын бүхий л үйл ажиллагаа нь шийдвэр, түүнийг хэрэгжүүлэх бодит үйл ажиллагаа гэсэн хоёр үндсэн элементийг агуулдаг.

Шийдвэр гаргах гэдэг нь тухайн байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн төлөв байдлын хоорондын зөрүүг багасгах боломжит хувилбарууд эсвэл үйл ажиллагааны өөр хувилбаруудаас ухамсартай сонголт юм. Удирдлагын үр дүнтэй шийдвэр гаргах үндэс нь чанартай мэдээлэл юм. Удирдлагын шийдвэрийн онцлог: хүчин төгөлдөр байдал; цаг үеэ олсон байдал; аргын нарийн төвөгтэй байдал; хууль ёсны байдал; даалгаврын тодорхой томъёолол; гүйцэтгэх боломж; урьд нь гаргасан шийдвэртэй уялдаа холбоотой байх.

Үйл ажиллагааныхаа туршид менежер байнга шийдвэр гаргахаас өөр аргагүй болдог бөгөөд энэ чиглэлээр тодорхой туршлага хуримтлуулдаг. Удирдлагын технологи нь удирдагчийн хувийн чанар, үндэсний онцлог, тухайн улс оронд хүлээн зөвшөөрөгдсөн менежментийн онцлогоос олон талаараа хамаардаг.

Удирдлагын шийдвэр гэдэг нь удирдлагын объектод үүссэн бэрхшээлийг арилгахад чиглэсэн удирдлагын субъектын бүтээлч үйлдэл юм.

Шийдвэрийг хүмүүс гаргадаг тул тэдний зан чанар нь тэднийг төрөхөд оролцсон менежерийн хувийн шинж чанарыг агуулсан байдаг. Үүнтэй холбогдуулан тэнцвэртэй, импульсив, идэвхгүй, эрсдэлтэй, болгоомжтой шийдвэрүүдийг ялгах нь заншилтай байдаг.

Тэнцвэртэй шийдэлТэдний үйл ажиллагаанд анхааралтай, шүүмжлэлтэй ханддаг, таамаглал дэвшүүлж, туршилт хийдэг менежерүүд үүнийг хүлээн зөвшөөрдөг. Шийдвэр гаргахын өмнө тэд ихэвчлэн анхны санаагаа боловсруулсан байдаг.

Импульсив шийдвэрүүд, Зохиогчид нь олон төрлийн санааг хязгааргүй хэмжээгээр хялбархан бий болгодог боловч тэдгээрийг зохих ёсоор туршиж, тодруулж, үнэлэх боломжгүй байдаг. Тиймээс шийдвэрүүд нь хангалтгүй үндэслэлтэй, найдвартай болж, "нэг дор", "шахаж" гаргадаг.

Идэвхгүй шийдэлболгоомжтой эрэл хайгуулын үр дүн болно. Тэдгээрийн хувьд эсрэгээр, санааг бий болгохоос илүү хяналт, тодруулах үйлдлүүд давамгайлж байгаа тул ийм шийдвэрийн анхны байдал, гялалзсан байдал, шинэлэг байдлыг илрүүлэхэд хэцүү байдаг.

Эрсдэлтэй шийдвэрүүдТэд импульсив хүмүүсээс ялгаатай нь зохиогчид нь таамаглалаа сайтар нотлох шаардлагагүй бөгөөд хэрэв тэд өөртөө итгэлтэй байвал аливаа аюулаас айдаггүй.

Болгоомжтой шийдвэрүүдМенежер бүх сонголтыг сайтар үнэлж, бизнест хэт шүүмжлэлтэй ханддаг гэдгээрээ онцлог юм. Тэд идэвхгүй байдлаас илүү шинэлэг, өвөрмөц байдлаараа ялгагдана.

Жагсаалтад орсон шийдвэрүүдийн төрлийг голчлон боловсон хүчний үйл ажиллагааны менежментийн явцад гаргадаг. Удирдлагын тогтолцооны аливаа дэд системийг стратеги, тактикийн менежментийн хувьд эдийн засгийн дүн шинжилгээ, үндэслэл, оновчтой болгох аргад үндэслэн оновчтой шийдвэр гаргадаг.

1.2 Удирдлагын шийдвэрийн чанар, сонголтууд.

Удирдлагын шийдвэр нь тодорхой шаардлагыг хангасан тохиолдолд л амжилтанд хүрнэ.

1. Одоогийн хууль тогтоомж, дүрэмд нийцсэн байдал;

2. Хугацаатай байдлыг хангах;

3. Тодорхой зорилтот чиг баримжаа, зорилтот байдал байгаа эсэх;

4. Өмнөх шийдвэртэй холбоотой бие даасан цэгүүд болон зөрчилдөөнүүдийн хооронд текстийн зөрчилдөөн байхгүй байх;

5. Зохион байгуулалтын боломжийн боломж;

6. Шийдвэрийн хэрэгжилтэд хөндлөнгийн болон дотоод хяналтын параметрүүд байгаа эсэх;

7. Шийдвэрийн заалтуудыг хэрэгжүүлэхдээ гарч болзошгүй сөрөг үр дагаврыг харгалзан үзэх;

8. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохих эрх бүхий менежерүүд;

9. Үндэслэлтэй эерэг үр дүн гарах боломж.

Шийдвэр гаргах, бэлтгэх хамгийн чухал асуудал бол түүний өндөр чанарыг хангах явдал юм. Удирдлагын шийдвэрийн чанарыг хангах үндсэн нөхцөлүүдэд дараахь зүйлс орно.

1. Шинжлэх ухааны арга барилыг ашиглах;

2. Шийдвэрийн үр дүнд эдийн засгийн хууль тогтоомж хэрхэн нөлөөлж байгааг судлах;

3. Шийдвэр гаргагчийг найдвартай мэдээллээр хангах;

4. Шийдвэр бүрт функциональ зардлын шинжилгээ, таамаглал, загварчлал, эдийн засгийн үндэслэлийн аргуудыг хэрэглэх;

5. Асуудлыг бүтэцжүүлэх, зорилгын модыг бий болгох;

6. Хууль ёсны хүчинтэй байх;

7. Мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах үйл явц, түүнчлэн шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явцыг автоматжуулах;

8. Хариуцлага, урам зоригийн тогтолцоог хөгжүүлэх;

9. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх механизм байгаа эсэх;

10. Олон шийдэл, тэдгээрийн харьцуулалтыг хангах;

Удирдлагын шийдвэрийн өөр хувилбаруудын харьцуулалтыг хангахын тулд дараахь дүрмийг баримтлах шаардлагатай.

a) сонголтуудын тоо гурваас доошгүй байх ёстой;

б) хамгийн сүүлийн үеийн хувилбарыг үндсэн шийдлийн хувилбар болгон авч, үлдсэн хувилбаруудыг залруулгын хүчин зүйлсийг ашиглан үндсэн хувилбар болгон бууруулна;

в) удирдлагын шийдвэрийн өндөр чанар, үр ашгийг хангах нөхцлийн үндсэн дээр өөр хувилбаруудыг бий болгох;

г) цаг хугацааг багасгах, зардлыг бууруулахын тулд шийдвэр гаргах үйл явцад мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх арга, хэрэгслийг илүү өргөн ашиглах шаардлагатай байна.

Удирдлагын шийдвэрийн өөр хувилбаруудыг дараах хүчин зүйлс дээр үндэслэн харьцуулж болохуйц хэлбэрээр үзүүлэв (цэг бүр нь тодорхой тооцооллыг агуулдаг).

1. Цаг хугацааны хүчин зүйл;

2. Объектын чанарын хүчин зүйл;

3. Бараа, үйлчилгээний үйлдвэрлэлийн цар хүрээ буюу эзлэхүүний хүчин зүйл;

4. Үйлдвэрлэл дэх бүтээгдэхүүний хөгжлийн түвшин;

5. Мэдээлэл олж авах арга;

6. Бүтээгдэхүүнийг ашиглах, үйлчилгээ үзүүлэх нөхцөл;

7. Инфляцийн хүчин зүйл;

8. Эрсдэл ба тодорхойгүй байдлын хүчин зүйл.

2. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ХӨГЖҮҮЛЭХ ҮНДСЭН ҮЕ шатууд

Байгууллагын удирдлагын хувьд шийдвэр гаргах ажлыг янз бүрийн түвшний менежерүүд гүйцэтгэдэг бөгөөд хувийн амьдралтай харьцуулахад илүү албан ёсны байдаг. Баримт нь энд шийдвэр нь зөвхөн нэг хүнд хамаатай биш, ихэнхдээ энэ нь нэг хэсэг эсвэл бүхэл бүтэн байгууллагад хамааралтай тул байгууллагын шийдвэр гаргах үүрэг хариуцлага нэмэгддэг. Үүнтэй холбогдуулан байгууллагад хувь хүний ​​болон байгууллагын гэсэн хоёр түвшний шийдвэр байдаг. Хэрэв эхний тохиолдолд менежер үйл явц, түүний дотоод логикийг илүү сонирхож байгаа бол хоёр дахь тохиолдолд сонирхол нь энэ үйл явцын эргэн тойронд тохирох орчныг бүрдүүлэхэд шилждэг.

Байгууллагад шийдвэр гаргах онцлог шинж чанарууд нь: хүний ​​ухамсартай, зорилготой үйл ажиллагаа; баримт, үнэт зүйл дээр суурилсан зан үйл; байгууллагын гишүүдийн харилцан үйлчлэлийн үйл явц; Байгууллагын орчны нийгэм, улс төрийн нөхцөл байдалд өөр хувилбаруудыг сонгох; удирдлагын ерөнхий үйл явцын нэг хэсэг; менежерийн өдөр тутмын ажлын зайлшгүй хэсэг; бусад бүх удирдлагын чиг үүргийн хувьд чухал ач холбогдолтой.

Менежерийн ажлын үр дүн нь удирдлагын шийдвэр юм. Энэ шийдвэр ямар байх, зорилгодоо хүрэх эсэхээс байгууллагын бүх үйл ажиллагаа хамаарна. Тиймээс менежерийн шийдвэр гаргах нь үргэлж тодорхой бэрхшээлтэй тулгардаг. Энэ нь менежерийн хүлээх хариуцлага, аль нэг хувилбарыг сонгоход үүссэн тодорхойгүй байдлаас шалтгаална.

Менежерийн ажилд гарч буй ихэнх асуудлууд тийм ч олон удаа давтагддаггүй тул тэдгээрийг шийдвэрлэх нь бас нэг төрлийн асуудал байдаг - сонголт хийх нь үргэлж хялбар байдаггүй.

Шийдвэр гэдэг нь асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой хувилбаруудын аль нэгийг сонгох явдал юм.

Хариуд нь асуудал гэдэг нь байгууллагын тавьсан зорилгод хүрэхэд саад болж буй нөхцөл байдал юм. Хэрэв амьдрал нэгэн хэвийн, урьдчилан таамаглах боломжтой байсан бол ямар ч асуудал гарахгүй бөгөөд тэдгээрийг даван туулах шийдвэр гаргах шаардлагагүй болно. Гэхдээ энэ эсвэл тэр нөхцөл байдал хэрхэн өрнөхийг шууд таамаглах боломжгүй тул төлөвлөлтийн явцад хүссэн нөхцөл байдлын бодит байдлаас бүх хазайлтыг харгалзан үзэх боломжгүй юм. Эдгээр хазайлтын үр дүнд асуудал үүсдэг. Үр дүнгүй шийдвэр гаргах нь ихэвчлэн логик сэтгэлгээний ур чадвар дутагдсанаас болдог. Шийдвэр гаргахдаа оновчтой үйл явц гэж үзэх нь зайлшгүй юм. Шийдвэр гаргах зорилго нь тодорхой үр дүнд хүрэхийн тулд хэд хэдэн боломжит хувилбаруудаас оновчтой сонголт хийх явдал юм.

Хөгжлийн болон шийдвэр гаргах үйл явцын янз бүрийн үе шат, үе шатуудыг тодорхойлох олон арга байдаг. Ихэнх санал зөрөлдөөн нь шийдвэрийн хэрэгжилтийн үе шатыг үйл явцад оруулах асуудал дээр үүсдэг. Гадаадын олон эх сурвалжид аливаа байгууллагад шийдвэр гаргах, боловсруулах үйл явцыг бүхэлд нь асуудал, хувилбар, шийдвэрийн хэрэгжилтийн функц гэж үздэг.

Аливаа удирдлагын шийдвэр 3 дамждаг үе шатууд:

Асуудлыг ойлгох мэдээллийн цуглуулга хамаарлыг тодруулах энэ асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөлийг тодорхойлох

Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах өөр шийдлүүдийг боловсруулах шийдлийн хувилбаруудыг байгаа нөөцтэй харьцуулах нийгмийн үр дагаварт үндэслэн өөр хувилбаруудын үнэлгээ эдийн засгийн үр ашигт суурилсан хувилбаруудын үнэлгээ шийдлийн хөтөлбөр боловсруулах шийдлийн нарийвчилсан төлөвлөгөө боловсруулах, бэлтгэх

Шийдлийн гүйцэтгэл тодорхой гүйцэтгэгчид шийдвэр гаргах шагнал, шийтгэлийн арга хэмжээг боловсруулах шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих

1-р шат.

Асуудлыг ойлгох.

Эхний шатУг үйл явц нь шийдлийн хэрэгцээг хүлээн зөвшөөрөхөөс бүрдэх бөгөөд дараах үе шатуудыг агуулна: асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх; асуудлын томъёолол; амжилттай шийдвэрлэх шалгуурыг тодорхойлох.

Удирдлагын шинэ шийдвэр бүр нь өмнө нь гаргасан шийдвэрийн үндсэн дээр гарч ирдэг бөгөөд түүний үйлдэл нь дууссан эсвэл анх сонгосон хувилбараас хазайсан байна. Шийдвэр гаргах үйл явц дахь нөхцөл байдлын өгөгдсөн байдлаас хазайхыг менежер тэр даруй илрүүлдэггүй. Практикт энэ хазайлт нь байгууллагын зорилго, түүнд хэрхэн хүрэх хоорондын зөрүүг илэрхийлдэг.

Энэ зөрүүг хэр хурдан тодорхойлох нь хоёр хүчин зүйлээс хамаарна.

1) хяналтын системийн үүнийг өөрөө зохицуулах горимд хийх чадвар;

2) менежерийн туршлага, хувь хүний ​​шинж чанар.

Нөхцөл байдлын судалгааны үе шат нь тухайн байгууллагад байгаа асуудлыг таних эсвэл хүлээн зөвшөөрөхгүй байх зорилготой юм. Энд байгаа үйл явц нь бүтэцтэй болон бүтэцгүй асуудлуудын хувьд өөр өөр явагдах болно. Эхний тохиолдолд асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх нь маш энгийн зүйл болно. Хэрэв үйлдвэрлэлийн даалгаврыг 70% -иар гүйцэтгэсэн бол асуудал байгаа бөгөөд асуудлыг шийдэх шаардлагатай байгаа нь менежерт тодорхой байна. Хоёр дахь тохиолдолд асуудлыг таньж мэдэх нь өөрөө асуудал болж хувирдаг. Байгууллага, түүний гадаад орчны хөгжил, чиг хандлагын талаар тодорхой бус, хангалтгүй мэдээлэл байгаа тохиолдолд энэ нь тохиолддог. Ийм шийдвэрийн жишээ бол маркетингийн хэлтсээс авсан мэдээлэлд үндэслэн зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн нэвтрүүлэх явдал юм.

Асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх эсвэл хүлээн зөвшөөрөхгүй байх нь түүний ойлголтын түвшингээс ихээхэн хамаардаг. Энэ тохиолдолд дараах нөхцөл байдлын улмаас алдаа гарах боломжтой.

ü асуудлыг дээрээс хэн нэгэн өгсөн бөгөөд менежер үүнийг "танихаас" өөр аргагүй болсон;

ü үүссэн асуудлыг хурдан шийдвэрлэх нь зүйтэй бөгөөд үүнийг хүлээн зөвшөөрөхөд хангалттай хугацаа үлдээгүй;

ü чанар муутай шийдлийг хүлээн зөвшөөрөх боломжтой тул асуудал дахин гарч болзошгүй;

ü асуудал сайн мэдэгдэж байгаа бөгөөд хуучин шийдэл нь түүнд хэрэглэгдэх магадлал өндөр;

ü сэтгэл хөдлөл нь өндөр түвшинд хөгжиж, асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх "товчлол" хайхад хүргэдэг;

ü Асуудлын талаар өмнө нь туршлага байхгүй бөгөөд түүнийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй;

ü асуудал нь маш нарийн төвөгтэй бөгөөд бүрэн тодорхойлоход хэцүү болгодог;

Асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх нь түүнийг шийдвэрлэх зайлшгүй нөхцөл бөгөөд хэрэв шийдвэр гаргагчийн хувьд асуудал байхгүй бол шийдвэр гарахгүй. Асуудлыг хүлээн зөвшөөрсний дараа хэлэлцэж буй үйл явцын дараагийн үе шат бол асуудлыг тайлбарлах, томъёолох явдал юм.

Асуудлыг тайлбарлах нь утга учрыг өгч, хүлээн зөвшөөрөгдсөн асуудлыг тодорхойлох явдал юм. Асуудлыг боломж, хямрал эсвэл ердийн асуудал гэж тодорхойлж болно. Эхний төрлийн асуудлыг илрүүлж, ил болгох хэрэгтэй. Хоёр, гурав дахь нь өөрсдийгөө илэрхийлж, удирдлагын оролцоог шаарддаг. Байнгын буюу байнга тохиолддог асуудлуудыг бүтэцтэй гэж ангилдаг бол боломж, хямралыг бүтэцгүй гэж ангилдаг. Үүний дагуу тэдгээр нь тус бүрдээ өөр төрлийн шийдлүүдийг шаардах болно: бүтэцтэй - програмчлагдсан; бүтэцгүй - програмчлагдаагүй.

Асуудлын тодорхойлолт, дараагийн томъёолол нь менежерт үүнийг бусад асуудлын дунд эрэмблэх боломжийг олгодог. Асуудлыг эрэмбэлэх нь дараах хүчин зүйлүүд дээр суурилж болно.

ü асуудлын үр дагавар (хөрөнгийн эрчимжилт, үр ашиг, нөлөөлөл... гэх мэт);

ü байгууллагад үзүүлэх нөлөө (асуудлыг шийдсэний үр дүнд юу болох);

ü асуудлын яаралтай байдал, цаг хугацааны хязгаарлалт;

ü менежерийн чадвар, цагийг илүү сайн ашиглах;

ü асуудлын амьдралын мөчлөг (асуудлыг өөрөө эсвэл бусад асуудлын явцад шийдвэрлэх боломжтой).

Эдгээр хүчин зүйлсийг судалснаар менежер нь асуудлыг хамгийн чухалаас хамгийн чухал хүртэл шийдвэрлэх дарааллыг тодорхойлох боломжийг олгоно. Чансаа тогтоох нь шийдвэр гаргах үйл явцад чухал алхам юм. Хамгийн чухал асуудал нь дараахь шинж чанартай байдаг.

ü асуудал нь түүнийг шийдвэрлэхийн тулд хүчтэй дэмжлэг, гадны дарамтыг хүлээн авдаг (жишээлбэл, ахлах удирдлага төслийн ажлыг хоёр долоо хоногийн дотор дуусгахыг шаарддаг);

ü асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай нөөцөөр дэмжигдсэн (жишээлбэл, төсвийн нэмэлт хөрөнгө хуваарилагдсан);

ü асуудлыг шийдэх нь татгалзах боломжгүй боломжийг нээж өгдөг (жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүнээр зах зээлд гарах нь компанид өрсөлдөх чадвараа сайжруулах боломжийг олгодог).

Практикт хамгийн чухал гэж үнэлэгдсэн асуудлын тоо нь менежерийн боломжит хугацаанд тэдгээрийг шийдвэрлэх чадвараас давж гардаг.

Амжилттай шийдлийн шалгуурыг тодорхойлох үе шат нь өөр хувилбаруудыг хайхаас өмнө байдаг бөгөөд энэ нь хожим гарч ирэх олон алдаанаас зайлсхийхэд тусалдаг. Үүнд зорилгод хандах хандлага, шийдвэр гаргах арга барил, шийдвэр гаргах үйл явцын эхний үе шатанд сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдлыг бууруулахтай холбоотой асуудлууд орно. Шинжээчдийн үзэж байгаагаар энэ үе шат нь "бид заавал байх ёстой" (эсвэл зорилго) шалгуур ба "бид хүсч байна" гэсэн хоёр төрлийн шалгуурыг тодорхойлохоос эхэлдэг. Аль нэг хувилбарыг авч үзэхийн өмнө эхний төрлийн шалгуурыг шийдэх ёстой. Жишээлбэл, ажил үүргийн жагсаалт, эсвэл ажилтны хийх ёстой зүйл нь түүний чадварт тохирохгүй байвал түүнийг энэ албан тушаалд нэр дэвших боломжтой гэж үзэхгүй. Энэ шалгуур нь хувилбар болон хувилбаруудыг боловсруулах үндэслэлийг арилгаж болзошгүй тул нарийн үндэслэл шаарддаг. Тэгэхээр шаардлага хангасан нэг ч ажилтан байхгүй байж болно. Практикт энэ шалгуурын тодорхойлолтыг шийдвэр гаргах үйл явцын нэг хэсэг болгон дахин буцаадаг.

"Бид хүсч байна" гэсэн шалгуурын хувьд эдгээр зорилгууд нь зүйтэй гэж үздэг боловч өөр хувилбаруудыг авч үзэх шаардлагагүй. Жишээлбэл, ажилтан ажлын байрны тодорхойлолтод заасан үүргээ биелүүлэхийг хүсч байгаа боловч энэ нь түүнд албан тушаал санал болгох ёстой гэсэн үг биш юм. "Бид хүсч байна" гэсэн шалгуур нь менежерийг хамгийн тохиромжтой хувилбаруудыг үл харгалзан бүх боломжит хувилбаруудын талаар бодоход хүргэдэг.

2-р шат.

Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах.

Шийдлийн төлөвлөгөөний үе шатхувилбаруудыг боловсруулах, үнэлэх, сонгох үе шатуудаас бүрдэнэ. Шийдвэр гаргахад саад болж буй хүчин зүйлсийг олж тогтоосны дараа менежер асуудлыг шийдвэрлэх өөр хувилбар эсвэл арга замыг хайж эхэлдэг. Тиймээс та аль нэг нэр дэвшигчийн албан тушаалыг авах, гаднаас хүн авах гэх мэт боломжийг авч үзэх боломжтой. Альтернатив шийдлүүдийн ихэнхийг олоход хялбар байдаг. Тэдгээр нь ихэвчлэн өмнөх туршлагаасаа мэдэгддэг, стандарт бөгөөд хамгийн сайн шийдлийн шалгуурт амархан нийцдэг.

Гэсэн хэдий ч шинэ, өвөрмөц асуудлууд ихэвчлэн гарч ирдэг бөгөөд тэдгээрийн шийдэл нь стандарт тогтолцоонд тохирохгүй байна. Энэ тохиолдолд бүтээлч хандлага шаардлагатай. Бүтээлч орчны нууц бол чадварлаг менежмент юм. Өөр хувилбаруудыг бүтээлчээр хайх олон арга байдаг: тархи довтолгоо, санал дэвшүүлэх арга, нөхцөл байдлын бүлгийн дүн шинжилгээ, санал бодлын зураг гэх мэт.

Альтернатив хувилбарыг сонгох нь шийдвэр гаргах үйл явцын нэгэн төрлийн оргил үе юм. Энэ үе шатанд менежер ирээдүйн үйл ажиллагааны талаар тодорхой амлалт өгөх шаардлагатай болдог. Хувилбаруудын өмнөх сайн дүн шинжилгээ нь удахгүй болох сонголтын хамрах хүрээг эрс нарийсгах боломжийг танд олгоно. Альтернатив хувилбарыг сонгохдоо гурван аргыг хэрэглэж болно: өнгөрсөн туршлага; туршилт хийх; судалгаа, шинжилгээ.

Альтернатив хувилбарыг сонгохдоо өнгөрсөн туршлагад тулгуурлах нь хамгийн их хэрэглэгддэг арга юм. Туршлагатай удирдагчид зөвхөн энэ аргыг ашигладаг төдийгүй, үүнд маш их итгэдэг. Удирдлагын түвшин өндөр байх тусам илүү их туршлага шаардагдана гэсэн үндэслэл нь энэ юм. Тодорхой хэмжээгээр туршлага нь менежерт зөв шийдвэр гаргах чадварыг хөгжүүлэх боломжийг олгодог. Удирдагч нь өндөр албан тушаалд хүрсэн нь туршлага хуримтлуулахын үнэ цэнэ, ач тусыг харуулдаг.

Альтернатив хувилбарыг сонгох арга болох туршилт нь нэг буюу хэд хэдэн хувилбарыг авч, дараа нь юу болохыг тодорхойлохын тулд тэдгээрийг практикт туршиж үзэхэд үндэслэдэг вэ? Туршилтыг шинжлэх ухаанд өргөн ашигладаг. Гэсэн хэдий ч туршилтын техникийн өндөр өртөгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Судалгаа, дүн шинжилгээ хийх нь асуудлыг ойлгох замаар шийдвэрлэх явдал юм. Энэ арга нь асуудлыг хэсэг болгон хувааж, тус бүрийг судлах явдал юм. Энэ тохиолдолд судалгаа, дүн шинжилгээ хийх нь туршилтаас хамаагүй хямд юм. Энэ аргын чухал хэрэгсэл бол янз бүрийн шийдлийн загваруудыг хөгжүүлэх, тоглуулах явдал юм.

3-р шат.

Шийдвэрийн биелэлт.

Гуравдугаарт, шийдэл боловсруулах үйл явцын сүүлийн шат - шийдвэрийн хэрэгжилт-шийдвэрийн хэрэгжилтийг зохион байгуулах, хэрэгжилтэд дүн шинжилгээ хийх, хяналт тавих, санал дүгнэлт өгөхөөс бүрдэнэ. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг үе шат болгон зохион байгуулах нь олон хүний ​​хүчин чармайлтыг зохицуулах явдал юм. Энд байгаа менежер нь хүмүүсийг сонирхолтой болгох, шийдлийг хэрэгжүүлэх сэдэл төрүүлэх, тэдний чадварыг хамгийн сайн ашиглахын тулд хүмүүсийг байрлуулах хүсэл эрмэлзлийг сонирхож байх ёстой.

Энэ үе шат нь шийдлийг хэрэгжүүлж эхлэхэд шаардлагатай хэд хэдэн алхамаас бүрдэнэ. Үүнд менежерийг шийдвэрийг бодит болгох тодорхой үйлдлүүдийн талаар бодоход хүргэдэг үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг бий болгох орно. Оролцогчдын дунд эрх, үүргийг хуваарилах шаардлагатай байна. Мэдээлэл солилцох харилцаа холбооны сүлжээг бий болгож, оролцогчдын хооронд тайлагналын зохих харилцааг тохируулах хэрэгтэй.

Менежер нь ашиг сонирхлын зөрчилдөөн, түүнийг хэрэгжүүлэгчдийн шийдвэр гаргахад санаа зовниж, зан үйлийн загвар болгон харуулах ёстой.

Дараагийн үе шат бол шийдлийн явцын талаарх мэдээллийг олж авах механизмыг шийдэлд бий болгох явдал юм. Тэдгээр. хяналтын функцийг гүйцэтгэх ёстой - эдгээр стандарттай холбоотой стандарт, хэмжилтийн үзүүлэлтүүдийг тогтоох. Энэхүү хэвийн бус байдлыг хянах системийн тусламжтайгаар асуудлыг үүсэхээс нь өмнө урьдчилан сэргийлэх боломжтой.

Хяналтын явцад олж авсан мэдээлэл нь үйлдлийг засахад зайлшгүй шаардлагатай. Хяналт, санал хүсэлт нь менежерийн маш их цаг зарцуулдаг. Энэ тохиолдолд менежер нөхцөл байдлыг шууд хянах нь дээр. Үүнийг хэд хэдэн аргаар нотолсон. Нэгдүгээрт, анхны мэдээлэл нь үргэлж илүү сайн байдаг. Хоёрдугаарт, энэ нь удирдлагын зан төлөвт чухал ач холбогдолтой шийдвэрийн хэрэгжилтэд менежерийн сонирхлыг доод албан тушаалтнуудад харуулах боломжийг олгодог.

Гэсэн хэдий ч менежер хяналт тавих, санал хүсэлт гаргахад хэт их хүчин чармайлт гаргахад компьютерийн хэрэглээ өсөн нэмэгдэж байгаа тул энэ функцийг менежерийн ажлаас зүгээр л хасаж болох аюултай нөхцөл байдал үүсдэг. Үүний зэрэгцээ мэдээлэл маш хурдан бөгөөд үнэн зөв ирдэг тул хувийн хүчин зүйлсийг дутуу үнэлдэг. Үүний зэрэгцээ компьютер нь манлайлал, хувийн харилцаа холбоо гэх мэт олон тооны удирдлагын чиг үүргийг орлож чадахгүй.

БүлэгII

1. БОДИТ АМЬДРАЛД УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ГАРГАХ

Өнөөг хүртэл удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, батлах нь оновчтой үйл явц гэж тооцогддог байсан. үүссэн асуудлыг шийдвэрлэх, арилгахад бүрэн хүрэхийн тулд менежер эхнээс нь дуустал явах ёстой хэд хэдэн үе шат, үе шатууд юм. Бодит амьдрал дээр тийм биш, учир нь ... Шийдвэр гаргах үйл явцад оновчтой загварыг хэрэглэхэд саад болох хэд хэдэн "бодит ертөнц"-ийн хязгаарлалтууд байдаг.

ü Ихэнхдээ менежерүүд асуудал байгааг мэддэггүй. Тэд хэт ачаалалтай эсвэл асуудал нь тэднээс сайн нуугдаж байна;

ü техникийн болон зардлын шалтгаанаар асуудлын эргэн тойронд байгаа бүх мэдээллийг цуглуулах боломжгүй;

ü цаг хугацааны хязгаарлалт таныг буруу шийдвэр гаргахад хүргэдэг;

ü ихэнх тохиолдолд бүх хувилбаруудыг авч үздэггүй бөгөөд тэдгээрийг үнэлэх, сонгохдоо чанарын хүчин зүйлийг харгалзан үзэхэд хэцүү байдаг;

ü олон менежер шийдвэрийн хэрэгжилтийг шийдвэртэй холбодоггүй бөгөөд энэ нь асуудлыг үргэлжлүүлэн хөгжүүлэх боломжийг олгодог;

Гэсэн хэдий ч бодит амьдрал дээр шийдвэр гаргах ерөнхий механизмууд хэвээр байна.

Шийдвэрийг удирдлагын ажлын үр дүн гэж үзэж болох бөгөөд түүнийг хэрэгжүүлэх үйл явц нь энэ бүтээгдэхүүнийг бий болгоход хүргэдэг. Зөв шийдвэр гаргах нь менежментийн урлагийн салбар юм. Үүнийг хийх чадвар, чадвар нь удирдагчийн амьдралынхаа туршид олж авсан туршлагаар хөгждөг. Мэдлэг, ур чадварын нийлбэр нь аливаа менежерийн ур чадварыг бүрдүүлдэг бөгөөд тэдгээрийн түвшингээс хамааран үр дүнтэй эсвэл үр дүнгүй менежер гэж ярьдаг.

Онолын хувьд аж ахуйн нэгжийн түвшинд дүн шинжилгээ хийх, удирдлагын шийдвэр гаргах шаардлагатай дөрвөн төрлийн нөхцөл байдал байдаг: тодорхой нөхцөл байдал, эрсдэл, тодорхойгүй байдал, зөрчилдөөн.

Энэ хэсэгт би зөвхөн тодорхойгүй байдал (зарим зүйл) болон зөрчилдөөний нөхцөлд удирдлагын шийдвэр гаргах талаар авч үзэх болно, учир нь эдгээр нөхцөл байдал бодит амьдрал дээр ихэвчлэн тулгардаг.

Тодорхой бус нөхцөлд удирдлагын шийдвэрт дүн шинжилгээ хийх, батлах. Энэ нөхцөл байдлыг онолын хувьд боловсруулсан боловч практикт албан ёсны шинжилгээний алгоритмыг маш ховор ашигладаг. Энд байгаа гол бэрхшээл бол үр дүнгийн магадлалыг тооцоолох боломжгүй юм. Гол шалгуур - ашгийг нэмэгдүүлэх нь энд ажиллахгүй тул бусад шалгуурыг ашигладаг.

ü максимин (хамгийн бага ашгийг нэмэгдүүлэх)

ü minimax (хамгийн их алдагдлыг багасгах)

ü максимакс (хамгийн их ашгийг нэмэгдүүлэх) гэх мэт.

Зөрчилдөөний нөхцөлд удирдлагын шийдвэрт дүн шинжилгээ хийх, батлах. Практик талаас нь авч үзвэл хамгийн төвөгтэй, бага боловсруулагдсан дүн шинжилгээ. Үүнтэй төстэй нөхцөл байдлыг тоглоомын онолд авч үздэг. Мэдээжийн хэрэг, практик дээр энэ болон өмнөх нөхцөл байдал нэлээд олон удаа тохиолддог. Ийм тохиолдолд тэд эхний хоёр нөхцөл байдлын аль нэгийг нь багасгахыг хичээдэг эсвэл шийдвэр гаргахдаа албан бус аргыг ашигладаг.

Албан ёсны аргуудыг хэрэглэсний үр дүнд олж авсан тооцоо нь зөвхөн эцсийн шийдвэр гаргах үндэс суурь болно. Энэ тохиолдолд нэмэлт шалгуур, түүний дотор албан бус шинж чанарыг харгалзан үзэж болно.

2. МЕНЕЖМЕНТИЙН ШИЙДЭЛ БОЛОВСРУУЛАХ ТЕХНОЛОГИЙН ПРАКТИК АШИГЛАЛТ.

Дүрмээр бол удирдлагын шийдвэрийг ихэвчлэн аж ахуйн нэгжийн менежерүүд хувийн туршлага дээрээ үндэслэн, өөрөөр хэлбэл цэвэр субъектив байдлаар гаргадаг. Санал хүсэлт - шийдвэрийн хэрэгжилтэд тавих хяналт бараг байхгүй. Гэхдээ хачирхалтай нь, зөв ​​менежментийн шийдвэр гаргах нь ихэнхдээ уг ажилд тайлбарласан бүх үйл явцын дагуу явагддаг бөгөөд шийдвэр гаргаж буй хүмүүсийн мэдлэгээс үл хамааран энэ нь бүх гурван үе шатыг дамждаг, гэхдээ илүү төвөгтэй байдаг.

АКАНТИТ ХХК-ийн жишээн дээр удирдлагын шийдвэр боловсруулах технологийн практик хэрэглээг авч үзэхийг хүсч байна.

АКАНТИТ ХХК нь хэд хэдэн төрлийн үйл ажиллагаа эрхэлдэг, тухайлбал: халаалтын зуух суурилуулах, засварлах, засвар үйлчилгээ хийх, түүнчлэн барилгын материал үйлдвэрлэх тоног төхөөрөмж; байр түрээслэх гэх мэт.

Энэ аж ахуйн нэгжид үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх шаардлага нэгэн зэрэг гарч ирсэн. Аж ахуйн нэгжийн олж авсан ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах, өөрөөр хэлбэл зардлын үр дүнтэй хяналтыг нэвтрүүлэх шаардлагатай.

Энэ зам дахь эхний алхам бол аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны талаар шуурхай, үнэн зөв, найдвартай мэдээллийг олж авах системийг бий болгох явдал юм - удирдлагын тайлангийн систем.

Мэдээллийг бүртгэх, боловсруулах, танилцуулах зохих систем байхгүйгээс менежментийн тайлан гаргах нь бараг бүх бизнесийн менежерүүдэд тулгардаг асуудал юм. Зарим менежерүүд харьяа албан тушаалтнуудын ажлыг илүү үр дүнтэй хянах, аж ахуйн нэгжийн илүү бүтээмжтэй ажлыг хийхэд ямар төрлийн мэдээлэл хэрэгтэйг мэддэггүй. Ихэнхдээ татварын тайлангийн системд үндэслэн шийдвэр гаргадаг. Олон аж ахуйн нэгжүүдэд нягтлан бодох бүртгэлийн болон практик гэсэн хоёр зэрэгцээ нягтлан бодох бүртгэлийн систем байдаг, өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн ажилтнууд, менежерүүдийн өдөр тутмын ажлын даалгаврыг биелүүлэхэд үйлчилдэг.

Тайлангийн тогтолцоог бүрдүүлэх ийм аргын үр дагавар нь дүрмээр бол удирдлагын хүлээн авахыг хүсч буй мэдээлэл ба гүйцэтгэгчдийн өгч чадах мэдээллийн хооронд зөрчилдөөн үүсдэг. Энэхүү зөрчилдөөний шалтгаан нь тодорхой байна: аж ахуйн нэгжийн шатлалын янз бүрийн түвшинд өөр өөр мэдээлэл шаардагддаг бөгөөд доороос дээш тайлагнах системийг бий болгоход мэдээллийн системийг бий болгох үндсэн зарчим зөрчигддөг - эхний хүн дээр анхаарлаа төвлөрүүл. Гүйцэтгэгчид удирдлагад шаардлагатай буруу төрлийн өгөгдлүүдтэй байдаг, эсвэл тэдний хэрэгцээтэй өгөгдөл нь ижил түвшний найдвартай биш байдаг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлага удирдлагын шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээллийг хүлээн авахын тулд дээд түвшний удирдлагын хэрэгцээг боловсруулж, доод түвшинд төлөвлөх "дээрээс доош" тайлангийн системийг бий болгох шаардлагатай. гүйцэтгэлийн. Зөвхөн энэ арга нь хүлээн авалтыг баталгаажуулдаг. Гүйцэтгэх удирдлагын доод түвшинд ийм анхан шатны өгөгдлийг засах нь ерөнхий хэлбэрээр аж ахуйн нэгжийн удирдлагыг шаардлагатай мэдээллээр хангах болно.

Удирдлагын тайлангийн тогтолцоонд тавигдах хамгийн чухал шаардлага бол аж ахуйн нэгжийн удирдлагаас хүлээн авсан мэдээллийн цаг тухайд нь, жигд, үнэн зөв, тогтмол байх явдал юм.

Мэдээжийн хэрэг, эдгээр шаардлагыг автоматжуулсан системийг ашиглан хамгийн бүрэн гүйцэд хэрэгжүүлэх боломжтой. Нягтлан бодох бүртгэлийн цахим системийн технологийг ашиглах нь мэдээлэл олж авах, боловсруулах хурдад ноцтой давуу тал, улмаар удирдлагын шийдвэр гаргах хурдад ноцтой давуу талыг амласан.

Тайлангийн системийг бий болгох шийдвэрийг автоматжуулалтын хэлтэст даатгасан бөгөөд энэ нь бусад асуудалтай завгүй байв.

Удирдлагын зүгээс үүнийг ойлгоогүй, бэлэн шийдэл бүрэн байхгүй байгаатай холбоотой асуудал бий.

Автоматжуулалтын хэлтэс нь удирдлагын шийдвэр гаргах эхний үе шатыг дуусгасан: энэ асуудалтай холбоотой бүх мэдээллийг цуглуулсан, тухайлбал тусгай програм хангамжийн зах зээл дээр байгаа бүтээгдэхүүн, тэдгээрийн сул тал, давуу талыг судалсан. Манай автоматжуулсан тайлангийн системийн хэд хэдэн хувилбарыг боловсруулсан.

Үүний үр дүнд хэд хэдэн төсөл менежерийн ширээн дээр буув. Тэр нэг ч шийдвэр гаргаагүй, харин энэ асуудал дээр ажиллаж байгаа хэлтсийн бүх мэргэжилтнүүдийг цуглуулсан. Хамтарсан хурлаар хэн бүхэнд хүлээн зөвшөөрөгдсөн шийдлийг боловсруулж, нэг төслийг сонгон авч, автоматжуулалтын хэлтэс шаардлагатай программ хангамжийг боловсруулсан.

Энэ жишээнд удирдлагын шийдвэр боловсруулах гурван үе шат нь тодорхой харагдаж байна: асуудлыг ойлгох, шийдвэрлэх төлөвлөгөөг үлдээх (өөр шийдлийг боловсруулах), шийдвэрийг хэрэгжүүлэх.

ДҮГНЭЛТ.

Шийдвэр гаргах, боловсруулах нь үндсэндээ тухайн асуудлыг шийдвэрлэх хэд хэдэн боломжит шийдлүүдээс сонгох явдал юм. Гаргасан шийдвэрийн сонголтууд нь бодитой, өөдрөг, гутранги байж болно. Менежментийн шинжлэх ухааны зохион байгуулалт, менежерийн ажлын шинжлэх ухааны хэв маяг, арга барилын шинж тэмдэг бол хэд хэдэн боломжит шийдлүүдээс хамгийн сайн шийдлийг сонгох явдал юм. Асуудлын эцсийн шийдэл нь янз бүрийн хувилбаруудыг "тоглож", ач холбогдлоор нь бүлэглэж, тохиромжгүй, бодитой бус зүйлээс татгалзсаны дараа ирдэг. Мөн шийдвэр гаргах үйл явцыг хурдасгах хүслээс болгоомжлох хэрэгтэй бөгөөд энэ нь заримдаа гаргасан шийдвэрт алдаа, гажуудалд хүргэдэг. Эцсийн шийдлийг сонгохдоо ажилтны өөрийнх нь субьектив өгөгдөл болон тооцооллын нарийвчлалын механизмын зарим объектив мэдээллээр тайлбарласан олон тооны янз бүрийн нөлөөлөл, буруу тооцооллын боломжуудыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Практик, бодит амьдрал дээр бусдаас тодорхой, мэдэгдэхүйц давуу талтай цорын ганц хувилбарыг хэрэгжүүлэх нь ховор байдаг гэдгийг менежер анхааралдаа авах ёстой. Эцсийн шийдвэр гаргахдаа шийдвэр нь зөвхөн хэсэгчлэн амжилтанд хүрэх эсвэл бүтэлгүйтэх боломжийг урьдчилан харах шаардлагатай бөгөөд ингэснээр бүтэлгүйтсэн тохиолдолд туслах (нөөц) үйл ажиллагааг урьдчилан төлөвлөхийг зөвлөж байна. гаргасан шийдвэр, төлөвлөсөн шийдвэрийн оронд хэрэгжүүлж болно.

НОМ ЗҮЙ.

1. Колпаков В.М. Удирдлагын шийдвэр гаргах онол, практик: Сурах бичиг. гарын авлага.- К.: MAUP, 2000.- 256 х.
2. Литвак Б.Г. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах: Сурах бичиг. - 2-р хэвлэл. - М.: Дело, 2001. - 392 х.
3. Виханский О.С., А.И. Наумовын менежмент: сурах бичиг - М.: Гардарики, 2002.
4. Драчева E.L., L.I. Юликовын менежмент: Сурах бичиг. - 2-р хэвлэл, устгасан - М .: "Академи" хэвлэлийн төв: Төгс эзэмших чадвар, 2002 он.

5. Вейл П.“Удирдлагын урлаг”, М.Хуульч, 1994

Багшлах

Сэдвийг судлахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдлөө илгээнэ үүзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.

Аливаа шийдвэр гаргах нь хариуцлага, удирдлагын шийдвэр гаргах нь бүхэл бүтэн байгууллага, тэнд ажиллаж буй хүмүүсийн үр ашиг нь удирдлагын шийдвэрээс хамаардаг тул давхар хариуцлагатай байдаг. Шийдвэр гаргах үйл явц нь бүхэл бүтэн цогц ажил юм. Шийдвэрийг гүйцэтгэхэд хүлээн зөвшөөрөхийн тулд бэлтгэлийн хэд хэдэн үе шатыг дамжих ёстой. Үндсэн үе шатууд:

1. Шийдвэрлэх шаардлагатай нөхцөл байдлын талаархи мэдээллийг цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх. Та хэд хэдэн эх сурвалжийг ашиглан хамгийн найдвартай, бүрэн мэдээллийг цуглуулахыг хичээх хэрэгтэй. Дараа нь мэдээллийн бүх эзлэхүүний тоон бүрэлдэхүүнийг чанарын бүрэлдэхүүн хэсэг болгон хувиргах нь зүйтэй.

2. Зорилгуудын тодорхойлолт. Туршлагатай удирдагч нь тэргүүлэх зорилтуудыг тодорхойлох чадвартай байх ёстой бөгөөд үүний дагуу нөхцөл байдалд нөлөөлөх механизм, нөөц, хүчин зүйлсийг дараа нь хуваарилдаг.

3. Үнэлгээний тогтолцоог боловсронгуй болгохгүйгээр удирдлагын шийдвэр гаргах үе шатууд бүрэн бус байх болно. Менежер бүр нөхцөл байдлыг үнэлэх өөрийн гэсэн арга барил, туршлага, мэдлэгт тулгуурлан удирдлагын шийдвэр гаргах өөрийн гэсэн шалгууртай байдаг.

4. энэ нөхцөл байдалд нөлөөлж буй тодорхой хүчин зүйлсийг тогтоох боломжийг танд олгоно

5. Нөхцөл байдлын оношлогоо. Энэ үе шатыг заримдаа нөхцөл байдлын шинжилгээний бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг болгон оруулдаг. Энэ үе шатанд асуудлын ач холбогдлыг тодорхойлж, энэ асуудлын үйлдвэрлэлийн процесст нөлөөлөх боломжийг судалж байна. Удирдлагын зөв шийдвэр гаргахын тулд энэ оношлогоо нь хангалттай байх ёстой.

6. Нөхцөл байдлын цаашдын хөгжлийн урьдчилсан таамаглалыг бий болгох. Удирдлагын шийдвэр гаргах бүх үе шат нь тухайн нөхцөл байдлын цаашдын хөгжлийг урьдчилан таамаглах менежерийн чадвараас тодорхой хэмжээгээр хамаардаг. Нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах нь хэд хэдэн боломжит шийдлүүдийг шийдэх боломжийг олгодог.

7. Энэ бол долоо дахь үе шат буюу өөр шийдлүүдийг бий болгох явдал юм. Удирдлагын шийдвэр гаргах өмнөх бүх үе шатууд нь энэ үе шатны үндэс суурь болох ёстой.

8. Удирдлагын нөлөөллийн хувилбарыг сонгох, шаардлагагүйг нь арилгах. Үр дүнгүй эсвэл үр дүнгүй сонголтуудаас татгалзсаны дараа дараагийн нөлөө үзүүлэхийн тулд нэг, хамгийн ихдээ хоёр сонголтыг үлдээнэ.

9. Нөхцөл байдлын цаашдын хөгжлийн хүлээгдэж буй хувилбарыг боловсруулах. Удирдлагын аливаа шийдвэр гаргасны дараа нөхцөл байдал хурдацтай хөгжих тул өөрчлөгдсөн нөхцөл байдалд хурдан хариу өгөхийн тулд цаг хугацааны явцад түүний хөгжлийн үндсэн чиг хандлагыг тодорхойлох шаардлагатай.

10. Удирдлагын нөлөөллийн боломжит хувилбаруудын шинжээчдийн үнэлгээ. Энэхүү үнэлгээ нь үнэлгээний системийг харгалзан хяналтын үйл ажиллагааг чанарын хувьд эрэмбэлэх, зорилгодоо хүрэх түвшинг тодорхойлох, үйл явдлыг хөгжүүлэх хүлээгдэж буй хувилбаруудын үр дүнд гарах материаллаг зардлыг тооцоолох боломжийг олгоно.

12. Цаашдын үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг боловсруулах нь удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх цогц арга хэмжээг боловсруулах боломжийг бидэнд олгодог.

13. Шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих нь цаашдын үйл явцыг хянах, батлагдсан схемээс урьдчилан таамаглаагүй хазайлтад цаг алдалгүй хариу өгөх боломжийг олгодог.

14. Хүлээн авсан үр дүнгийн дүн шинжилгээ нь гаргасан шийдвэрийн үр нөлөө, байгууллагын хөгжлийн боломжит чадамжийг үнэлэх боломжийг олгодог.

Удирдлагын шийдвэр гаргах эдгээр бүх үе шатууд нь удирдлагын нөлөөллийн үе шатаас өмнө байдаг. Удирдлагын нөлөө илүү сайн, үр дүнтэй байх тусам байгууллага эдийн засгийн хувьд илүү үр дүнтэй ажилладаг. Эдийн засгийн үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ, дүн шинжилгээнд үндэслэн менежерийн шийдвэрийн үр нөлөөг үнэлэх боломжтой.

Асуудлын оношлогоо. Асуудлыг оношлох нь таван үе шаттай.

Нарийн төвөгтэй асуудлыг оношлох эхний алхам бол бэрхшээл, боломжуудын шинж тэмдгийг таних, таних явдал юм.

Эдгээр шинж тэмдгүүд нь: ашиг бага, борлуулалт, бүтээмж, чанар, хэт их зардал, олон тооны зөрчилдөөн, ажилтнуудын эргэлт их.

Ихэвчлэн хэт их зардал, бага ашиг гэх мэт хэд хэдэн шинж тэмдгүүд бие биенээ нөхдөг.

Хоёр дахь шат бол асуудлын шалтгааныг тогтоох явдал юм.

Үүний тулд албан ёсны аргуудыг ашиглаж болох дотоод болон гадаад (байгууллагатай холбоотой) мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай (байгууллагын гадна талд - зах зээлийн шинжилгээ, түүний дотор - санхүүгийн тайлангийн компьютерийн дүн шинжилгээ, ярилцлага хийх, удирдлагад урих). зөвлөхүүд эсвэл ажилчдын судалгаа ), албан бус (одоогийн нөхцөл байдлын талаархи яриа, хувийн ажиглалт). Зөвхөн холбогдох мэдээллийг ашиглах ёстой, өөрөөр хэлбэл. зөвхөн тодорхой асуудал, хүн, зорилго, цаг хугацаатай холбоотой өгөгдөл. Байгууллага доторх нарийн төвөгтэй харилцаа холбоо, ойр дотно харилцааны улмаас аливаа асуудлыг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Жишээлбэл, маркетингийн менежерийн ажил нь борлуулалтын менежер, үйлдвэрлэлийн удирдагчид, судалгаа, хөгжлийн хэлтэс болон компанийн бусад бүх хүмүүсийн ажилд нөлөөлдөг. Томоохон байгууллагад ийм олон зуун харилцан хамаарал байж болох тул асуудлыг зөв тодорхойлж, тухайн асуудлын дүн шинжилгээнд үндэслэн даалгавраа тавих нь үүнийг хагас шийдэж байгаа боловч байгууллагын шийдвэрт үүнийг хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Үүний үр дүнд аливаа асуудлыг оношлох нь олон үе шаттай үйл явц болж, завсрын шийдвэр гаргадаг.

Гурав дахь шат бол асуудлын мөн чанарыг тодорхойлох явдал юм.

Энэ нь асуудлыг оношлох хамгийн чухал үе шатуудын нэг бөгөөд үүнийг шийдвэрлэх үндсэн аргуудыг сонгох нь үүнээс хамаардаг.

Асуудал нь өөрөө илэрч, үүний дагуу зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны чиг үүргийн түвшинд шийдвэрлэх боломжтой бол функциональ шинж чанартай байдаг. Хэрэв шийдэл боломжтой бол:

• 1. шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг гаргахад шилжих үед;
• 2. зах зээлийн салбар өөрчлөгдөх үед;
• 3. ханган нийлүүлэгчид, өрсөлдөгчид, түгээлтийн системтэй харилцах харилцааны нөхцөл байдал, мөн чанар өөрчлөгдөх үед;
• 4. өмчийн хэлбэрийг өөрчлөх үед;
• 5. салбарын харьяаллыг өөрчлөх болон зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны үндэст нөлөөлөх бусад өөрчлөлт.

Эдгээр нь бүхэл бүтэн зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны бүтцийн өөрчлөлт, өөрчлөлтийг шаарддаг хамгийн төвөгтэй, нөөц ихтэй асуудлууд юм. Функцийг өөрчлөх үед параметрийн бүтэц, утга өөрчлөгдөх ёстой.

Асуудал нь бүтцийн шинж чанартай бөгөөд үүний дагуу зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны бүтцийг өөрчлөх замаар шийдэж болно, хэрэв түүний шийдэл нь функцийг өөрчлөх шаардлагагүй, харин тоон утгыг өөрчлөх замаар цаашид хүрэх боломжгүй юм. бие даасан параметрүүд. Бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлага гарч болзошгүй:

• 1. маркетингийн стратегийг өөрчлөх үед;
• 2. үйлдвэрлэж буй бүтээгдэхүүнтэй ижил төстэй шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах;
• 3. одоо байгаа түншүүдтэй (санал, лизинг, факторинг гэх мэт) шинэ төрлийн гэрээний харилцаанд шилжих.

Асуудал нь зөвхөн зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн системийн параметрүүдийг өөрчлөх замаар арилгах боломжтой бол параметрийн шинж чанартай байдаг.

Асуудал нь гадаад эсвэл дотоод шинж чанартай эсэхийг та эгзэгтэй параметрийн тохиромжгүй хослолоор ажиглаж болно. Хэрэв зөвхөн гаралтын параметрүүдэд эгзэгтэй үл нийцэх байдал ажиглагдаж, оролтын параметрүүд хэвийн байвал асуудал дотоод байна. Хэрэв оролт ба гаралтын параметрүүдийн эгзэгтэй үл нийцэх байдал нэгэн зэрэг ажиглагдвал асуудал нь гадны шалтгаантай бөгөөд дотоод шалтгаан байж болно.

Дүрмээр бол функцийг өөрчлөх нь бүтцийг өөрчлөхөөс илүү их нөөц шаарддаг бөгөөд бүтцийг өөрчлөх нь параметрүүдийг өөрчлөхөөс илүү их нөөц шаарддаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Хязгаарлалт, шийдвэр гаргах шалгуурыг томъёолох. Шийдвэрийн хувилбаруудыг зөв бүрдүүлэх, хамгийн тохиромжтойг нь сонгох маш чухал нөхцөл бол хязгаарлалтыг тодорхойлох, шийдвэр гаргах шалгуурыг боловсруулах явдал юм.

Хязгаар нь өөр өөр бөгөөд нөхцөл байдал болон хувь хүний ​​удирдагчаас хамаарна.

Дараах ерөнхий хязгаарлалтуудыг тодорхойлж болно.

• 1. үл нийцэх хязгаарлалт (нөөцийн хүрэлцээгүй байдал);
• 2. боловсон хүчний хязгаарлалт (ажилчдын тоо хангалтгүй,
• 3. шаардлагатай мэргэшил, туршлагатай байх);

санхүүгийн хязгаарлалт (боломжийн үнээр нөөцийг худалдан авах боломжгүй);

• 4. шинжлэх ухаан, технологийн дэвшлийн хязгаарлалт (хараахан боловсруулаагүй байгаа технологийн хэрэгцээ);
• 5. зах зээлийн хязгаарлалт (хатуу өрсөлдөөн);
• 6. хууль эрх зүйн болон ёс суртахууны болон ёс зүйн хязгаарлалт (хууль, зан үйлийн ёс суртахууны хэм хэмжээ);

эрх мэдлийн хязгаарлалт.

Ер нь том байгууллагууд жижиг, том байгууллагуудтай харьцуулахад бага хязгаарлалттай байдаг.

Хязгаарлалтаас гадна менежер өөр сонголтуудыг үнэлэх стандартыг тодорхойлох шаардлагатай, жишээлбэл. хувилбаруудыг харьцуулах хэмжүүрийг тодорхойлсон байх ёстой. Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжтэй гэрээ байгуулахдаа дараахь шалгуурууд байж болно.

• 1. бүтээгдэхүүний чанар;
• 2. бөөний үнэ;
• 3. захиалга гүйцэтгэх хугацаа;
• 4. аж ахуйн нэгжийн дүр төрх;
• 5. нэмэлт үйлчилгээ.

Шийдлийн сонголт нь үүнээс хамаардаг тул шалгуурын тэргүүлэх ач холбогдлыг харгалзан үзэх нь маш чухал юм.

Альтернатив хувилбаруудыг тодорхойлох. Асуудлыг шийдэх бүх боломжит шийдлүүдийг тодорхойлох нь зүйтэй, жишээлбэл. "хувилбарын талбар"-ыг бүрдүүлнэ. Гэсэн хэдий ч практик дээр менежер нь хувилбар бүрийг томъёолж, үнэлэх хангалттай мэдлэг, цаг хугацаа ховор байдаг тул тэрээр ихэвчлэн хамгийн тохиромжтой гэж үзсэн цөөн хэдэн хувилбараар харьцуулах тоог хязгаарладаг.

Энэ зорилгоор морфологийн шинжилгээний аргыг (морфологийн зураглалыг бүтээх) ихэвчлэн ашигладаг. Хэд хэдэн үнэхээр ялгаатай хувилбаруудыг боловсруулахын тулд хэцүү асуудлуудад гүнзгий дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай.

Хувилбаруудын үнэлгээ. Шийдлийн сонголтуудын жагсаалтыг гаргасны дараа та хувилбар бүрийг үнэлэх хэрэгтэй. Альтернатив хувилбаруудыг үнэлэх нь тус бүрийн давуу болон сул талыг тодорхойлох, түүнийг сонгоход гарах үр дагаврыг тодорхойлох явдал юм.

Шийдвэрүүдийг харьцуулахын тулд тэд хязгаарлалт, шалгуурыг боловсруулах үе шатанд тогтоосон шийдвэр гаргах шалгуурыг ашигладаг. Сонгон шалгаруулалтын зарим шалгуур нь тоон, бусад нь чанарын шинж чанартай байдаг. Альтернатив хувилбар нь нэг буюу хэд хэдэн шалгуурыг хангаж чадахгүй бол түүнийг бодитой гэж үзэх боломжгүй.

Бүх шийдвэрийг харьцуулж болохуйц хэлбэрээр танилцуулах ёстой. Энэ нь зорилгыг илэрхийлсэн хэлбэр байх нь зүйтэй юм. Удирдлагын шийдвэрийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд дараахь нөхцлийг хангасан байх шаардлагатай.

• 1. жүжигчдийн хангалттай урам зоригийг хангах;
• 2. гаргасан шийдвэрийн талаарх жүжигчдийн ойлголтыг гажуудуулах, улмаар хохирох эрсдэлээс урьдчилан сэргийлэх.

Шийдвэрийг үнэлэхэд чухал ач холбогдолтой зүйл бол тэдгээрийн зорилгод нийцүүлэн хэрэгжүүлэх магадлалыг тодорхойлох явдал юм. Менежер нь тодорхойгүй байдал эсвэл эрсдэлийн зэргийг харгалзан тооцоололд магадлалыг оруулдаг. Тодорхойгүй байдал, эрсдэлийн нөхцөлд шийдвэр гаргах асуудлын хамгийн чухал талуудыг дараагийн ангиудад авч үзэх болно.

Хувилбаруудын сонголт. Удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах өмнөх үе шатуудыг анхааралтай хийж, өөр шийдвэрүүдийг жинлэж, үнэлдэг бол менежер хамгийн таатай үнэлгээ, үр дагавар бүхий хувилбарыг сонгоно. Ихэнхдээ нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдэхдээ буулт хийх шаардлагатай болдог.

Шийдлүүдийн хэрэгжилт. Шийдлийн бодит үнэ цэнэ нь түүнийг хэрэгжүүлсний дараа л тодорхой болно. Сонгосон хувилбарыг ашиглан асуудлыг амжилттай шийдвэрлэхийн тулд шийдлийг хэрэгжүүлэх явцад оролцогчдыг үр дүнтэй зохион байгуулж, урамшуулах шаардлагатай.

Санал хүсэлт (гаргасан шийдвэрийн хяналт). Шийдвэр хүчин төгөлдөр болмогц бодит үр дүн шийдвэр гаргах үед төлөвлөсөн үр дүнтэй нийцэж байгаа эсэхийг хянаж, баталгаажуулахын тулд санал хүсэлтийг бий болгох ёстой. Энэ үе шат нь шийдвэрийн үр дагаврыг хэмжих, үнэлэх эсвэл менежерийн хүлээж байсан бодит үр дүнг харьцуулах явдал юм. Санал хүсэлт гэдэг нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэхээс өмнө, хэрэгжүүлэх явцад болон дараа нь юу болсон талаар мэдээлэл хүлээн авах явдал юм. Энэ нь менежерт ихээхэн хохирол учруулахгүйгээр үйлдлүүдийг засах боломжийг олгодог.

Байгууллага бүрт удирдлагын шийдвэр боловсруулах, гаргах практик нь үйл ажиллагааны шинж чанар, онцлог, түүний бүтэц, одоогийн харилцааны тогтолцоо, дотоод соёлоор тодорхойлогддог өөрийн гэсэн онцлогтой байдаг. Гэсэн хэдий ч аливаа шийдвэр гаргах үйл явцад нийтлэг байдаг зүйл бол аливаа байгууллагад хэрэглэгдэж буй шийдвэр боловсруулах, гаргах технологийн үндэс суурь юм.

Менежмент дэх удирдлагын шийдвэр

Удирдлагын шийдвэр, тэдгээрийн төрлүүд.

Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын үе шатууд.

Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үр дүнтэй байх нөхцөл.

Удирдлагын шийдвэр гаргах загварууд.

Удирдлагын шийдвэр гаргах арга.

Шийдвэр гаргахад менежерийн зан чанарын нөлөө.

Менежерийн хувьд шийдвэр гаргах нь байнгын бөгөөд маш хариуцлагатай ажил юм. Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь аливаа түвшний удирдагчийн зорилгоо тодорхойлж, түүндээ хүрэх бүх зүйлд шингэдэг. Гаргасан шийдвэр нь зөвхөн менежер төдийгүй бусад хүмүүс, ихэнх тохиолдолд бүх байгууллагад нөлөөлдөг тул шийдвэр гаргах мөн чанар, мөн чанарыг ойлгох нь менежментийн салбарт амжилтанд хүрэхийг хүсдэг хэн бүхэнд маш чухал юм.

Менежерийн гүйцэтгэлийн нэг үзүүлэлт бол түүний зөв шийдвэр гаргах чадвар юм. Менежерүүд удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг тул тэдгээр нь тус бүртэй холбоотой шийдвэрийн байнгын урсгалтай байдаг. Шийдвэр гаргах, гаргах нь менежерүүдийн үйл ажиллагааны бүтээлч үйл явц юм. Эцсийн эцэст удирдлагын шийдвэрийг удирдлагын үйл ажиллагааны үр дүн гэж харуулдаг.

Байгууллагын үйл ажиллагааг удирдахдаа менежерийн гаргасан шийдвэрийг ихэвчлэн удирдлагын эсвэл зохион байгуулалт гэж нэрлэдэг.

Өргөн одой мориндманиаУдирдлагын шийдвэр нь удирдлагын ажлын үндсэн төрөл, удирдлагын даалгаврын хэрэгжилтийг хангадаг харилцан уялдаатай, зорилготой, логик уялдаатай удирдлагын үйл ажиллагааны цогц гэж үздэг.

Удирдлагын шийдвэр - энэ бол зорилгодоо хүрэхийн тулд янз бүрийн үйл ажиллагааны хувилбаруудаас өөр хувилбар сонгох явдал юм; Энэ бол практик асуудлыг шийдвэрлэх бодит шийдэл, нөхцөл байдлыг өөрчлөх явдал юм. Үүнд үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, даалгавар боловсруулах, түүнийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалт, практик ажил багтсан болно.

Удирдлагын шийдвэрийг ангилах дараах шалгуурууд байдаг.

1) Шийдвэр гаргах нөхцөл:шийдвэр нь тодорхой, тодорхойгүй, эрсдэлтэй орчинд гарсан;

2) итгэлтэй байдлын зэрэг:програмчлах ба програмчлах боломжгүй;

үндсэн дээр програмчлагдсан шийдлүүдШийдвэр гаргаж буй байгууллагын практикт гарсан асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд тодорхой арга хэмжээ авах стандарт (програмчлагдсан) журам байдаг;

програмчлах боломжгүй шийдэлшаардлагатай асуудал, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга барил нь шинэ (өмнө, туршлага байхгүй), дотоод бүтэцгүй, эсвэл тэдгээрийн илрэл нь урьд өмнө мэдэгдээгүй хүчин зүйлүүдтэй холбоотой тохиолдолд.

3) Шийдвэрийн үр дагаврын үргэлжлэх хугацаа:урт, дунд, богино хугацааны шийдэл;

4) Үрчлэлтийн давтамж:нэг удаагийн (санамсаргүй) болон давтагдах;

5) Хамрах хүрээ:ерөнхий (бүх ажилчдад хамаарах) болон өндөр мэргэшсэн;

6) Бэлтгэх хэлбэр:ганцаараа , бүлгийн болон хамтын шийдвэр;

7) Зохицуулалтын хатуу байдал:контур (дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны бүдүүвчийг ойролцоогоор зааж, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга техник, аргыг сонгох өргөн цар хүрээг өгөх), бүтэцтэй (дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны хатуу зохицуулалтыг илэрхийлнэ; санаачлага нь зөвхөн жижиг асуудлыг шийдвэрлэхэд л илэрдэг) болон алгоритмын (маш их) Дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааг хатуу зохицуулж, тэдний санаачлагыг барагдуулахгүй байх).

1-р шат. Шийдвэрлэх хэрэгцээг ухамсарлах. Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь асуудал эсвэл боломжуудтай холбоотой байдаг. АсуудалБайгууллагын бодит амжилт төлөвлөснөөс доогуур байх үед тохиолддог бөгөөд энэ нь түүний ажлын зарим талыг сайжруулах шаардлагатай гэсэн үг юм. БоломжМенежерүүд одоогийн байгаа үр дүнд хүрэх боломжийг олж харах үед гарч ирдэг.

Асуудал, боломжийг танихын тулд менежерүүдийн анхаарлыг татахуйц дотоод болон гадаад орчны параметрүүдийг хянах шаардлагатай. Энэ үйл явц нь цэргийнхний ашигладаг тагнуулын мэдээлэл цуглуулахтай төстэй юм. Байгууллага зорилгодоо хүрэхийн тулд хэр зэрэг ахиц дэвшил гаргаж байгааг мэдэхийн тулд менежерүүд хүрээлэн буй орчныг хянадаг.

Асуудлыг хэт ноцтой болохоос нь өмнө илрүүлэх зорилготой санхүүгийн тайлан, үйл ажиллагааны тойм болон бусад эх сурвалжаас мэдээлэл авч болно. Менежерүүд албан бус эх сурвалжийг ч ашигладаг.

Зураг 1 – Удирдлагын шийдвэр гаргах үе шатууд

2-р шат. Нөхцөл байдлын оношлогоо, дүн шинжилгээ.Аливаа асуудал эсвэл боломж менежерийн анхаарлын төвд орсны дараа тухайн нөхцөл байдлын нарийн ширийнийг ойлгох шаардлагатай байдаг. Оношлогоо нь менежерүүд тодорхой нөхцөл байдлын үндсэн шалтгаан-үр дагаврын холбоог шинжилдэг шийдвэр гаргах үйл явцын үе шат юм. Менежерүүд эхлээд асуудлын учир шалтгааныг нарийвчлан судалгүй шууд шийдлийг боловсруулах гэж оролдвол алдаа гаргадаг.

Компанийн тогтворгүй байдал хэр хүнд байна вэ?

Хэзээ болсон бэ?

Энэ хаана болсон бэ?

Энэ нь яаж үүссэн бэ?

Энэ хэнд тохиолдсон бэ?

Асуудлыг хэр хурдан шийдэх ёстой вэ?

Шалтгаан-үр дагаврын холбоо гэж юу вэ?

Ямар үйлдэл нь хүсээгүй үр дүнд хүргэсэн бэ?

Ийм асуултын хариулт нь юу болсон, яагаад гэдгийг илүү сайн ойлгоход тусална. Жишээлбэл, менежерүүд GM компанийн сүүлийн үеийн бүтэлгүйтлийн үндсэн шалтгааныг оношлохыг оролдож байна. Борлуулалт, ашиг орлого, зах зээлд эзлэх хувь, хувьцааны үнэ буурч, аварга корпорац өөрөө дампуурлын ирмэгт ирээд байгаа тул асуудал яаралтай байна. Менежерүүд тулгарч буй олон төрлийн асуудлыг судалж үздэг GM үндсэн үзүүлэлтүүдийн бууралтын мөн чанарыг тодорхойлж, хэрэглэгчдийн таашаалд нийцэх өөрчлөлт, бензиний үнийн өсөлт нь том оврын автомашины сонирхолыг бууруулж, ажилчдын тэтгэврийн шимтгэлийг нэмэгдүүлэх, өрсөлдөөнийг нэмэгдүүлэх, цалин багатай орнуудад автомашины үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх зэрэг янз бүрийн хүчин зүйлсийн хоорондын хамаарлыг авч үзэх; Хятад, үйлдвэрлэлийн хэт их хүчин чадал, өндөр өртөг, төвлөрсөн төлөвлөлт муу, удирдлагын үр ашиггүй систем зэрэг нь компанийг хямралын байдалд улам бүр автуулж байна.

3-р шат. Шийдлийн хувилбаруудыг боловсруулах.Асуудал, боломжийг таньж, дүн шинжилгээ хийсний дараа менежерүүд ирээдүйн үйл ажиллагааны хувилбаруудыг авч үзэж эхэлдэг. Энэ үе шат нь нөхцөл байдлын хэрэгцээг хангах, илэрсэн дутагдлыг арилгах боломжтой хувилбаруудыг бий болгохоос бүрдэнэ. Судалгаанаас харахад өөр хувилбаруудыг хязгаарлагдмал эрэлхийлэх нь байгууллагуудын буруу шийдвэрүүдийн гол шалтгаан болдог.

Програмчлагдсан шийдлүүдийн хувьд боломжит хувилбаруудыг хайх нь энгийн зүйл юм: үнэн хэрэгтээ тэдгээр нь байгууллагын дүрэм, журмаар аль хэдийн тусгагдсан байдаг. Гэсэн хэдий ч програмчлах боломжгүй шийдвэрүүд нь компанийн хэрэгцээнд нийцсэн шинэ үйл ажиллагааны чиглэлийг боловсруулахыг шаарддаг. Өндөр тодорхойгүй нөхцөлд гаргасан шийдвэрийн хувьд менежерүүд асуудлыг хангалттай шийдвэрлэх ганц эсвэл хоёр тодорхой шийдлийг боловсруулж болно.

Альтернатив шийдлүүдийг байгууллагын гүйцэтгэлийн одоогийн болон хүссэн үр дүнгийн хоорондын зөрүүг багасгах хэрэгсэл гэж үзэж болно. Жишээлбэл, борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэхийн тулд менежерүүд ХатагтайДональдс хүнсний чанар, үйлчилгээний түвшинг дээшлүүлэхийн тулд "дооглох" худалдан авагчдыг ашиглах, гэнэтийн шалгалт хийх зэрэг хувилбаруудыг авч үзсэн; франчайз эзэмшигчдийг шинэ тоног төхөөрөмж, шинэ хөтөлбөрүүдэд хөрөнгө оруулалт хийхэд түлхэц өгөх; судалгаа, хөгжлийг туршилтын гал тогооны лабораториос халж, франчайз эзэмшигчдийг шинэ аяга таваг боловсруулахыг дэмжих; өөрсдийнхөө борлуулалтыг каннибализм хийх боломжийг арилгахын тулд зарим жижиглэн худалдааны цэгүүдийг хааж байна.

4-р шат. Хамгийн сайн сонголтыг сонгох.Хэд хэдэн боломжит шийдлүүдийг боловсруулсны дараа та нэгийг нь сонгох хэрэгтэй. Энэ үе шат нь хэд хэдэн боломжит үйл ажиллагааны чиглэлүүдээс хамгийн ирээдүйтэйг сонгох явдал юм. Хамгийн сайн сонголт бол байгууллагын нийт зорилго, үнэт зүйлд хамгийн сайн нийцсэн шийдлийг гаргаж, хамгийн бага нөөцийн зарцуулалтаар хүссэн үр дүндээ хүрэх сонголт юм.

Менежерүүд хамгийн бага эрсдэлтэй, тодорхой бус байдалтай холбоотой сонголтыг сонгохыг хичээдэг. Програмчлагдаагүй шийдвэрүүдийн ихэнх нь ямар нэг байдлаар эрсдэлтэй байдаг тул менежерүүд амжилтанд хүрэх боломжоо үнэлэх хэрэгтэй. Тодорхой бус нөхцөлд тэд өөрсдийн зөн совин, туршлагадаа найдаж болно, учир нь өөрөөр хэлбэл тухайн аж ахуйн нэгжийн амжилтанд хүрэх боломжийг үнэлэх боломжгүй юм. Гэсэн хэдий ч зөвхөн зорилго, үнэт зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэхэд зөв сонголт хийх боломжтой. Шийдэл Валеро Эрчим хүчКатрина хар салхи Персийн булангийн эрэгт дэгдсэний дараа бусад бүх нефть боловсруулах үйлдвэрүүд хаалгаа барьж, ажилчдаа цомхотгосон ч бүх ажилчдынхаа цалинг өгсөөр байна. Менежерүүдийн хувьд Валеро Энэ сонголт нь хүмүүсийг үргэлж нэгдүгээрт тавьдаг компанийн үнэт зүйлд үндэслэсэн. Энэ шийдвэрийг зөвшөөрсөн Валеро өрсөлдөгчдөөсөө хэдэн долоо хоногийн өмнө дахин нээгдэнэ.

Шийдвэрийг сонгох нь ихэвчлэн хувь хүн, түүний эрсдэл, тодорхойгүй байдлыг хүлээн авахад бэлэн байгаа эсэхээс хамаарна. Илүү өндөр шагнал авах боломжтой тул нэмэлт эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл гэж нэрлэдэг эрсдэлийн хоолны дуршил.Тухайн тохиолдол бүрт менежерийн шийдвэр нь ашиг тус, зардлын шинжилгээний үр дүнгээс хамаардаг бөгөөд үүнийг ямар ч шийдвэрт хийж болно.

5-р шат. Сонгосон шийдлийн хэрэгжилт.Үе шат хэрэгжилтСонгосон шийдвэрийг практикт хэрэгжүүлэхийн тулд удирдах болон захиргааны чадвар, ятгах чадварыг ашиглахыг хамарна. Сонгосон хувилбарын эцсийн амжилт нь түүнийг бодит үйлдэл болгон хувиргаж чадах эсэхээс хамаарна. Заримдаа менежерүүдэд төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай хүч чадал, нөөц дутмаг байдаг тул өөр хувилбар хэзээ ч бодит болж чадахгүй. Амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд шийдвэрт нэрвэгдсэн хүмүүстэй ярилцах шаардлагатай бөгөөд энэ нь менежер нь харилцааны ур чадвар, ажилчдыг урамшуулах чадвар, манлайллын шинж чанартай байх ёстой гэсэн үг юм. Менежерүүд гаргасан шийдвэрээ ухамсарлаж, хэрэгжилтэд нь хяналт тавьж байгааг харахад ажилчид эерэг арга хэмжээ авах хандлагатай болдог.

6-р шат. Үр дүнгийн үнэлгээ, санал хүсэлт.Үнэлгээний үе шатанд менежерүүд уг шийдэл хэр амжилттай хэрэгжсэн, зорилгодоо хүрсэн эсэх талаар мэдээлэл цуглуулдаг.

Шийдвэр гаргах нь эцэс төгсгөлгүй үйл явц учраас санал хүсэлт чухал юм. Шийдвэр гаргах нь компанийн ТУЗ болон ТУЗ-ийн хурлаар санал хураалтаар дуусдаггүй. Санал хүсэлт нь менежерийг шийдвэр гаргах шинэ мөчлөгт нэвтрэх боломжийг хурдасгах мэдээллээр хангадаг. Шийдэл нь бүтэлгүйтэж болзошгүй тул асуудлын шинэ дүн шинжилгээ, хувилбаруудыг үнэлэх, шинэ хувилбар сонгоход хүргэдэг. Хэд хэдэн хувилбаруудыг дэс дараалан туршиж үзэх замаар олон томоохон асуудлыг шийдсэн бөгөөд тус бүр нь бага зэрэг сайжруулалт өгдөг. Санал хүсэлт нь шинэ шийдвэр гаргах хэрэгцээний үнэлгээг өгдөг хяналтын элемент юм.

Удирдлагын шийдвэр үр дүнтэй байхын тулд хэд хэдэн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Шийдвэр гаргах шатлал - шийдвэр гаргах эрх мэдлийг илүү шаардлагатай мэдээлэлтэй, шийдвэрийн хэрэгжилтэд шууд оролцдог түвшинд ойртуулах явдал юм. Энэ тохиолдолд шийдвэрийг гүйцэтгэгчид нь зэргэлдээ түвшний ажилтнууд юм. Нэгээс дээш шаталсан түвшингээс доогуур (дээд) байрладаг харьяа албан тушаалтнуудтай холбоо тогтоохыг хориглоно.

Байгууллагын янз бүрийн хэлтэс, түвшингээс гишүүдийг сонгон шалгаруулж, чиглүүлсэн чиг үүрэг бүхий багуудыг ашиглах.

Шийдвэр гаргахдаа шууд (шууд) хэвтээ холболтыг ашиглах. Энэ тохиолдолд (ялангуяа шийдвэр гаргах үйл явцын эхний шатанд) мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах ажлыг дээд удирдлагад хандахгүйгээр гүйцэтгэдэг. Энэ арга нь богино хугацаанд шийдвэр гаргахад дөхөм болж, гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилтийн хариуцлагыг нэмэгдүүлнэ.

4. Шийдвэр гаргахдаа удирдлагын төвлөрөл. Шийдвэр гаргах үйл явц нь нэг (нийт) удирдагчийн гарт байх ёстой. Энэ тохиолдолд шийдвэр гаргах шатлал үүсдэг, өөрөөр хэлбэл. Доод түвшний менежер бүр асуудлаа дээд удирдлагатай биш шууд удирдлагатайгаа хамт шийдэж (шийдвэр гаргадаг) шууд ахлагчаа тойрч гардаг.

Хүснэгт 1 – Шийдвэр гаргах загваруудын онцлог

Менежерүүдийн шийдвэр гаргахдаа ашигладаг арга барилыг сонгодог, захиргааны, улс төрийн гэсэн гурван төрөл буюу гурван загварт хуваадаг. Загварын сонголт нь менежерийн хувь хүний ​​хүсэл сонирхол, шийдвэрийн програмчлагдсан байдал, шийдвэр нь эрсдэл, тодорхойгүй байдал, хоёрдмол утгатай эсэхээс хамаарна.

Сонгодог загвар шийдвэр гаргах гэж үздэг норматив,өөрөөр хэлбэл, шийдвэр хэрхэн гарахыг тодорхойлдог. Гэхдээ энэ нь менежерүүд хэрхэн шийдвэр гаргадаг талаар тайлбарлаагүй бөгөөд зөвхөн байгууллагын хамгийн тохиромжтой үр дүнд хэрхэн хүрэх талаар ерөнхий удирдамж өгдөг. Сонгодог загварын үнэ цэнэ нь шийдвэр гаргагчдыг илүү оновчтой байхад нь туслах чадварт оршдог.

Сонгодог загвар нь олон талаараа шийдвэр гаргахад тохиромжтой загвар бөгөөд бодит байгууллагын бодит хүмүүст хүрэх боломжгүй байдаг. Үйл явдлын магадлалыг тооцоолох боломжийг менежерүүдэд холбогдох мэдээлэлтэй байх үед энэ нь тодорхой, эрсдэлээр тодорхойлогддог программчилсан шийдвэр, шийдвэрүүдэд хамгийн тохиромжтой. Жишээлбэл, компьютерийн шинэ программууд нь төлбөр тооцооноос хоцорсон үйлчлүүлэгчдийн дансыг царцаах гэх мэт программчлагдах олон шийдвэрийг автоматжуулдаг; тодорхой захиалагчийн хувьд хамгийн тохиромжтой үүрэн холбооны тарифын төлөвлөгөөг сонгох; даатгалын тохиолдлыг хамгийн үр дүнтэй шийдвэрлэхийн тулд даатгалын нэхэмжлэлийг ангилах талаар.

Компьютер ашиглахтай холбоотой шийдвэрийг үнэлэх тоон аргуудыг хөгжүүлэх нь сонгодог аргын хэрэглээг өргөжүүлсэн. Тоон аргууд нь шийдвэрийн мод, өгөөжийн матриц, үр дүнгийн цэгийн шинжилгээ, шугаман програмчлал, таамаглал, үйл ажиллагааны судалгааны загваруудыг багтаадаг.

Захиргааны загвар Шийдвэр гаргалт нь програмчлах боломжгүй шийдвэр шаарддаг, тодорхой бус байдал, тодорхой бус байдалтай холбоотой хэцүү нөхцөл байдалд менежерүүд хэрхэн шийдвэр гаргадаг болохыг тодорхойлдог. Удирдлагын зарим шийдвэр нь тэдгээрийн тоон тодорхойлолтыг өгөхөд хангалттай програмчлагдсан байдаггүй. Тиймээс менежерүүд хүссэн ч эдийн засгийн үүднээс оновчтой шийдвэр гаргаж чаддаггүй.

Захиргааны загварыг бий болгоход хязгаарлагдмал оновчтой байдал ба хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц гэсэн хоёр ойлголтыг ашигладаг. Хязгаарлагдмал оновчтой байдалБайгууллага дахь хувь хүмүүсийн үйл ажиллагаа нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн оновчтой байдлын хязгаар буюу хил хязгаарт оршдог гэсэн үг юм. Байгууллага бүр нарийн төвөгтэй систем бөгөөд менежерүүдэд шийдвэр гаргахад шаардлагатай бүх мэдээллийг боловсруулах цаг хугацаа, хүчин чадал байдаггүй. Тиймээс гаргасан шийдвэрүүд нь тийм ч оновчтой биш, хүлээн зөвшөөрөгддөг. Шаардлага хангасан байдалшийдвэр гаргагч хамгийн бага сонголтын шалгуурыг хангасан эхний хувилбарыг сонгоно гэсэн үг.

Захиргааны загвар нь дүрслэх шинж чанартай байдаг. Энэ нь нарийн төвөгтэй нөхцөл байдалд удирдлагын шийдвэр гаргах бодит үйл явцыг тусгасан бөгөөд онолын үзэл баримтлалын дагуу шийдвэрийг хэрхэн гаргахыг заадаггүй.

Энэ загварын нэг тал бол зөн совин юм.

Улс төрийн загвар Тодорхойгүй байдал, хязгаарлагдмал мэдээлэл, менежерүүдийн дунд ямар зорилгод хүрэх, ямар үйл ажиллагааны чиглэл сонгох талаар зөвшилцөл байхгүй нөхцөлд програмчлах боломжгүй шийдвэр гаргахад хэрэгтэй. Олон байгууллагад шийдвэр гаргахад өөр өөр зорилготой олон тооны менежерүүд оролцдог тул мэдээлэл солилцох, зөвшилцөлд хүрэхийн тулд хоорондоо ярилцах ёстой. Байгууллагын нарийн төвөгтэй шийдвэр гаргахын тулд менежерүүд ихэвчлэн эвсэл байгуулдаг.

Эвсэл байгуулах гэдэг нь менежерүүдийн эвслийг бий болгох үйл явц юм. Удирдлагын тодорхой шийдлийг санал болгож буй менежер (жишээлбэл, өөр компанийг худалдаж авснаар компанийн өсөлтийг хурдасгах) бусад менежерүүдтэй албан бус уулзалт хийж, тэднийг "нэгдсэн фронт"-ыг харуулахыг итгүүлэхийг оролддог. Үр дүн нь урьдчилан таамаглах боломжгүй үед менежерүүд хэлэлцүүлэг, хэлэлцээр, харилцан зөвлөлдөх замаар дэмжлэг хайж байдаг. Ийм эвсэл байхгүй тохиолдолд тухайн байгууллагын хүчирхэг менежер эсвэл хэсэг менежерүүд шийдвэр гаргах үйл явцыг саатуулж болно. Эвсэл байгуулах нь олон менежерүүдэд шийдвэр гаргахад хувь нэмрээ оруулах, тэдний санал болгож буй хувилбарыг хүлээн зөвшөөрөх боломжийг олгодог.

Шийдвэр гаргах албан бус аргууд. Удирдлагын практик нь шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэхдээ менежерүүдийн тодорхой хэсэг нь удирдлагын шийдвэр гаргагчдын аналитик чадварт суурилсан албан бус аргыг ашигладаг болохыг харуулж байна. Энэ бол хуримтлагдсан туршлагыг харгалзан өөр хувилбаруудыг онолын харьцуулах замаар менежерийн оновчтой шийдвэрийг сонгох логик арга, аргачлалын багц юм. Ихэнх тохиолдолд албан бус аргууд нь менежерийн зөн совин дээр суурилдаг. Тэдний давуу тал нь тэдгээрийг цаг алдалгүй хийдэг, сул тал нь зөн совин нь заримдаа менежерийг урам хугарах боломжтой байдаг тул албан бус аргууд нь алдаатай (үр дүнгүй) шийдвэр гаргахаас хамгаалдаггүй явдал юм.

Хэлэлцүүлэг, шийдвэр гаргах бүлгийн арга. Олон тооны хүмүүс асуудлыг илүү өргөн хүрээнд ойлгож, түүний илрэл, үр дагаврын тодорхой бус хүчин зүйлийг (илүү нарийвчлалтай оношлох) тодорхойлж чаддаг, бүлгийн гишүүдийн хуримтлагдсан мэдлэг нь тухайн хүний ​​​​мэдээллийн нөөцөөс давж гардаг тул бүлгийн аргууд нь хувь хүнийхээс давуу талтай байдаг. Хэлэлцүүлгийн явцад шийдлийн хувилбаруудыг (мөн илүү их хэмжээгээр) боловсруулж болох үндсэн дээр илүү олон аргумент өгдөг. Цаашилбал, шийдлийг боловсруулахад оролцдог ажилтнууд ажлын явцаас илүү их сэтгэл ханамжийг мэдэрч, түүнийг дэмжихэд бэлэн байдаг тул үүнийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн байдаг. Бүлгийн хэлэлцүүлэг нь шийдвэр гаргагчид хэт их эрсдэл хүлээх хүсэлгүй бол тэдний тодорхойгүй байдлын түвшинг бууруулж чадна.

Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх хамтын ажлын үйл явцын гол зүйл бол энэхүү журамд оролцож буй хүмүүсийн хүрээг тодорхойлох явдал юм. Ихэнхдээ энэ нь менежер, жүжигчдийн аль алиныг нь багтаасан түр зуурын баг юм. Ийм бүлгийг бүрдүүлэх гол шалгуур бол ур чадвар, бүтээлч асуудлыг шийдвэрлэх чадвар, бүтээлч сэтгэлгээ, харилцааны ур чадвар юм.

1. Delphi арга.Нарийн төвөгтэй асуудлын талаархи гишүүдийнхээ шинжээчдийн саналыг нэгтгэх боломжийг танд олгоно. Бүлгийн гишүүдийн хувийн уулзалт, хэлэлцүүлгийг оруулахгүй. Делфийн аргын дагуу менежерийн үүрэг бол хэлэлцэж буй асуудлын талаархи мэргэжилтнүүдийн санал бодлыг олж, харьцуулах явдал юм. Мэргэжилтнүүд асуулгын хуудсаар дамжуулан асуудалд хандах хандлагаа бичгээр илэрхийлж, бүлгийн ахлагч тэдгээрийг тусгай хураангуй хэлбэрээр нэгтгэн дүгнэж, дараа нь шинээр гаргасан дүгнэлт, асуудлын талаархи шинэ анкетыг оролцогчдод буцааж өгнө. Тэд тус бүр шинэ мэдээллийг ашиглан хамтран ажиллагсдынхаа санал бодолтой танилцах боломжийг олж авдаг, тэр саналаа тохируулдаг. Асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх талаар оролцогчид нэгдсэн ойлголтод хүрэх хүртэл санал асуулгын хуудас тарааж, үр дүнг цуглуулах үйл явц үргэлжилнэ.

Delphi арга нь тодорхой давуу болон сул талуудтай. Доор бид өөрсдийн бодлоор давуу болон сул талуудын иж бүрэн жагсаалтыг өгдөг.

Давуу талууд нь дараахь шинж чанаруудыг агуулдаг.

асуудлын талаархи өргөн хүрээний үзэл бодол, түүний нарийн дүн шинжилгээ;

илүү их мэдлэг, баримт, хувилбарууд;

хэлэлцүүлгийн явцад асуудлын томъёолол тодорхой болж, үйл ажиллагааны боломжит чиглэлийн тодорхойгүй байдал буурдаг;

Шийдвэр гаргахад оролцох нь ажилчдын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлж, түүнийг хэрэгжүүлэх өндөр идэвхийг өдөөдөг.

Алдаа:

шийдлийг програмчлах боломжтой, нөөцийг дэмий үрэх үед маш их цаг зарцуулдаг;

буулт хийх шийдэл нь хэн нэгний сэтгэлд нийцэхгүй байж болно;

бүлгийн сэтгэлгээ, бүлгийн хэм хэмжээ нь янз бүрийн үзэл бодол, олон янзын үзэл бодлыг илэрхийлэхийг хориглодог;

шийдвэрийг хариуцах хүн байхгүй.

2. "Чөтгөрийн өмгөөлөгч"Бүлгийн шийдвэрийг янз бүрийн аргаар гаргах боломжийг олгодог олон арга байдаг. Эдгээрийн эхнийх нь бөгөөд барууны удирдлагын практикт хамгийн түгээмэл нь “Чөтгөрийн өмгөөлөгч” хэмээх удирдлагын шийдвэр гаргах арга юм. Энэ арга нь дотоодын менежментийн онцлогийг бүрэн хангасан, бараг бүх төрлийн байгууллагад амжилттай хэрэглэгдэх боломжтой хэдий ч дотоодын менежментийн практикт өргөн хэрэглэгддэггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Бүлгийн гишүүдийн хэлсэн таамаглал, үзэл бодолд эргэлзэх үүргийг "чөтгөрийн өмгөөлөгч" гүйцэтгэдэг бөгөөд түүний гол үүрэг нь оролцогчдыг асуудалд хандах хандлагыг дахин эргэцүүлэн бодох, дутуу зөвшилцөл эсвэл үндэслэлгүй таамаглалаас татгалзахад урамшуулах явдал юм. Институцичлагдсан чөтгөрийн өмгөөлөгчид менежерүүд болон бусад ажилчдыг шийдвэрийн хувилбар бүртэй холбоотой эрсдлийг судалж, тайлбарлахад хүргэдэг. Энэ аргыг үржүүлэх хамгаалалт гэж нэрлэдэг, өөрөөр хэлбэл шийдвэр гаргахад өөр өөр сонголттой хэд хэдэн "хуульч" оролцдог. Цөөнхийн үзэл бодол, таагүй үзэл бодлыг бүлгийн хурал дээр ярьдаг хамгийн нөлөө бүхий ажилтнууд хамгаалах ёстой. АНУ-ын Ерөнхийлөгч асан Жорж Буш яг ийм арга хэрэглэж байсан нь мэдэгдэж байна. 1999 онд Ерөнхийлөгчид туслах зорилгоор Цагаан ордонд олон үе шаттай мэтгэлцээн өрнүүлсэн байгаль орчны тухай цуврал хуулийг баталсан нь сурах бичгийн зүйл болсон. Жорж Буш үе үе талуудын төлөөлөгчдөд өөр хоорондоо харилцан асуулт асуухад хэлэлцүүлэг гардан тулаан болж хувирна гэж заналхийлдэг байв. Гэвч мэтгэлцээний үр дүнд итгэл үнэмшилтэй аргументууд, болзошгүй үр дагаврыг ухамсарлах үндсэн дээр шийдвэр гаргасан.

3. Оюуны довтолгоо.Тархины довтолгооны аргыг дүрмээр бол оролцогчид нь асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн санааг аяндаа гаргадаг интерактив бүлгүүдэд ашигладаг. Энэ нь магадгүй шийдвэр гаргахад туслах хамгийн сайн мэддэг арга юм. Тархины довтолгооны гол зорилго нь бүтээлч шийдэл гаргах хамгийн таатай орчинг бүрдүүлэх явдал юм. Тархины шуурганд оролцох нь ажилчдыг ямар ч, хамгийн гайхалтай, мэдээж боломжгүй шийдлийг гаргаж ирэхэд урамшуулдаг. Тэдэнд хандаж шүүмжлэлтэй үг хэлэхийг хориглоно. Менежерүүд бүх бодлоо чангаар илэрхийлэх ёстой; Хэлэлцүүлэг чөлөөт хурдаар үргэлжилж байна. Илүү шинэ, гэнэтийн санаа байх тусмаа сайн. Тархины довтолгооны зорилго нь сэтгэлгээний эрх чөлөө, уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэх явдал юм. Дүрмээр бол "шууралт" нь үндсэн ойлголтуудыг хэлэлцэх үед "халаалт" -аас эхэлж, дараа нь санаа үүсгэх чөлөөт үе шат болно; Боломжит саналуудын үнэлгээгээр үйл явц дуусдаг. Тархины довтолгоо бол бүлгээр ажиллах хамгийн алдартай арга юм. 6-аас 12 оролцогчид бодлын эмх замбараагүй шуурганаар асуудлыг "өдөөх" ёстой бөгөөд дараа нь аяндаа, бодолгүйгээр хамгийн их тооны санааг гаргах ёстой. Оролцогч бүрийг бүлгийн мэдэгдлээр урамшуулдаг.

Сургагч багш аливаа саналыг хэлэлцүүлэг, шүүмжлэлгүйгээр хүлээн авч, богино, ойлгомжтой үг хэллэг сонгож, нэг туслахаас үүнийг хүн бүрт ойлгомжтойгоор дүрслэн харуулахыг хүснэ (жишээ нь 10 (20 см) хэмжээтэй карт дээр). Энэ тойрог 30 минут орчим үргэлжилнэ.

Олдсон санаанууд нь зохион байгуулалттай, холбоотой байдаг. Дараачийн хэлэлцүүлэг нь хамтарсан хэлэлцүүлэг эсвэл шинэ оюуны довтолгооны замаар боловсронгуй болгож, нэгтгэх боломжтой санаануудыг тодорхойлдог.

Илтгэгч нь тоглоомын дүрмийг дагаж мөрдөж байгаа эсэхийг хянадаг. Тоглоомын дүрэм нь эхлээд галзуу мэт санагдаж болох шинэ санааг шүүмжлэхийг хориглодог. Ийм саналууд нь заримдаа уламжлалт бус замыг нээж өгдөг бөгөөд хэрэгжих боломж нь өөр шатанд яригддаг санаанууд юм.

4. "6-3-5" арга.Энэ нь санааг аяндаа бий болгохын тулд бүлгүүдэд ашиглагддаг. Энэ арга нь 6 хүнийг хамарсан "Тархины шуурга" аргын нэг хувилбар юм. Тоглоомын дүрэм дараах байдалтай байна: хүн бүр 5 минутын дотор тухайн сэдвээр 3 бодлыг бичдэг, бодол тус бүрийг тусдаа хуудсан дээр бичдэг.