Питер Ф. Друкер

Текущая страница: 1 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Питер Друкер

Эффективный руководитель

...

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© О. Чернявская, перевод на русский язык, 2012

© Издание на русском языке. ООО «Издательство «Эксмо», 2012

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012

Эту книгу хорошо дополняют:

Друкер на каждый день

Питер Друкер, Джозеф Макьярелло

Менеджмент. Вызовы XXI века

Питер Друкер

Стив Джобс. Уроки лидерства

Джей Эллиот, Уильям Саймон

Уоррен Баффет

Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, – как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики , которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов – как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менеджменту, – студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

...

Питер Друкер

Предисловие

Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении людьми. Тема этой книги – управление самим собой в целях повышения эффективности своей деятельности. Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано. Но управлять самим собой всегда можно. Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чтобы работать эффективно, недостаточно ума, трудолюбия и эрудиции. Эффективность – это отдельная категория. Однако, чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов, склонностей или подготовки. Для получения результата руководителю нужно выполнять определенные – причем довольно простые – правила. Этот небольшой набор правил описан и прокомментирован в моей книге. Это отнюдь не «врожденные» качества, впитываемые с молоком матери. Проработав сорок пять лет консультантом у огромного количества руководителей в разнообразных организациях – крупных и малых предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных службах в Америке, Европе, Латинской Америке и Японии, – я не встретил ни одного «прирожденного» руководителя, который родился бы с умением эффективно работать. Все, кто получает высокие результаты сегодня, упорно учились, а потом долго практиковались в необходимых навыках, пока те не вошли в привычку. Но все, кто работали над собой, чтобы стать сильными, успешными руководителями, преуспели в этом. Эффективности не только можно – ей нужно научиться.

Руководители получают деньги именно за свою эффективность, независимо от того, работают они менеджерами, отвечающими как за выполнение своих рабочих обязанностей, так и за работу других сотрудников организации, или они независимые специалисты и несут ответственность исключительно за свой вклад в успех компании. Без эффективности нельзя достичь высоких показателей деятельности, сколько ни вкладывайте в свою работу знаний, сколько времени на нее ни потратьте, сколько усилий ни приложите. Однако до сих пор эффективности работы руководителей уделялось очень мало внимания, и это, в общем, неудивительно. Организации – будь-то коммерческие предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, крупные больницы или университеты – появились относительно недавно. Еще сто лет назад мало кто имел дело с крупными организациями – разве что заходил в местное почтовое отделение, чтобы отправить письмо. А эффективность работы руководителя – это эффективность человека в организации. До недавнего времени не было причин заострять внимание на результатах работы руководителей и переживать из-за ее низкой эффективности у многих из них. Однако сейчас большинство людей, особенно с хорошим образованием, бо́льшую часть жизни работают в организациях того или иного типа. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества – и даже его шансы на выживание – все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Эффективности можно научиться

Эффективно работать – вот главная задача руководителя. В какой бы сфере деятельности ни работал руководитель – в бизнесе или в больнице, в государственном учреждении или в профсоюзном комитете, в университете или в армейском подразделении, от него прежде всего требуется правильное выполнение задач , или проявление эффективности. Проще сказать, от него ожидают эффективной работы.

Тем не менее подчас руководящие должности занимают работники, не обладающие высокой эффективностью. Развитый интеллект у руководителей – весьма распространенное качество. Нередко встречается и богатое воображение. Уровень эрудированности обычно тоже очень высок. Однако прямой связи между этими качествами и эффективностью руководителя как работника не наблюдается. Люди с блестящими умственными способностями часто на удивление неэффективные работники; они порой не понимают, что при помощи одного только интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе. И не осознают, что развитый ум будет способствовать эффективности только при условии целенаправленного и упорного труда. И наоборот, в каждой организации найдутся очень эффективные сотрудники, истинные работяги. Пока другие лихорадочно мечутся, имитируя бурную деятельность, которую даже очень умные люди порой принимают за «творческий подход», такой трудяга, казалось бы, не спеша переставляя ноги, доходит до цели первым, подобно черепахе из старой басни.

Ум, воображение и знания – важные ресурсы, но только в сочетании с эффективностью они дадут результат. Сами по себе они всего лишь устанавливают планку возможных достижений.

Зачем нужны эффективные руководители

Казалось бы, это очевидно. Но почему в таком случае сейчас, когда практически все стороны деятельности руководителя всесторонне освещаются во множестве книг и статей, эффективности его работы уделяется так мало внимания?

Одна из причин такого невнимания к проблеме заключается в том, что эффективность – это особая технология, применяемая в организации работниками умственного труда. До недавнего времени таких людей в организациях было очень мало.

От работника физического труда требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение. Деятельность такого работника всегда можно оценить по количеству и качеству продукции, легко поддающейся определению и учету, такой, например, как обувь. За последние сто лет мы научились измерять продуктивность и оценивать качество физического труда, благодаря чему сумели многократно увеличить производительность отдельного рабочего.

Раньше во всех организациях основную массу составляли работники физического труда – например, производственные рабочие в цехах или солдаты на фронте. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления сосредоточивался в руках немногих «начальников», раздающих приказы подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность даже не ставилась под сомнение. Мы могли зависеть от «прирожденных руководителей» – немногочисленных в любой области человеческой деятельности, – которые словно родились со знанием того, чему другим нужно было напряженно и долго учиться.

...

Сказанное справедливо не только по отношению к бизнесу и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что более ста лет назад, во времена Гражданской войны, американское «правительство» состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было меньше пятидесяти человек, большинство из них были не «управляющими» и не политиками, а служащими телеграфа. Весь правительственный аппарат США времен Теодора Рузвельта, насчитывающий около 1900 работников, можно было со всеми удобствами разместить в одном из зданий на центральной улице Вашингтона.

В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения»: рентгенологов и лаборантов, диетологов и терапевтов, работников социальной сферы и других специалистов, которых сегодня приходится по двести пятьдесят человек на каждую сотню пациентов. За исключением медсестер там работали только уборщицы, повара и горничные. Врач был единственным работником умственного труда, и помогала ему обычно одна медсестра.

Иными словами, до недавнего времени основной проблемой организаций была продуктивность деятельности работников физического труда, которые выполняли то, что им говорили. Работников умственного труда в организациях было мало.

Работники умственного труда вообще составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Большинство из них были профессионалами (то есть их труд требовал специальных навыков), работали изолированно и в лучшем случае имели в помощниках клерка для канцелярской работы. Эффективность их работы или недостаток эффективности касался только их и влиял только на них.

Сегодня главенствующее положение занимают крупные организации, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. Во всех таких институтах, включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника умственного труда, а этот человек вкладывает в работу то, что у него в голове, а не силу мускулов или ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания и концепции, а не физическую силу. Эффективность их работы оценивается вкладом в успех организации.

Сегодня эффективность уже нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся. В наши дни просто недопустимо ею пренебрегать.

Система измерений и тестов, разработанная нами для оценки физического труда – от организации производства до контроля качества, – неприменима к оценке труда умственного. Нет ничего более непривлекательного и менее продуктивного, чем конструкторско-инженерный отдел, знаменитый быстрым и качественным изготовлением отличных чертежей никому не нужных продуктов. Работа над нужными продуктами – вот что делает умственный труд эффективным. Его нельзя оценить с помощью критериев, выведенных для физического труда.

Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему нужно только помогать. Но он должен сам направлять себя, причем направлять в сторону результативности и вклада в успех, то есть в сторону эффективности.

...

Некоторое время назад в журнале New Yorker была помещена такая карикатура: кабинет с табличкой на двери «Компания Ajax. Чес Смит, коммерческий директор. Продажа мыла». Стены кабинета голые, за исключением большого плаката с надписью: «Думаю». В кресле сидит мужчина и, закинув ноги на стол, пускает в потолок кольца дыма. Мимо проходят два человека постарше, и один из них говорит другому: «А откуда нам знать, что Смит думает сейчас о мыле?»

И действительно, никогда нельзя быть уверенным в том, о чем размышляет в тот или иной момент работник умственного труда. Но думать – это его специфическая работа; этим он и занимается.

Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей . Если его труд лишен эффективности, то желание трудиться и, соответственно, вклад в успех организации скоро уменьшатся и он превратится в обычного чиновника, отбывающего на работе положенные восемь часов.

Работник умственного труда не производит ничего такого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не производит материальный продукт: обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи, информацию. Сами по себе такие «продукты» бесполезны. Другому человеку с другим набором знаний необходимо взять его работу в качестве исходных данных и превратить их в конечный продукт, облечь в реальную форму. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной и бесполезной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать нечто такое, чего работнику физического труда делать не нужно. И ему нужно сделать так, чтобы его работа была эффективной. Он не может полагаться на потребительскую полезность своего продукта, как, например, человек, изготовивший пару ботинок.

Хорошо подготовленный, образованный, думающий работник – один из основных «факторов производства», благодаря которым высокоразвитые общества и экономики современного мира – Соединенные Штаты Америки, Западная Европа, Япония, а также все чаще страны бывшего Советского Союза – остаются либо становятся конкурентоспособными.

...

Это особенно справедливо по отношению к США. Единственный ресурс, дающий Америке преимущество перед конкурентами, – это образование. Американской системе образования далеко до идеала, но ее уровень значительно выше, чем в обществах бедных стран. Образование можно считать самым дорогим капиталовложением из всех нам известных. Общественные затраты, связанные с подготовкой доктора естественных наук, составляют от 100 до 200 тысяч долларов. Даже «свежий» выпускник колледжа, без профессионального опыта, – это инвестиции в размере не менее 50 тысяч долларов. Только очень богатое общество может себе такое позволить.

Именно поэтому образование и есть та самая область, в которой богатейшая страна мира, Соединенные Штаты Америки, имеет неоспоримое преимущество – при условии высокой продуктивности умственного труда. Продуктивность представителя этого вида труда выражается в его способности делать то, что надо, и делать это правильно. Вот что называется эффективностью.

Кто такой руководитель

Любой работник умственного труда в современной организации является руководителем, если в силу должностного положения или знаний он отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов – например, на способность предприятия вывести на рынок новый продукт и завоевать бо́льшую часть того или иного рынка или на способность больницы обеспечивать достойный уход за своими пациентами и т. п. Руководитель – мужчина или женщина – обязан принимать решения; он не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Считается, что в силу его знаний у него больше шансов принять правильное решение, чем у любого другого работника. Его место могут занять; его могут понизить в должности или уволить. Но до тех пор, пока работает, он отвечает за цели, стандарты и вклад в работу организации.

Большинство менеджеров – руководители, хотя и не все. В современном обществе руководителями становятся и те, кто не имеет отношения к управлению. В течение нескольких последних лет стало очевидно, что на ответственных должностях, связанных с принятием решений и осуществлением властных полномочий, современные учреждения не могут обойтись как без менеджеров, так и без «независимых профессионалов». Этот факт можно проиллюстрировать интервью из газеты с одним молодым американским капитаном-пехотинцем, участником боевых действий во вьетнамских джунглях.

...

На вопрос журналиста: «Как вам удается сохранять контроль над своими людьми в экстремальных ситуациях?», молодой капитан ответил: «Здесь всю ответственность несу я один. Если мои ребята, столкнувшись с врагом в джунглях, не будут знать, что делать, я не смогу помочь им, потому что буду слишком далеко. Моя работа – сделать так, чтобы они знали, как действовать. А их выбор будет зависеть от ситуации, которую в тот момент смогут оценить только они. Ответственность несу я, но решение принимают люди на местах».

Таким образом, получается, в партизанской войне каждый человек – руководитель.

Однако многие менеджеры не являются руководителями. Иными словами, влияние на эффективность работы в организации большого количества должностных лиц с огромным штатом подчиненных невелико. К этой категории относится, например, большинство начальников цехов на заводе. В буквальном смысле они просто надсмотрщики. Менеджерами их считают только потому, что они управляют работой других. Но они не несут ответственности и не имеют полномочий определять направление, содержание и качество работы или методы ее выполнения. Их работу в значительной степени можно измерять и оценивать по критериям производительности и качества, то есть по категориям, которые разработаны для измерения и оценки эффективности работника физического труда.

Исполнение работником умственного труда функций руководителя не зависит от того, руководит он кем-то или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в подчинении человек двести, тогда как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек: его самого и секретаря. Конкретный вклад руководителей в успех организации практически не зависит от количества подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек сделают гораздо больше работы, чем один или два, но это вовсе не означает, что их работа будет эффективнее и продуктивнее.

Умственный труд не поддается количественному измерению. Нельзя его измерить и по произведенным затратам. Эффективность деятельности определяется ее результатами, а на результаты не влияет ни количество занятых, ни объем управленческой работы.

Можно предположить, что чем больше людей занято исследованием рынка, тем скорее результаты их работы будут характеризоваться такими качествами, как глубина проникновения в изучаемые проблемы, творческий подход к работе и т. п., что в конечном итоге приведет к развитию и дальнейшему процветанию компании. В таком случае следовало бы нанять даже больше двухсот человек. Но, возможно, руководитель большой группы исследователей будет буквально завален проблемами, связанными с деятельностью двухсот или больше человек. «Управление» ими будет отнимать так много времени, что у него не останется сил на собственно изучение рынка и принятие ответственных решений. Он занят проверкой цифр, и ему не придет в голову спросить: «А что вообще подразумевается под нашим рынком ?» В результате он может не заметить важных изменений на рынке, что со временем приведет к краху его компанию.

Независимый исследователь рынка тоже может быть продуктивным и непродуктивным. Так, например, он может служить источником знаний и генератором идей, способствующих успеху компании, а может размениваться на решение второстепенных вопросов, которые многие теоретики принимают за исследовательскую работу. Поэтому он будет не в состоянии следить за происходящими вокруг событиями, а тем более их анализировать.

Во всех организациях, основанных на умственном труде, есть люди, которые никем не руководят, но при этом считаются руководителями. Следует признать, что ситуации, как в упомянутых выше вьетнамских джунглях, когда любой член группы в любой момент должен уметь принять жизненно важное решение, влияющее на судьбу всей группы, возникают нечасто. Тем не менее химик в исследовательской лаборатории, принимающий решение провести исследование так, а не иначе, в итоге определяет будущее своей компании. Он может быть директором исследовательской лаборатории. А может быть – и часто именно так и бывает – рядовым ученым без каких-либо управленческих полномочий, иногда даже совершенно неопытным работником. Точно так же решение о том, что считать «одним» продуктом в гроссбухе, может принять вице-президент компании . Но его может принять и младший бухгалтер. И это справедливо для всех областей деятельности современной крупной организации.

Я называю руководителями тех работников умственного труда, менеджеров или независимых профессионалов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации. Но ни в коем случае не следует считать, что большинство из них – работники умственного труда. Как и во всех других областях, в интеллектуальной деятельности имеют место и рутина, и неквалифицированный труд. Но в общем числе работников умственного труда руководителей больше, чем это отражено в организационных схемах многих организаций.

В наши дни ни для кого не секрет, что для процветания организации независимые профессионалы не менее важны, чем знающие свое дело менеджеры . Но мало кто осознает, как много людей сегодня даже в самой обычной организации – частной фирме или государственном учреждении, исследовательской лаборатории или больнице – вынуждены принимать решения, имеющие серьезнейшие, а порой и необратимые последствия. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет должностного положения. Более того, эти решения имеют такой же вес , как и решения, принимаемые высшим руководством. (На этот основной момент указывает господин Кэппел в своем докладе.)

Как известно, менеджер даже самого низшего ранга способен выполнять такую же работу, какой занимается президент компании или администратор правительственного учреждения, то есть планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Круг его действия может быть довольно узким, но в нем он – руководитель.

Таким образом, каждый, кто принимает решения, выполняет ту же работу, что и президент компании или администратор. И хотя масштаб его деятельности ограничен, он будет руководителем, даже если его должность или имя не указаны ни в организационной схеме, ни в списке внутренних телефонов.

И есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня: все они должны быть эффективными.

Многие примеры, использованные в этой книге, взяты из жизни и деятельности директоров, то есть лиц, отвечающих за эффективность управления организациями, включая промышленные предприятия, государственные учреждения, больницы и др. Основная причина этого – доступность информации о руководителях высшего звена. Кроме того, крупное всегда проще заметить и проанализировать, чем мелкое.

Но эта книга не о том, чем занимаются или должны заниматься «наверху». Она адресована всем, кто, будучи работником умственного труда, отвечает за действия и решения, способные внести вклад в успех его организации. Она предназначена всем, кого я называю руководителями.

Существует ли простой и быстрый тест, который помогает определить способность руководителя быть лидером? Короткий ответ – да, но но имейте в виду, что «просто и быстро» - не всегда эффективно. Есть масса диагностических инструментов для оценки лидерских качеств, но проблема в том, что они слишком заумные, теоретические и к тому же предвзятые. Есть способ получше: дайте испытуемому немного ответственности и посмотрите, как он с ней справится. Лидер приведёт к результату. Может, не всегда ожидаемому, особенно если это неопытный лидер, но главный момент здесь – настоящий лидер всегда найдёт способ выполнить задачу.

Проблема многих компаний в том, что они не способны отличить хорошего руководителя от – именно потому, что все академические тесты далеки от реальности. Вот вам несколько, казалось бы, очевидных признаков, которые не всегда принимаются во внимание.

1. Скверный характер

Руководитель, которому не хватает в характере целостности и великодушия, не выдержит испытания временем. Неважно, насколько он интеллигентен, приветлив, убедителен, умён. Но если он склонен к неэтичному поведению, в конечном итоге он сам станет его жертвой.

2. Отсутствие производительности

Никто не идеален, все имеют право на ошибку… Но руководитель, который постоянно заваливает проекты – не вариант. Пусть прошлые провалы не всегда являются индикатором будущих неудач, так же, как и потрясающий послужной список не гарантирует грядущих побед. Но всё же кандидат с успешным опытом - менее рискованный выбор для роли управленца.

3. Низкий уровень коммуникативных навыков

Лидер без навыков общения – первый кандидат на вылет с руководящего поста. Великие лидеры способны эффективно общаться с любой аудиторией, любым типом личности, в любой обстановке. Они активные слушатели и гибкие мыслители, они точно знают, когда контакт необходим, а когда можно без него обойтись.

4. Эгоцентризм

Если руководитель не признаёт аксиому «служение обществу превыше служению себе», он никогда не вызовет доверия к себе и своим действиям, никогда не дождётся лояльности от своих подчинённых. Лидер хорошо только тогда, когда его команда счастлива под его руководством. Эгоизм, гордыня, высокомерие – черты, чуждые великому лидеру.

5. Единый стиль руководства

Подлинный лидер гибок в своих подходах к решениям разных задач. «Или по-моему, или никак» - такой стиль управления сегодня уже не работает. Он спровоцирует трещину в корпоративном единстве, а в конечном итоге приведёт к снижению производительности. Только тот, кто способен на ходу адаптироваться к ситуации, станет успешным руководителем всерьёз и надолго.

6. Ненацеленность на результат

Лидерство значит результат. Намерения ничего не стоят, если они не приводят к результатам. Лидер, который не способен выполнить свои обязательства и проложить путь от идеи до воплощения – не лидер, избавьтесь от него.

7. Неспособность к прогнозированию

Лидер, который не заглядывает в будущее – не лидер. Руководитель, который доволен существующим порядком вещей и заботится не о развитии, а всего лишь о выживании – долго не протянет. Лучший лидер стремится к изменениям и инновациям, чтобы держать свою команду в тонусе – всегда свежей, яркой и динамично развивающейся. Статика же ведёт к застою и гибели.

8. Отстранённость от рынка

Если вы не позаботитесь о своих клиентах, о них позаботится кто-то другой. Успешный лидер следит за тем, чтобы клиенты были активны, счастливы и, следовательно, лояльны. Если он их игнорирует или дурно обращается и не ценит клиентскую базу как главный актив компании, то дни его в качестве лидера сочтены.

9. Нежелание инвестировать

Лидер полон решимости инвестировать и время, и деньги в своё дело и в свою команду. Поддержка, взаимодействие, наставничество, обучение и истинная забота о каждом члене команды – вот что отличает настоящего лидера. У того, кто не заботится о команде, команды нет, есть только группа людей, ждущих, когда закончится рабочий день.

10. Безответственность

Настоящий лидер отвечает за всё. Он не перекладывает вину на других и не приписывает себе чужие успехи, но всегда несёт ответственность за провалы, случившиеся под его руководством. И прежде всего он отвечает перед своей командой.

11. Рассеянность

Лидеры, не способные дисциплинировать сами себя, моделируют неправильное поведение для своих подчинённых и неизбежно теряют авторитет, и это уже огромный риск для организации.

12. Отсутствие цели

Руководитель называется так именно потому, что его работа вести компанию вперёд, к понятной и достижимой цели. Этого не случится, если ведущий окажется слепым.

Итак, честным, гибким, коммуникабельным, преданным своей команде, проактивным, проницательным и сертифицированно успешным. Если во главе вашей команды нет такого, то у вас впереди тернистый путь.

От любого руководителя требуется правильное выполнение задач - эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффективными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили производительность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллектуальный труд.

1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
2. Не поддаётся количественному измерению;
3. Не измеряется по произведённым затратам;
4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
5. Эффективность - это результаты, а не объём управленческой работы.

В книгах по развитию управленческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:

1. Умеющий проводить анализ;
2. Принимать решения;
3. Работать с людьми;
4. Творчески мыслить;
5. Хорошо разбираться в математике;
6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Отличительная черта эффективных руководителей - умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
2. Концентрируйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
3. Развивайте сильные стороны - свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикливайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
4. Концентрируйтесь на сферах, в которых высококачественная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения - это система, ряд правильных шагов в правильной последовательности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения - ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем - сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консолидируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя - это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» - откажитесь от этого дела.
2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе - хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много - это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоотношений» - коллектив слишком велик.
3. Излишнее количество собраний - показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15-30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересматривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге - работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффективными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредоточиться на достижениях и целях работы всей организации.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, - всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

1. Непосредственные результаты;
2. Выработка ценностей и их подтверждение;
3. Подготовка сотрудников для работы в будущем.Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности - распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное - не плодить универсалов, «мастеров на все руки».

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредотачивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:

1. Коммуникация;
2. Командная работа;
3. Саморазвитие;
4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило - изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу - это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал - это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

• Что он делает хорошо?
• Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
• Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
• Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки - создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника - это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера - ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Главный секрет эффективности - концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодисциплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.

Делать одно дело за один отрезок времени - значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Систематическое избавление от старого - единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов - задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
2. Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.Навязывайте собственную первоочерёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратегическими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентрируйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда - исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

1. Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
2. Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесообразно.
3. Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
4. Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
5. Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.== Эффективные решения ==

Любое решение - это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтверждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение - не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений - не принимайте решения, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контраргументах:

1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений - обеспечить поступление задокументированных и тщательно продуманных возражений.
2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы - это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение - это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

Личная эффективность каждого сотрудника – главный инструмент компании, нацеленной на динамичное развитие. Определяется она простой формулой: ресурсы/результаты. И каждый собственник - учредитель - акционер нацелен минимизировать затраты при достижении ожидаемых результатов.

Подобно принципу электрического тока в металлах, руководитель призван упорядочить «трудовые» векторы каждого отдельно взятого сотрудника: минимизировать их затраты, при этом улучшив общие результаты деятельности.

Эффективный руководитель – это интернал, с яркой потребностью в самоактуализации, помимо прочего, нацеленный на накопление конструктивного опыта, имеющий высокую обучаемость и отличные навыки самоменеджмента.

Руководитель задействован во всех звеньях цепи любого бизнес-процесса. Целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, принятие решений, мотивация, контроль и учет, - те функции, которые необходимо оптимизировать руководителю.

Можно выделить несколько инструментов, помогающих руководителю стать именно «эффективным».

Команда

Крайне важно реализовывать стратегию оптимизации в рамках сплочённой и профессиональной команды. Поэтому первая фундаментальная основа – люди . Если на плечах руководителя лежит производство, продажи, любой значимый участок, не стоит стесняться в мерах. Команде нужны профессионалы своего дела. И их нужно найти, правильно мотивировать, ставить амбициозные цели. Если на этапе отбора не получилось выявить «баласт», нужно избавляться от него в ходе работы. Сотрудники, деятельность которых приносит основной доход, должны быть вознаграждены. А для того, чтобы не возникало «звёздной болезни», «звёздами» должны быть все. Это создаст дух правильной конкуренции. А эффективный руководитель – «сверхновая звезда» - поведёт их за собой.

Тайм-менеджмент

Второй неоценимо полезный инструмент – тайм-менеджмент. Необходимо систематизировать свою работу. Практичный и результативный инструмент для анализа «слабых мест» - фотография рабочего времени. Ведь именно с себя руководителю нужно начать. Здесь важно оценить своих «похитителей времени», понять, какие процессы, даже решения можно делегировать, оптимизировать процесс контроля, выделить дополнительный инструментарий для облегчения и ускорения хода бизнес процессов.

Энергетика

Энергетика – вот поле для гипервозможностей. И это ещё одна зона развития для эффективного лидера. Эмоциональный настрой команды – едва ли не 50% от гарантии общего успеха. И это один из самых трудных участков в управлении – мотивация, адекватное реагирование, стимулирование.

Эффективному руководителю важно создать свою уникальную атмосферу в коллективе. Через личную индивидуальность прийти к индивидуальности общей. В рамках конфликтов и стрессов, которые неминуемы, через позицию наблюдателя прийти к позиции коммуникатора. Важно не забывать, что сотрудники должны чувствовать себя комфортно не только в горизонтальной плоскости (во взаимодействии друг с другом), но и при общении с руководителем.

Три принципа

Резюмируя, хочу отметить еще несколько важных принципов в работе эффективного руководителя.

Во–первых, эффективный лидер всегда проводит анализ ситуации, участвующих субъектов, влияющих факторов, и только потом принимает решение. Возможности и альтернативы – вот, что руководитель должен видеть в случае неудачи. Ведь любая ошибка – это ещё один шаг на пути к успеху.

Во-вторых, эффективному руководителю не следует принимать решения, не получив полную информацию о том, что он должен сделать. Зачастую руководители в рамках общей глобальной стратегии «распыляются» и тратят усилия на ненужные «тактические скачки». Это приводит к увеличению процессов реализации плана и достижения ожидаемого результата.

Прежде чем начинать войну, нужно знать, против кого воюешь.

И ещё, эффективный руководитель – это всегда «МЫ», а не «Я»!

Татьяна Акимкина, руководитель отдела по поиску и подбору персонала (Направление FMCG), холдинг «Империя Кадров».

Общайтесь эффективно и уважительно. Начните с уточнения ожиданий от отдела или сферы, в которой вы работаете. Что ваша группа должна сделать для организации?

• Слушайте внимательно. Открытость для других идей и проблем поможет вам понять ситуацию и принять оптимальные решения. Выделение времени и места для того, чтобы послушать сотрудников – это важная составляющая эффективной коммуникации. Когда вы уделяете работникам пристальное внимание, они уважают вас и готовы выслушать ваши рекомендации. Если же строго отдавать приказы, не слушая, то это может подорвать преданность и энтузиазм сотрудников.
• Говорите кратко и ясно. Избегайте нотаций или директив путем словесных сообщений. Думайте о наиболее важных сообщениях, которые вы хотите передать, и сообщайте их очно или по телефону. Выложите мысли в сообщениях электронной почты, чтобы убедиться, что они являются четкими, краткими и понятными.

Создайте расписание регулярных встреч с сотрудниками. Почитайте работников, выделяя для них время ежедневно или еженедельно. Спросите их о проектах, над которыми они работают, во время этих встреч, и как вы можете помочь им в их воплощении. Посвятите регулярные встречи для выслушивания обид и поражений сотрудников. Используйте встречи для обсуждения успехов команды и для мозгового штурма для решения новых проблем.

Отдавайте должное своим подчиненным. Оценивайте работу, которая дает желаемый результат.

Сосредоточьтесь на сильных сторонах своих сотрудников. Обратите внимание на уникальные таланты и способности каждого работника и используйте эти силы в пользу проекта или компании. Например, работник может быть отличным секретарем, но медленным наборщиком текста. Найдите возможности для применения его навыков.

Помогите усовершенствовать их слабые стороны. Частью эффективного управления является оказание помощи сотрудникам в превращении их недостатков в достоинства. Первый шаг - это определение области, которая нуждается в улучшении. А уже от этого следует отталкиваться и совершенствовать свой отдел.

• Не обращайте излишнее внимание на недостатки. Чрезмерное внимание к слабым сторонам сотрудника может привести к унынию и низкой трудовой дисциплине.

Ищите решение проблемы. Конфликты часто возникают в производстве и могут появиться между работниками, между сотрудником и руководителем, или между работником и клиентом. Найти эффективный способ решения таких проблем означает сосредоточиться на обдумывании фактов и творчески подойти к решению. Сконцентрируйтесь не на эмоциях и поиске виноватого. Думайте о том, какие действия необходимы для оказания помощи сотрудникам, которые помогут вернуть душевное равновесие и возобновить работоспособность.

Будьте устойчивыми. Когда дела идут плохо, избегайте взаимных обвинений. Вместо этого сосредоточьтесь на активном продвижении вперед, при этом извлекая урок из неудачи, ошибки или проблемы.

Создайте систему документации для оптимизации процессов. Создайте систему для экономии рабочего времени сотрудников на выполнение задач, и/или для устранения ошибок. Создайте документы, которые определяют обязанности сотрудника и ответственность за определенные задачи.

• Создайте расписание учебных занятий для сотрудников. Делайте инвестиции в развитие вашего персонала. Разрабатывайте руководства по обучению в целях оказания помощи сотрудникам с учетом специфики решаемых задач.
• Автоматизируйте простые задачи. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на более продуктивных и интересных проектах.