Izvēlne
Par brīvu
Reģistrācija
mājas  /  Palodzes, nogāzes un bēgumi/ Lineāri funkcionāla organizācijas vadības sistēma nodrošina. Uzņēmuma vadības lineārā funkcionālā organizatoriskā struktūra

Lineāri funkcionāla organizācijas vadības sistēma nodrošina: Uzņēmuma vadības lineārā funkcionālā organizatoriskā struktūra


Viesmīlības nozares vadības praksē visizplatītākie ir šāda veida organizatoriskās struktūras:

Lineārs;

Funkcionāls;

Lineāri funkcionāls.

Lineārā organizatoriskā vadības struktūra. Lineārie savienojumi viesnīcā atspoguļo kustību vadības lēmumi un informācija, kas nāk no tā sauktā tiešā vadītāja, tas ir, personas, kura ir pilnībā atbildīga par viesnīcas (parasti mazas) vai tās struktūrvienību (lielā) darbību. Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. To raksturo tas, ka katras struktūrvienības priekšgalā ir vadītājs ar pilnām pilnvarām, kurš veic visas vadības funkcijas (2.1. att.).

Rīsi. 2.1. Organizācijas lineārā vadības struktūra

Kā redzams 2.1. attēlā, ar lineāro pārvaldību katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iziet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu to pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par apsaimniekotāju sadalījumu objektos, no kuriem katrs veic visa veida darbus un pieņem ar šī objekta pārvaldību saistītus lēmumus. Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam, veidojas sava veida konkrētas organizācijas vadītāju hierarhija. . IN šajā gadījumā Darbojas komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības institūcijai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot savu priekšnieku.

Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilna jauda, ​​bet salīdzinoši maz spēju risināt problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas. Lineārajai organizācijas vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi.

Lineārās organizācijas vadības sistēmas priekšrocības:

1) pasūtījumu vienotība un skaidrība;

2) izpildītāju darbību konsekvence;

3) vadības vienkāršība (viens komunikācijas kanāls);

4) skaidri noteikta atbildība;

5) efektivitāte lēmumu pieņemšanā;

6) vadītāja personiskā atbildība par savas struktūrvienības darbības gala rezultātiem.

Lineārās organizācijas vadības sistēmas trūkumi:

1) augstas prasības pret vadītāju, kuram jābūt vispusīgi sagatavotam, lai nodrošinātu efektīvu vadību visās vadības funkcijās;

2) plānošanas un lēmumu sagatavošanas saišu trūkums;

3) informācijas pārslodze, daudzi kontakti ar padotajiem, priekšniekiem un maiņu struktūrām;

4) varas koncentrācija vadības elitē.

Vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra. Funkcionālo vadību veic noteikts struktūrvienību kopums, kas specializējas konkrētu darbu veikšanā, kas nepieciešami lēmumu pieņemšanai līnijas vadības sistēmā (2.2. att.).

Ideja ir tāda, ka noteiktu funkciju veikšana tiek uzticēta speciālistiem. Parasti organizācijā viena profila speciālisti tiek apvienoti struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, mārketinga nodaļā, uzņemšanas un izmitināšanas nodaļā, plānošanas nodaļā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadības uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa, pēc funkcionāliem kritērijiem. Līdz ar to nosaukums - funkcionālās vadības struktūra.


Rīsi. 2.2. Organizācijas vadības funkcionālā struktūra

Funkcionālā vadība pastāv līdzās lineārajai vadībai, kas rada izpildītājiem dubultu pakļautību.

Kā redzams 2.2.attēlā, universālo vadītāju (skat. 2.1.att.), kuriem jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, vietā parādās speciālistu personāls, kuriem ir augsta kompetence savā jomā un kuri ir atbildīgi par noteiktu virzienu (piem. plānošana un prognozēšana). Šī vadības personāla funkcionālā specializācija ievērojami palielina viesnīcas veiktspēju.

Tāpat kā lineārai struktūrai, arī funkcionālai struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi.

Priekšrocības funkcionālā struktūra:

1) par konkrētu funkciju izpildi atbildīgo speciālistu augsta kompetence;

2) līniju vadītāju atbrīvošana dažu īpašu jautājumu risināšanai;

3) parādību un procesu standartizācija, formalizācija un programmēšana;

4) dublēšanās un paralēlisma novēršana vadības funkciju izpildē;

5) samazinot vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem.

Funkcionālās struktūras trūkumi:

1) pārmērīga interese par "savu" nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanu;

2) grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem;

3) pārmērīgas centralizācijas tendenču rašanās;

4) lēmumu pieņemšanas procedūru ilgums;

5) salīdzinoši iesaldēta organizatoriskā forma, kurai ir grūtības reaģēt uz izmaiņām.

Gan lineāro, gan funkcionālo struktūru trūkumus lielā mērā novērš lineāri funkcionālās struktūras.

Viesnīcu vadības lineāri funkcionālā (štāba) struktūra. Ar šādu vadības struktūru pilnu varu uzņemas tiešais vadītājs, kurš vada noteiktu komandu. Izstrādājot konkrētus jautājumus un sagatavojot atbilstošus lēmumus, programmas, plānus, viņam palīdz īpašs aparāts, kas sastāv no funkcionālām vienībām (direkcijas, departamenti, biroji u.c.) (2.3. att.).

Šajā gadījumā struktūrvienības funkcionālās struktūras ir pakļautas galvenajam tiešajam vadītājam. Viņi savus lēmumus veic vai nu ar izpilddirektora starpniecību, vai (savu pilnvaru robežās) tieši ar attiecīgo izpildes dienestu vadītāju starpniecību.


Rīsi. 2.3. Lineāri funkcionālā vadības struktūra

Tādējādi lineāri funkcionālā struktūra ietver īpašas vienības, kas ir pakļautas līniju vadītājiem.

Lineāri funkcionālajai struktūrai ir arī sava pozitīvi punkti un trūkumi.

Lineārās funkcionālās struktūras priekšrocības:

1) labāka sagatavošanās lēmumi un plāni, kas saistīti ar strādnieku specializāciju;

2) galvenā tiešā vadītāja atbrīvošana no detalizētas problēmu analīzes;

3) konsultantu un ekspertu piesaistes iespēja.

Lineāri funkcionālās struktūras trūkumi:

1) ciešu attiecību un mijiedarbības trūkums horizontālā līmenī starp ražošanas nodaļām;

2) nepietiekami skaidra atbildība, jo lēmuma sagatavotājs parasti nepiedalās tā izpildē;

3) pārāk attīstīta vertikālo savienojumu sistēma, tas ir, tieksme uz pārmērīgu centralizāciju.

Aplūkotās organizatoriskās struktūras ir pamata un var būt detalizētas saistībā ar konkrētu pārvaldības objektu.

Viesnīcas uzņēmuma organizatorisko struktūru nosaka tā mērķis, telpu ietilpība, viesu specifika un vairāki citi faktori.

Tipiska viesnīcu pārvaldības piramīdveida struktūra ir parādīta attēlā. 2.4.

Neskatoties uz to, ka visi viesnīcu vadītāji pilda vadības funkcijas, nevar teikt, ka viņi būtu iesaistīti vienāda veida darba aktivitātēs. Individuālajiem vadītājiem ir jāvelta laiks, lai koordinētu citu vadītāju darbu, kuri savukārt koordinē zemāka līmeņa vadītāju darbu un tā tālāk līdz vadītāja līmenim, kurš koordinē nevadošā personāla - cilvēku, kas ražo darbu. produktus un sniegt pakalpojumus. Piramīdas forma attēlā norāda, ka katrā nākamajā vadības līmenī, sākot no apakšas, ir mazāk cilvēku nekā iepriekšējā.


Rīsi. 2.4. Tipiska piramīdveida viesnīcu vadības struktūra

Viesnīcu vadības augstāko līmeni pārstāv viesnīcas īpašnieks un ģenerāldirektors, kas pieņem vispārējus stratēģiskus lēmumus. Šajā gadījumā īpašnieks var būt fiziska persona vai visa korporācija.

Viesnīcas uzņēmuma stratēģiskā mērķa, ko nosaka pats īpašnieks, piemērs varētu būt uzņēmuma koncentrēšanās uz noteikta grupas tirgus segmenta apkalpošanu: tūristi vai individuāli tūristi, tūristi, kas meklē atpūtu un veselības atjaunošanu, vai kongresu dalībnieki. un konferences utt.

Īstenojot stratēģisko mērķi, īpašnieks var arī noteikt, ka restorāns, kas atrodas viesnīcas kompleksa sastāvā, ēdinās tikai savus viesus. Otrs piemērs, kas izriet no uzņēmuma galvenā mērķa, varētu būt noteikta cenu līmeņa noteikšana viesnīcām.

Šādi lēmumi un uzdevumi ietilpst vispārējā kategorijā, no kuras ir atkarīgs uzņēmuma lielums un tā būvniecības vietas izvēle, arhitektūra un interjers, mēbeles, aprīkojums un personāla atlase.


Rīsi. 2.5. Aptuvenā liela viesnīcu kompleksa organizatoriskā struktūra

parāda, ka augstākajā līmenī tie aizņem ap 10%, vidēji - 50% un zemākajā - ap 70% no kopējā vadītāju darba laika (2.6. att.).


Rīsi. 2.6. Vadītāju pavadītā laika klasifikācija pēc darbības veidiem un vadības līmeņiem

Šāds kopējā laika sadalījums ir saistīts ar to, ka visu trīs līmeņu vadītājiem ir divu veidu uzdevumi: vadības uzdevumi un specialitātes uzdevumi (2.7. att.). Tas nozīmē, ka vadītājs jebkurā vadības līmenī noteiktu procentu sava laika pavada vadības lēmumu pieņemšanai un noteiktu procentu – lēmumu pieņemšanai savā specialitātē. Kā redzams no 2.7.attēla, paaugstinoties vadības līmenim, specialitātē dotais īpatnējais svars krītas un vadībā attiecīgi palielinās.


Rīsi. 2.7. Darba laika sadalījums pēc vadības un specialitātēm

Atkarībā no organizācijas lieluma un veida, tās sektorālajām un teritoriālajām iezīmēm un otriem faktoriem vadītāju sastāva un funkciju raksturojums katrā no trim vadības līmeņiem var ievērojami atšķirties.

Priekš funkcionālās vadības struktūra ko raksturo struktūrvienību izveide, katrai no kurām ir savs skaidri definēts, konkrēts uzdevums un pienākumi (2.5. att.). Šajā struktūrā katra vadības struktūra, kā arī izpildītājs ir specializējies ieviešanā atsevišķas sugas vadības aktivitātes(funkcijas). Tiek izveidots speciālistu kolektīvs, kas atbild tikai par noteiktu darba jomu.

Rīsi. 2.5. Organizācijas vadības funkcionālā struktūra

Funkcionālās vadības struktūras pamatā ir pilnīgas vadības princips: departamentiem ir obligāta funkcionālās struktūras norādījumu ievērošana tās kompetencē.

Funkcionālās vadības struktūras priekšrocības:

Par konkrētu funkciju veikšanu atbildīgo speciālistu augsta kompetence;

Nodaļu specializācija noteikta veida vadības darbības veikšanā, dublēšanās novēršanā, atsevišķu dienestu vadības uzdevumu veikšanā.

Šāda veida organizatoriskās struktūras trūkumi:

Pilnas pārvaldības principa, pavēles vienotības principa pārkāpums;

Ilgstoša vadības lēmumu pieņemšanas procedūra;

Grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem;

Samazināt izpildītāju atbildību par darbu, jo katrs izpildītājs saņem norādījumus no vairākiem vadītājiem;

Izpildītāju saņemto instrukciju un pasūtījumu nekonsekvence un dublēšanās;

Katrs funkcionālais vadītājs un funkcionālā vienība savus uzdevumus uzskata par vissvarīgākajiem, slikti saskaņojot tos ar vispārējiem organizācijai izvirzītajiem mērķiem.

Tā, piemēram, OJSC AVTOVAZ funkcionālās vadības struktūra tiek izmantota vispārinātajā struktūrā, palīgražošanā un darbgaldu ražošanā. Funkcionālās organizatoriskās struktūras piemērs ir parādīts attēlā. 2.6.


Rīsi. 2.6. Funkcionālās organizatoriskās struktūras piemērs

Zināmā mērā lineāro un funkcionālo organizatorisko struktūru trūkumus palīdz novērst tā sauktās lineārās personāla un lineāri funkcionālās vadības struktūras, kas nodrošina funkcionālu vadības darba sadali departamentos. dažādi līmeņi ar lineārās un funkcionālās vadības principu kombināciju. Šajā gadījumā funkcionālās struktūrvienības var veikt savus lēmumus ar tiešo vadītāju starpniecību (līnijas personāla struktūrā) vai deleģēto īpašo pilnvaru ietvaros vērsties pie tām. specializētie pakalpojumi vai atsevišķi izpildītāji zemākā līmenī (lineāri funkcionālā vadības struktūrā).

Pamatā līnijas personāla vadības struktūra Ir lineāra struktūra, bet zem līniju vadītājiem tiek izveidotas speciālās vienības (štāba dienesti), kas specializējas noteiktu vadības funkciju veikšanā (2.7. att.). Šiem dienestiem nav tiesību pieņemt lēmumus, bet tie tikai ar savu speciālistu starpniecību nodrošina tiešā vadītāja pienākumu kvalificētāku izpildi. Funkcionālo speciālistu darbība šajos apstākļos ir saistīta ar racionālāko problēmu risināšanas iespēju meklēšanu. Galīgo lēmumu pieņemšanu un tā nodošanu izpildei padotajiem veic tiešais vadītājs. Šāda veida vadības struktūras apstākļos tiek saglabāts komandas vienotības princips. Par svarīgu tiešo vadītāju uzdevumu šajā gadījumā kļūst funkcionālo dienestu (struktūrvienību) darbības koordinēšana un virzīšana uz organizācijas vispārējām interesēm.


Rīsi. 2.7. Organizācijas vadības līnijas-štata struktūra

Atšķirībā no ierindas personāla lineāri funkcionālā struktūra, visizplatītākā hierarhiskā tipa struktūra, ko joprojām plaši izmanto visā pasaulē, ir balstīta uz funkcionālajām vienībām, kas pašas var dot rīkojumus zemākiem līmeņiem, bet ne visos, bet ierobežotā diapazonā, ko nosaka to funkcionālā specializācija.

Papildus lineārajiem vadības principiem lineāri funkcionālo struktūru pamatu veido vadības darbību specializācija pa organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām (mārketings, pētniecība un attīstība, ražošana, finanses un ekonomika, personāls utt.).

Organizācijas, kas veidotas pēc lineāri funkcionāla principa, saglabājot lineāro struktūru stingrību un vienkāršību, ieguva augsti produktīvu, specializētu vadības potenciālu. Līnijas nodaļu atbrīvošana no vispārējo organizatoriskās vadības uzdevumu risināšanas ļāva krasi palielināt to darbības mērogu un tādējādi īstenot no tā izrietošos pozitīva ietekme. Vadības funkciju īstenošana, pamatojoties uz vadības norobežošanu un specializāciju, nodrošināja visas organizācijas vadības kvalitātes paaugstināšanos, lineāro vienību kontroles efektivitātes paaugstināšanos un vispārējo organizācijas mērķu sasniegšanu.

Pašreizējās vadības nodošana līniju nodaļu vadītājiem un organizācijas vadības darbību funkcionālais sadalījums kopumā ļauj augstākajai vadībai koncentrēties uz uzņēmuma attīstības stratēģisko problēmu risināšanu un nodrošināt racionālāko mijiedarbību ar ārējo vidi. Pirmo reizi organizatoriskā struktūra iegūst kādu stratēģisku potenciālu, un vadība iegūst nosacījumus tā īstenošanai.

Aplūkojamo organizatorisko struktūru neapšaubāma priekšrocība ir to elastība. Lineāri funkcionālā organizācija nodrošina pietiekamas iespējas lineāro vienību pārstrukturēšanai, organizācijai attīstoties, mainoties tehnoloģijām un nodalot saistītās nozares. Paplašinoties uzņēmumam, mainās gan funkcionālo nodaļu “komplekts”, gan veicamo uzdevumu saturs. Tādējādi nesenā pagātnē personāla nodaļas salīdzinoši vāji sadarbojās ar darba organizācijas departamentiem un algas, šobrīd šīs nodaļas arvien vairāk apvienojas vienā uzņēmuma personāla vadības dienestā.

Tādējādi lineāri funkcionālo struktūru galvenās priekšrocības ir:

Uzņēmējdarbības un profesionālās specializācijas veicināšana saskaņā ar šo vadības struktūru;

Organizācijas augsta ražošanas reakcija, jo tā ir balstīta uz šauru ražošanas specializāciju un speciālistu kvalifikāciju;

Samazināt centienu dublēšanos funkcionālajās jomās;

Uzlabota darbību koordinācija funkcionālajās zonās.

Neskatoties uz visplašāko lineāri funkcionālo vadības struktūru izplatību, mēs vienlaikus atzīmējam to būtiskos trūkumus:

Organizācijas izstrādātās attīstības stratēģijas erozija: nodaļas var būt ieinteresētas realizēt savus lokālos mērķus un uzdevumus lielākā mērā nekā visa organizācija kopumā, tas ir, izvirzīt savus mērķus augstāk par visas organizācijas mērķiem;

Cievu attiecību un mijiedarbības trūkums horizontālā līmenī starp departamentiem;

Straujš organizācijas vadītāja un viņa vietnieku darba slodzes pieaugums sakarā ar nepieciešamību koordinēt dažādu funkcionālo dienestu darbības;

Pārāk attīstīta vertikālās mijiedarbības sistēma;

Elastības zudums attiecībās starp vadošajiem darbiniekiem formālu noteikumu un procedūru izmantošanas dēļ;

Vāja organizācijas ar šādu organizācijas vadības struktūru inovatīvā un uzņēmējdarbības reakcija;

Nepietiekama reakcija uz vides prasībām;

Informācijas nodošanas grūtības un palēninājums, kas ietekmē vadības lēmumu pieņemšanas ātrumu un savlaicīgumu, kļūst pārāk gara komandu ķēde no vadītāja līdz izpildītājam, kas apgrūtina komunikāciju.

Hierarhiskā tipa struktūras amatu tēlains nosaukums - "vadītāju lapsu bedres" - nozīmē, ka atsevišķu nodaļu iekšējās intereses bieži vien ir pretrunā ar korporatīvajām interesēm un ir ļoti grūti saprast, kas tiek darīts katrā atsevišķā vadībā. nodaļas, un katrs šādas nodaļas vadītājs, kā likums, rūpīgi slēpj to, kas notiek viņa “virtuvē”.

Viens no lineāri funkcionālo pārvaldības struktūru trūkumiem ir “šaurās vietas efekts”. Tās būtība ir funkcionālas pieejas ietvaros pārsvarā vertikālu saikņu attīstīšana, kas dažādos organizācijas līmeņos radušos problēmu risināšanu paceļ par savu galveno vadītāju. Rezultātā vadītāju mēģinājumi koncentrēties uz stratēģisku problēmu risināšanu slīkst operatīvajā darbā un rutīnā. Un tā nav vadītāja vaina, bet gan izmantotās organizatoriskās sistēmas kļūda.

Ņemot vērā visus iepriekš minētos trūkumus, ir svarīgi noskaidrot, kādos apstākļos tie tiek izlīdzināti:

Lineāri funkcionālās vadības struktūras ir visefektīvākās tur, kur vadības aparāts veic rutīnas, bieži atkārtotus un reti mainīgus uzdevumus un funkcijas, tas ir, organizācijās, kas darbojas standarta vadības problēmu risināšanas apstākļos;

Šo struktūru priekšrocības izpaužas organizāciju vadīšanā ar masveida vai liela apjoma ražošanu, organizācijās, kas ražo salīdzinoši ierobežotu produktu klāstu;

Tie ir visefektīvākie uz izmaksām balstītā ekonomikas mehānismā, kad ražošana ir vismazāk pakļauta progresam zinātnes un tehnoloģiju jomā;

Lineāri funkcionālās struktūras veiksmīgi tiek izmantotas organizācijās, kas darbojas stallī ārējā vide.

Organizācijas ar lineāri funkcionālu vadības struktūru efektīvas funkcionēšanas nosacījumiem svarīgi ir normatīvie un normatīvie dokumenti, kas nosaka dažādu līmeņu un nodaļu vadītāju pienākumu un pilnvaru atbilstību; vadāmības standartu ievērošana, īpaši starp pirmajiem vadītājiem un viņu vietniekiem, kuri veido racionālas informācijas plūsmas, decentralizē operatīvo ražošanas vadību un ņem vērā dažādu nodaļu darba specifiku.

OJSC AVTOVAZ vadības struktūras pamatveids, saskaņā ar kuru tiek organizēta lielākā daļa struktūrvienību, joprojām ir lineāri funkcionāls. Lineāri funkcionālas pārvaldības struktūras piemērs ir parādīts attēlā. 2.8.


Rīsi. 2.8. Lineāri funkcionālas vadības struktūras piemērs

Vēsturiski un loģiski lineāri funkcionālo struktūru nozīme attīstībā ekonomikas sistēma grūti pārvērtēt. Tieši šajā gadījumā uzņēmums pārbauda savas spējas masveida ražošanas izveidē, un “augstākā-pakārtotā” attiecības tiek novestas līdz ārējās vides prasībām atbilstošā līmenī.

Amerikāņu korporācija General Motors bija viena no pirmajām organizācijām, kurai izdevās pārvarēt lineāri funkcionālās struktūras ierobežojumus. Daudzveidīgas ražošanas apstākļos tika nolemts būtiski paplašināt lielo nodaļu neatkarību un dot tām tiesības pašām reaģēt uz tirgus apstākļiem, pārvēršot tās par “peļņas centriem”. Šo drosmīgo vadības lēmumu ierosināja un īstenoja uzņēmuma prezidents A. Slouns, kurš jauno struktūru nosauca par “koordinētu decentralizāciju”. Pēc tam šo organizatorisko struktūru sauca par dalītu.

Nodaļas (nodaļu) struktūras- vismodernākie hierarhiskā tipa organizatorisko struktūru veidi, dažreiz tos pat uzskata par kaut ko starp birokrātiskām (mehānistiskām) un adaptīvām struktūrām. Dažos gadījumos šīs struktūras var atrast literatūrā ar nosaukumu “frakcionētas struktūras”.

Sadalītās struktūras radās kā reakcija uz lineāri funkcionālo struktūru trūkumiem. To reorganizācijas nepieciešamību izraisīja straujš organizāciju lieluma pieaugums, tehnoloģisko procesu sarežģītība, darbības dažādošana un internacionalizācija. Dinamiski mainīgā ārējā vidē nav iespējams vadīt dažādas vai ģeogrāfiski attālas organizācijas nodaļas no viena centra.

Sadalījuma struktūras- tās ir struktūras, kuru pamatā ir lielu autonomu ražošanas un ekonomisko vienību (nodaļu, nodaļu) un atbilstošo vadības līmeņu sadale, nodrošinot vienībām darbības un ražošanas neatkarību, nododot atbildību par peļņas gūšanu uz šo līmeni. .

Nodaļa (nodaļa) ir organizatoriska preču tirgus vienība, kurai ir savas nepieciešamās funkcionālās vienības.

Nodaļai tiek uzlikta atbildība par noteiktu produktu ražošanu un mārketingu un peļņas gūšanu, kā rezultātā organizācijas augšējā ešelona vadības personāls tiek atbrīvots stratēģisku problēmu risināšanai. Vadības operatīvais līmenis koncentrējas uz konkrēta produkta ražošanu vai aktivitāšu īstenošanu noteiktā teritorijā un ir nodalīts no stratēģiskā līmeņa, kas ir atbildīgs par organizācijas izaugsmi un attīstību kopumā. Parasti organizācijas augstākajai vadībai ir ne vairāk kā 4-6 centralizētas funkcionālās vienības. Organizācijas augstākā pārvaldes institūcija patur tiesības īstenot stingru kontroli pār korporatīvajiem jautājumiem, kas saistīti ar attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finansēm, investīcijām utt. Līdz ar to dalītajām struktūrām ir raksturīga centralizētas stratēģiskās plānošanas kombinācija augstākajos ešelonos. struktūrvienību pārvaldības un decentralizētās darbības līmenī, kurā tiek veikta operatīvā vadība un kuras ir atbildīgas par peļņas gūšanu. Saistībā ar atbildības par peļņu nodošanu departamentu (nodaļu) līmenī tos sāka uzskatīt par “peļņas centriem”, aktīvi izmantojot viņiem doto brīvību darbības efektivitātes paaugstināšanai. Saistībā ar iepriekš minēto ar dalītajām valdes struktūrām parasti saprot centralizētas koordinācijas apvienojumu ar decentralizētu pārvaldību (decentralizācija, saglabājot koordināciju un kontroli) vai, saskaņā ar A. Slouna teikto, kā “koordinētu decentralizāciju”.

Divizionālā pieeja nodrošina ciešāku saikni starp ražošanu un patērētājiem, būtiski paātrinot tās reakciju uz ārējā vidē notiekošajām izmaiņām.

Nodaļu struktūrām ir raksturīga departamentu vadītāju pilnīga atbildība par viņu vadīto struktūrvienību darbības rezultātiem. Šajā sakarā svarīgāko vietu organizāciju ar dalītu struktūru vadībā ieņem nevis funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan ražošanas nodaļu vadītāji.

Organizācijas strukturēšana nodaļās tiek veikta pēc trim principiem:

Prece – ņemot vērā saražotās produkcijas vai sniegto pakalpojumu īpašības;

Mērķējot uz konkrētu patērētāju;

Reģionālais - atkarībā no apkalpotajām teritorijām.

Ir trīs veidu dalītās struktūras:

Nodaļas ražošanas struktūras;

Uz klientu orientētas organizatoriskās struktūras;

Divīzijas-reģionālās struktūras.

Ar dalītu produktu struktūru pilnvaras vadīt jebkura produkta vai pakalpojuma ražošanu un pārdošanu tiek nodotas vienam vadītājam, kurš ir atbildīgs par šis tips produkti (2.9. att.).


Rīsi. 2.9. Produktu sadalījuma struktūra

Funkcionālo pakalpojumu (ražošanas, iepirkumu, tehnisko, grāmatvedības, mārketinga uc) vadītājiem par šo produktu ir jāatskaitās vadītājam.

Organizācijas ar šādu struktūru spēj ātri reaģēt uz konkurences apstākļu, tehnoloģiju un patērētāju pieprasījuma izmaiņām. Darbības noteikta veida produkcijas ražošanai notiek viena cilvēka vadībā, kas uzlabo darba koordināciju.

Iespējamais produkta struktūras trūkums ir izmaksu pieaugums, ko izraisa viena un tā paša veida darbu dublēšanās dažādiem produktu veidiem. Katrai produktu nodaļai ir savas funkcionālās nodaļas.

Produktu nodaļas struktūras piemērs OJSC AVTOVAZ ir tehniskās attīstības viceprezidenta dienests, kurā ietilpst: zinātniski tehniskais centrs (STC), kas nodrošina jaunu un modernizētu automašīnu modeļu izveidi un ražošanu; tehnoloģisko iekārtu (jūgvārpstas) ražošana, darbgaldu izstrādājumu ražošana; veidņu un presformu ražošana (PPSh), kas ražo tehnoloģiskās iekārtas (2.10. att.).


Rīsi. 2.10. Produktu sadalījuma struktūras piemērs

Veidojot uz patērētājiem orientētas organizatoriskās struktūras, vienības tiek grupētas ap noteiktu patērētāju skaitu (piemēram, armijas un civilās nozares, rūpniecības, tehnikas un kultūras produkti). Šādas organizatoriskās struktūras mērķis ir apkalpot konkrētu klientu vajadzības, kā arī organizācijas, kas apkalpo tikai vienu grupu. Piemērs organizācijai, kas izmanto uz patērētāju orientētas vadības struktūras, ir komercbankas. Galvenās pakalpojumu patērētāju grupas šajā gadījumā būs: individuālie klienti, organizācijas, citas bankas, starptautiskās finanšu organizācijas.

Ja organizācijas darbība tiek paplašināta uz vairākiem reģioniem, kuros nepieciešams izmantot dažādas stratēģijas, tad ieteicams veidot dalītu vadības struktūru uz teritoriāla pamata, t.i. divīzijas-reģionālā struktūra(2.11. att.). Visām organizācijas darbībām noteiktā reģionā ir jābūt pakļautām atbilstošajam vadītājam, kas ir atbildīgs organizācijas augstākajai pārvaldes institūcijai. Divīzijas-reģionālā struktūra veicina ar vietējām paražām, likumdošanas īpatnībām un reģiona sociāli ekonomisko vidi saistīto problēmu risināšanu. Teritoriālā nodaļa rada apstākļus departamentu (nodaļu) vadības personāla apmācībai tieši uz vietas.


Rīsi. 2.11. Divīzijas-reģionālā struktūra

Piemērs konkrētai reģionālās nodaļas struktūrai, kas ieviesta AS AVTOVAZ piegādes vadības sistēmā iekšzemes tirgus, parādīts attēlā. 2.12.


Rīsi. 2.12. AS AVTOVAZ reģionālās nodaļas struktūras piemērs

Organizācijām attīstoties un ienākot starptautiskajos tirgos, nacionālās korporācijas pakāpeniski pārtop par transnacionālām, šo korporāciju sasniegumi augstākais līmenis tās attīstība noved pie globālu korporāciju izveides, kur struktūrvienību struktūras tiek pārveidotas starptautiskās un transnacionālās. Šajā gadījumā organizācija pārstāj paļauties uz darbībām valsts iekšienē un tiek strukturāli pārstrukturēta tā, lai starptautiskajām operācijām būtu dominējoša nozīme nacionālajā tirgū.

Varam identificēt izplatītākos starptautisko divīziju struktūru veidus, kuru būvniecības pamatā ir globāla pieeja.

Globāli orientēts produkts (prece) attēlā parādīta struktūra, kuras pamatā ir dalīta struktūra ar sadalījumiem, kas balstīti uz produktu īpašībām, no kuriem katrs neatkarīgi darbojas visā pasaules tirgū. 2.13. Šo struktūru izmanto organizācijas ar ļoti daudzveidīgiem produktiem un produktiem, kas būtiski atšķiras savā ražošanas tehnoloģijā, mārketinga metodēs, pārdošanas kanālos utt. Tā ir piemērojama organizācijās, kur atšķirības starp ražoto produktu veidiem ir būtiskākas nekā atšķirības starp ģeogrāfiskajiem. reģionos, kuros šie produkti tiek pārdoti. Šāda veida struktūras veicina organizācijas starptautisko orientāciju, tomēr tām (tāpat kā jebkuram citam dalītu struktūru veidam) raksturīgas koordinācijas vājināšanās starp atsevišķām organizācijas nodaļām un to darbību dublēšanās.


Rīsi. 2.13. Globāli orientēta produkta (preču) struktūra

Globāli orientēta reģionālā struktūra balstās arī uz dalītu struktūru, izmantojot būvniecības ģeogrāfisko principu (2.14. att.), un arī nacionālais tirgus tiek uzskatīts par vienu no reģionālā dalījuma segmentiem. Šāda veida struktūras ieteicams izmantot organizācijās, kurās reģionālajām atšķirībām ir būtiska nozīme. Nereti globāli orientētas reģionālās organizatoriskās struktūras tiek izmantotas nozarēs ar tehnoloģiski lēni mainīgiem produktiem (dzērieni, kosmētika, pārtika, naftas produkti). Šādas struktūras priekšrocība ir ģeogrāfisko reģionu ciešā savstarpējā saistība un darbību koordinācija to robežās, savukārt trūkumi ir vāja atsevišķu vienību darba koordinācija un to darbību lielā dublēšanās pakāpe.


Rīsi. 2.14. Globāli orientēta reģionālā struktūra

Jaukta (hibrīda) struktūra To raksturo fakts, ka tajā līdzās uzsvaram uz konkrētu produktu (ģeogrāfisko reģionu, funkcijām) tiek iestrādāti teritoriālā un funkcionālā (produkts un funkcionālais jeb teritoriālais un produkts) tipa strukturālie savienojumi. Šāda veida konstrukcijas radās tāpēc, ka katrai no iepriekš minētajām konstrukcijām var atzīmēt stipru un vājās puses. Nav vienas organizatoriskas struktūras, ko varētu uzskatīt par ideālu. Vadības organizatoriskajai struktūrai jāatbilst organizācijas specifiskajiem darbības apstākļiem, un lielām saimnieciskām vienībām tie ir diezgan sarežģīti un daudzveidīgi un nevar būt piemēroti nevienai organizatoriskai struktūrai tīrā veidā. Jauktā struktūra pašlaik ir ļoti populāra starp Amerikas daudznacionālajām korporācijām (īpaši tām, kurām ir ļoti daudzveidīga darbība).

Apkopojot dalīto struktūru apsvērumus, jāatzīmē to priekšrocības, trūkumi un nosacījumi. efektīva lietošana. Šāda veida konstrukciju priekšrocības ir:

Sadalīto struktūru izmantošana ļauj organizācijai konkrētam produktam, patērētājam vai ģeogrāfiskajam reģionam pievērst tikpat lielu uzmanību kā mazai specializētai organizācijai, kā rezultātā ir iespējams ātrāk reaģēt uz ārējā vidē notiekošajām izmaiņām un pielāgoties. mainīgiem apstākļiem;

Šāda veida vadības struktūra ir vērsta uz organizācijas darbības gala rezultātu sasniegšanu (konkrētu produktu veidu ražošana, konkrēta patērētāja vajadzību apmierināšana, konkrēta reģionālā tirgus piesātinājums ar precēm);

Samazināt vadības sarežģītību, ar ko saskaras augstākā līmeņa vadītāji;

Operatīvās vadības nodalīšana no stratēģiskās vadības, kā rezultātā organizācijas augstākā vadība koncentrējas uz stratēģiskā plānošana un vadība;

Atbildības par peļņu nodošana nodaļas līmenī, operatīvās vadības lēmumu decentralizācija;

Uzlabota komunikācija;

Nodaļu (nodaļu) vadītāju domāšanas plašuma, uztveres elastības un uzņēmības attīstība.

Tajā pašā laikā jāuzsver šāda veida organizatoriskās struktūras trūkumi:

Divīzijas vadības struktūras ir izraisījušas hierarhijas, t.i., vertikālās vadības, pieaugumu. Viņi prasīja veidot starpposma vadības līmeņus, lai koordinētu nodaļu, grupu utt. darbu;

Departamentu mērķu pretnostatīšana organizācijas attīstības vispārējiem mērķiem, neatbilstība starp “augšgalu” un “apakšas” interesēm daudzlīmeņu hierarhijā;

Konfliktu iespēja starp departamentiem, jo ​​īpaši centralizēti sadalītu galveno resursu trūkuma gadījumā;

Zema departamentu (nodaļu) darbības koordinācija, štāba dienesti ir sadalīti, horizontālie sakari ir novājināti;

Neefektīva resursu izmantošana, nespēja tos pilnvērtīgi izmantot sakarā ar resursu piešķiršanu konkrētai nodaļai;

Palielinātas vadības personāla uzturēšanas izmaksas sakarā ar to pašu funkciju dublēšanos struktūrvienībās un atbilstošu personāla skaita pieaugumu;

Grūtības īstenot kontroli no augšas uz leju;

Daudzlīmeņu hierarhija un pašās nodaļās (nodaļās) visu lineāro funkcionālo struktūru trūkumu ietekme;

Iespējamais ierobežojums nodaļas speciālistu profesionālajā attīstībā, jo viņu komandas nav tik lielas kā lineāri funkcionālo struktūru izmantošanas gadījumā organizatoriskā līmenī.

Jāatzīmē, ka visefektīvākā dalīto vadības struktūru izmantošana organizācijās lieli izmēri, paplašinot ražošanu un saimniecisko darbību, organizācijās ar plašu produkcijas klāstu, organizācijās ar ļoti daudzveidīgu ražošanu, organizācijās, kurās ražošana ir vāji uzņēmīga pret tirgus apstākļu svārstībām, ar intensīvu organizāciju iespiešanos ārējos tirgos.

Daudzu dalīto struktūru šķirņu pastāvēšana ir saistīta ar daudziem iespējamiem ekonomiskā objekta stāvokļiem dažādos ieejas un izlaides ražošanas apstākļos un uzņēmējdarbības ierobežojumu klātbūtnei.

Ļoti reti var sastapties ar situāciju, kurā uzreiz veidojas vajadzīgā tipa organizatoriskā struktūra. Tas ir iespējams, organizējot pilnīgi jaunu uzņēmumu vai ar skaidri modelētu ražošanas un organizatoriskās struktūras reorganizācijas procesu.

Tomēr mēs atzīmējam, ka struktūras reorganizācija notiek, kad pārvaldības problēmas rada “kritisko masu”, un tā ir jāatrisina ar jebkādiem līdzekļiem. Tas ir stimuls jaunas struktūras evolucionārai attīstībai, izmantojot vieglas pārmaiņas vai smagas reorganizācijas.

Uzkrātā pieredze vadības struktūras reorganizācijas teorijā un praksē liecina, ka iespēja pāriet uz dalītu organizāciju ir atkarīga no uzņēmuma potenciāla un paredz vairāku tirgu ar atšķirīgu specifiku klātbūtni. Pārejas process notiek, kad iepriekšējā struktūrā uzkrājas pietiekams skaits neatrisinātu problēmu, un vēl viena reorganizācija ir neizbēgama. Pārveidošanai tiek pakļautas arī dalītās struktūras. Tādējādi organizatoriskās struktūras uzlabošana ir dabisks, nepieciešams un pastāvīgs process visiem uzņēmumiem, kur visu nosaka konkrētā situācija, mērķi, vērtības, pieredze, vadītāju zināšanas. Teorētisko modeļu pārzināšana sniedz priekšstatu par organizatoriskās struktūras sistēmu, kurā katrs uzņēmums atrod sev ērtāko starta shēmu.

Kā norādīts darbā, nav šaubu, ka jebkuras sistēmas uzbūves un izstrādes pamatā ir lineārs modelis ar funkcionālu attiecību sadalījumu. Tomēr vadības teorijā pastāv atkarība - jo strukturāli sarežģītāka vadības sistēma, jo vieglāk organizēt un regulēt vadības plūsmas. Šajā sakarā, nošķirot shēmas attiecību organizēšanai starp sistēmas elementu kopumu (shēmas, piemēram, lineāras, lineāras-funkcionālas, sadalītas, funkcionālas u.c.), jāatzīmē, ka ir jaunas tendences tādu struktūru veidošanā, kas atbilst. uz mainīgajiem ekonomisko sistēmu efektīvas darbības principiem.

Tā kā mūsdienu ekonomikā, tostarp Krievijas, ir visizplatītākās lineāri funkcionālās un sadalītās organizatoriskās struktūras, mēs veiksim to galveno ekonomisko parametru salīdzinošu analīzi. Tas ļaus ne tikai noskaidrot šo struktūru stiprās un vājās puses, bet arī formulēt to vispārīgo novērtējumu un lomu uzņēmumu efektīvā attīstībā (2.4. tabula).

2.4. tabula Salīdzinošā analīze ekonomiskās īpašības organizatoriskās struktūras


Tādējādi organizāciju lineāri funkcionālo un sadalīto struktūru plaša izmantošana ir diezgan pamatota. Šīs struktūras ir diezgan adaptīvas, vidēji stingras un stabilas, ļauj izmantot dažādas kvalitātes vadības personālu un rada apstākļus profesionālai izaugsmei.

Ir svarīgi, lai šādas organizācijas pēc būtības uzņemtos pārstrukturēšanas iespēju gan ārējās vides izmaiņu gadījumā, gan vadības komandas vai mērķu maiņas gadījumā.

Apskatīsim evolūcijas procesu no vienkāršākās (lineārās) struktūras uz sadalīto no ārējās un ārējās ietekmes viedokļa. iekšējie faktori un strukturālo izmaiņu modeļu identificēšana.

Kā jau iepriekš noskaidrojām, viena no produktu orientācijas dalītās struktūras iezīmēm ir funkciju dublēšanās uz tirdzniecības nodaļu vadītāju paplašināto pilnvaru fona. Šī struktūra ļauj uzlabot sistēmas reakciju uz nelielām vietējā tirgus izmaiņām, samazinot komandķēdi un koncentrējot operatīvo informāciju lēmumu pieņemšanas centros. Organizācijas struktūras izmaiņu ķēdi, pārejot no konvencionālās (funkcionālās struktūras) uz dalīto struktūru, var raksturot ar sākotnējo, piemēram, funkcionālo un galīgo sadalīšanas struktūru (2.15.-2.17. att.).


Rīsi. 2.15. Uzņēmuma funkcionālā struktūra


Rīsi. 2.16. Uzņēmuma nodaļas struktūra


Rīsi. 2.17. Matricas struktūras modelis

Jāveic reorganizācija tirdzniecības nodaļās, uz kurām ir pārceltas noliktavu un transporta grupas, kā arī mārketinga grupas. Vienlaikus tiek saglabāta galvenā mītnes mārketinga nodaļa, kas divīzijas struktūrā vairs nenodarbojas ar vietējiem tirgiem, bet gan ar tirgus tehnoloģijām, uzņēmuma mēroga stratēģiju un iekšējās mijiedarbības problēmām. Ekonomiskās plānošanas jautājumi ir sadalīti starp nodaļām un galvenajām mītnēm, sistēmas analītiskais un programmatūras komplekss (ACS) joprojām ir izplatīts. Funkciju dublēšanās starp departamentiem ļauj uzlabot vadības efektivitāti un lēmumu koordināciju. Taču šādai sistēmai ir jābūt atbilstoša līmeņa pilnvarām un vadības resursiem bez nevajadzīgas funkciju dublēšanās, kas noteiktos līmeņos var kļūt par negatīvu faktoru.

Krievijas praksē tipisku nodaļu struktūru bieži sauc par “iekšējo holdingu”, un tā darbojas kā pārejas posms uz ārējo holdingu. Var teikt, ka tas tiešām novērš daudzas pretrunas, jo sarežģītu, neveiklu organizāciju sadala atsevišķos blokos, kuros “lokālās” problēmas tiek risinātas savā veidā.

Šobrīd ir daudzas struktūras, kas pēc būtības ir dalītas struktūras veids, kurā, piemēram, nodaļu diferenciācija tiek veikta nevis pēc funkcionāla, bet pēc projektēšanas principa, vai organizācijas, kurās darbojas neatkarīgas biznesa vienības (kurā juridiskais statuss) darbojas kā struktūras elementi. Šajā gadījumā tiek uzskatīts, ka mēs runājam par par tīklu, sadarbības struktūru. Tas pilnībā neatbilst iedalījuma jēdzienam, bet atspoguļo tā progresīvāku struktūru. Savukārt vietējā vadības konsultāciju prakse liecina, ka 90. gadu pirmajā pusē atsevišķos uzņēmumos nebija iespējams saglabāt un pat palielināt ražošanas apjomus. ļāva pāriet uz dalītu vadības struktūru (pilnvaru un pienākumu deleģēšana vidējā līmeņa vadītājiem, pāreja uz iekšējo izmaksu uzskaiti u.c.). Lai gan šāda pāreja vadītājam personīgi ir saistīta ar "administratīvo resursu", kas tika uzskatīts par galveno faktoru, nodošanu "nepareizajās rokās", kas var radīt draudus vadītājam atkāpties otrajā plānā un kļūt nevajadzīgs. .

Turpmāka ekonomiskās sistēmas attīstība pārceļ struktūru uz elastīgu sistēmu sfēru, kas balstās vai nu uz integrētām struktūrām biznesa vienību veidā, vai uz pielāgošanos pārmaiņām (matricas struktūras vai to analogi). Tajā pašā laikā matricas organizatoriskā struktūra ietver elastīgas sistēmas veidošanos, sadalot galvenās funkcijas un divējādu vadību. Šādas mijiedarbības (divkāršās kontroles) izveidei nepieciešama rūpīga interešu līdzsvara saskaņošana ar maksimālu mērķu kopīgumu un augstu korporatīvo kultūru. Šādu struktūru iezīmes tiks apspriestas tālāk.

Visattīstītāko dalīto vadības struktūru veidu var saukt par organizatoriskām struktūrām, kuru pamatā ir stratēģiskās biznesa vienības (stratēģiskie ekonomiskie centri). Tos izmanto organizācijās, ja tajās ir liels skaits neatkarīgu nodaļu ar līdzīgu darbības profilu. Šajā gadījumā, lai koordinētu savu darbu, tiek izveidotas īpašas starpvadības institūcijas, kas atrodas starp departamentiem un augstāko vadību. Šīs struktūras vada organizācijas augstākās vadības vietnieki (parasti viceprezidenti), un tām tiek piešķirts stratēģisko biznesa vienību statuss.

Stratēģiskās biznesa vienības ir atbildīgas par organizācijas stratēģisko pozīciju izstrādi vienā vai vairākās darbības jomās. Viņi ir atbildīgi par darbības jomu izvēli, konkurētspējīgu produktu un mārketinga stratēģiju izstrādi. Kad produktu klāsts ir izstrādāts, atbildība par programmas ieviešanu gulstas uz pašreizējām biznesa struktūrvienībām, t.i., nodaļām.

Hierarhisko organizatorisko struktūru dažādību analīze parādīja, ka pāreja uz elastīgākām, adaptīvākām, dinamiskām pārmaiņām un ražošanas prasībām labāk pielāgotām vadības struktūrām bija objektīvi nepieciešama un dabiska.


(Materiālu pamatā ir: Vadības pamati. Rediģēja A. I. Afonichkin. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2007)

Lineāra struktūra ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām un atspoguļo vispārīgāko vadības darba dalīšanas līmeni. Līnijas vadības būtība ir tāda, ka katras nodaļas priekšgalā ir vadītājs, kuram ir piešķirtas noteiktas pilnvaras un kurš uzrauga sev pakļautos darbiniekus.

Lineārā vadības struktūra nodrošina tiešu ietekmi uz vadības objektu un nodrošina pilnīgu pavēles vienotības principa ieviešanu. Pats vadītājs ir pakļauts savam priekšniekam. Tajā pašā laikā nav speciālistu darbinieku, kas veiktu atsevišķas funkcijas. Šāda struktūra ir organizēta tikai uz vertikāliem savienojumiem, caur kuriem iziet visas vadības komandas.

Lineārā vadības struktūra tiek izmantota mazās organizācijās zemākajā vadības līmenī, veicot ražošanas pamatfunkcijas, tā ir harmoniska un formāli noteikta, taču tajā pašā laikā tā nav pietiekami elastīga.

Priekšrocības lineāra struktūra:

    nodrošina ātru lēmumu pieņemšanu;

    neparādās pretrunīgas komandas;

    izpildītāju darbību konsekvence;

    vadītāja pilna atbildība par savas struktūrvienības darbības rezultātiem.

Lineārās struktūras trūkumi:

    speciālistu trūkums individuālo vadības funkciju īstenošanai;

    vadītājam jābūt plašām, daudzpusīgām zināšanām visa veida darbībās (ekonomiskajā, organizatoriskajā, tehniskajā, sociālajā);

    struktūra nav pietiekami elastīga un pietiekami ātri nereaģē uz mainīgajiem apstākļiem.

Funkcionāls organizatoriskā struktūra dažreiz sauc par tradicionālo vai klasisko, jo tā bija pirmā struktūra, kas tika izstrādāta un ieviesta.

Šādā struktūrā vadības efektivitāte tiek paaugstināta, veidojot funkcionālās vienības, darbā piedaloties kvalificētiem speciālistiem, nododot viņiem pilnvaras un atbildību par savas darbības rezultātiem, specializējoties noteiktu darbu veikšanā vienotā līnijas vadībā. sistēma. Tradicionālie viena profila bloki apvieno speciālistus specializētās struktūrvienībās - tās ir ražošanas, mārketinga, finanšu u.c.

Priekšrocības:

    stimulē uzņēmējdarbības un profesionālo specializāciju;

    līniju vadītāji tiek atbrīvoti no nepieciešamības padziļināti zināt katru funkciju;

    Tiešo vadītāju darbs ir vienkāršots.

Trūkumi:

    lielā organizācijā komandķēde no vadītāja līdz tiešajam izpildītājam kļūst pārāk gara;

    Pārvaldības jautājumos var būt dublēšanās.

19.Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra.

Tradicionālā lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra ir lineāras un funkcionālas nodaļas kombinācija.

Lineāri funkcionālās struktūras pamatā ir lineārās nodaļas, kas veic galveno darbu organizācijā (ražošanā), un specializētās to apkalpojošās funkcionālās nodaļas, kas izveidotas uz resursu pamata: personāls, finanses, izejvielas, mārketings utt. Dažos avotos apkalpojošās funkcionālās vienības sauc par galveno mītni, un lineāri funkcionālo struktūru sauc par štābu.

Šo konstrukciju galvenās priekšrocības ir šādas:

    augsta efektivitāte ar nelielu produktu un tirgu klāstu;

    centralizēta kontrole, nodrošinot vienotību organizācijas problēmu risināšanā;

    funkcionālā specializācija un pieredze;

    augsts funkciju speciālistu potenciāla izmantošanas līmenis.

Lineāro funkcionālo struktūru trūkumi ietver:

    starpfunkcionālās koordinācijas problēmu rašanās;

    atbildības par kopējiem rezultātiem uzlikšana tikai augstākajam līmenim;

    nepietiekama reakcija uz ārējās vides dinamiskām izmaiņām;

    lēmumu pieņemšanas laika pieaugums, jo lielās organizācijās ir nepieciešami apstiprinājumi.

Lineārās funkcionālās diagrammas ir vienkāršas un saprotamas. Tie ļauj organizēt efektīvu masveida ražošanu, nodrošina organizācijas vadāmību līdz vadāmības mēroga pārsniegšanai, un izaugsme neierobežo efektīvu horizontālo savienojumu attīstību. Turklāt eksperti uzskata, ka organizācijas attīstībā obligāti jāiziet lineāri funkcionālo struktūru izmantošanas posms. Tas palīdz attīstīt “augstākā un padoto” attiecības un pēc tam novest organizāciju līdz organiska tipa līmenim.

Tradicionālās shēmas ir balstītas uz mehānisku pieeju, tās ir efektīvas vienkāršā un stabilā ārējā vidē.

Kas ir funkcionāla vadības struktūra? Kas tas ir, kas ar to saistīts, kāda tam ir shēma? Mēs centīsimies atbildēt uz šiem, kā arī uz citiem jautājumiem šī raksta gaitā.

Funkcionālā vadības struktūra ir struktūras veids, kas tiek veidots, pamatojoties uz galvenajiem virzieniem, kuros darbojas konkrēta organizācija. Šajā gadījumā vienības tiks apvienotas īpašos blokos.

Daudzi lieli un vidēji uzņēmumi un organizācijas, veidojot nodaļas, izmanto pieeju, ko sauc par “funkcionālu”. Ko tas nozīmē? Tas nozīmē, ka funkcionālā vadības struktūra ietver funkciju izmantošanu jomās, kurās uzņēmums darbojas. Tas var būt produktu pārdošana, to ražošana un līdzīgas darbības. Bloki tiks veidoti atbilstoši to funkcijām, tas ir, tiem būs tādi paši sakņu nosaukumi, kas raksturīgi darbības jomai.

Pārvaldības funkcionālajai struktūrai ir dažas iezīmes: bloku robežās esošo nodaļu atdalīšanu var veikt tikai saskaņā ar noteiktām pieejām. Sniegsim vienkāršu piemēru: semināru organizēšana notiek, pievēršot uzmanību ražojamajiem produktiem. Tajā pašā laikā vietu organizēšanu noteiks produktu ražošanā izmantotās tehnoloģijas.

Struktūras bloki

Vadības funkcionālā struktūra paredz trīs bloku klātbūtni.

Pirmais ir ražošana. Tajā ietilpst tās nodaļas, kas vienā vai otrā veidā ir saistītas ar uzņēmuma ražotajiem pamatproduktiem. Saikne var būt arī starp pakalpojumiem un to sniegšanu, nevis redzama tikai produktu gadījumā. Ražošanas blokā atrodas arī palīgvienības, kas nodrošina visus galveno bloku darbībai nepieciešamos pakalpojumus. Tāpat ražošanas blokā ir tās nodaļas, kas apkalpo gan palīgprocesus, gan galvenos procesus. Nu, šo ķēdi pabeidz eksperimentālās vienības. Viņi ir atbildīgi par noteiktu produktu prototipu ražošanu. Nodaļu loma var būt ļoti dažāda. Turklāt tas būs tieši atkarīgs no organizācijas veikto darbību veida. Ne katrs uzņēmums rada prototipus. Un līdzekļi, kas tiek izmantoti palīgražošanā, arī nav pieejami katrā uzņēmumā.

Otrais bloks ir vadība. Vadības funkcionālā struktūra šajā gadījumā liecina, ka blokā būs pakalpojumu, informācijas, pirmsražošanas (tas ir, sagatavošanas), administratīvās un konsultatīvās nodaļas un komisijas. Apskatīsim šo jautājumu nedaudz konkrētāk. Informācijas departamenti ietver dažāda veida arhīvi un bibliotēkas. Servisa vienības veiks savu darbību, risinot jautājumus, kas saistīti ar pētījumiem mārketinga jomā. Administratīvās komisijas ir nekas cits kā juridiskās nodaļas un grāmatvedības nodaļas, plānošanas dienesti. Bet konsultatīvās komisijas var pasniegt kā komitejas, kas strādā tehnoloģiju un visas organizācijas uzlabošanas jomā.

Trešais bloks, ko izmanto funkcionālās vadības struktūra, ir ar sociālo sfēru saistītās nodaļas. Kā piemērus var minēt noteiktas bērnu iestādes un veselības centrus, dažādus klubus un atpūtas centrus utt.

Kur tiek izmantota funkcionālā organizatoriskā vadības struktūra?

Jautājums par šodienas piemērošanas jomu jau ir plaši pētīts. Ir 5 galvenās jomas, kurās tiek izmantota funkcionāla organizatoriskā vadības struktūra. Pirmā joma ir viena produkta uzņēmumi. Otrs ir uzņēmumi, kas īsteno diezgan sarežģītus un ilgtermiņa projektus. Tie var būt arī inovatīvi. Trešā joma, kurā tiek izmantota uzņēmuma vadības funkcionālā struktūra, ir lielie uzņēmumi un uzņēmumi, kas koncentrējas uz noteikta veida produktu ražošanu, tas ir, kuriem ir sava specializācija. Ceturtā šīs vadības struktūras piemērošanas joma ir projektēšanas un pētniecības darbību organizēšana. Šo sarakstu aizpilda uzņēmumi ar ļoti šauru specializāciju.

Kādus uzdevumus risina funkcionālās vadības sistēma?

Lietojot šo struktūru, rodas vairākas problēmas, ar kurām saskaras vadība. Mēģināsim tos uzskaitīt:

1) Grūtības nodrošināt sakarus.

2) slodzes izlīdzināšana, kas krīt uz konkrētu vienību.

3) Rūpīga personāla un speciālistu atlase, kuriem būs atļauts strādāt funkcionālajās nodaļās.

4) Palīdzība struktūrvienību koordinēšanā.

5) Prioritāšu noteikšana, speciālistu atlase.

6) Motivācijas, speciālo mehānismu izstrāde un ieviešana.

7) Separātistu procesu novēršana vienību iekšienē.

Kādas ir funkcionālās vadības struktūras priekšrocības?

1) Speciālisti ir diezgan kompetenti noteiktu specifisku funkciju īstenošanā.

2) Līnijas vadītāji praktiski nepiedalās īpašu jautājumu risināšanā. Ir iespējams arī paplašināt iespējas, kas būs līniju vadītājiem, vienlaikus samazinot viņu darba slodzi. Vadītāji varēs iesaistīties operatīvajā vadībā ražošanas procesiem, nododot jautājumus citām atbilstošām personām.

3) Nepieciešamības gadījumā konsultantu lomā piedalās pieredzējuši speciālisti. Līdz ar to vairs nav nepieciešamības (vai ir manāmi samazināta) piesaistīt plašāka darba profila speciālistus.

4) Kļūdainu lēmumu risks nebūs nulle, taču tas noteikti tiks samazināts līdz tam.

5) Veicot vadības funkcijas, dublēšanās tiks izslēgta.

Kādi ir funkcionālās vadības struktūras trūkumi?

1) Ir diezgan grūti uzturēt pastāvīgus savstarpējus sakarus, kas izveidoti starp pakalpojumiem.

2) Lēmumu pieņemšana prasa daudz laika, tā ir ilga procedūra.

3) Funkcionālajiem dienestiem bieži vien trūkst savstarpējas sapratnes. Darbības izrādās nesaskaņotas, tajās nav vienotības. Tajā pašā laikā tiek samazināta izpildītāju atbildība, kas viņiem jāuzņemas par veikto darbu. Tas viss notiek tāpēc, ka dažādi izpildītāji saņem norādījumus ne tikai no dažādiem vadītājiem – viņi tos saņem no vairākiem vadītājiem vienlaikus.

4) Atsevišķu nodaļu pārmērīga interese par uzdevumu un mērķu īstenošanu.

5) tiek samazināta personiskā atbildība. Neviens nevēlas uzņemties atbildību par gala rezultātu.

6) Kontrole, kas nepieciešama, lai uzraudzītu procesu un tā gaitu, ir diezgan sarežģīta. Turklāt tas attiecas uz atsevišķiem projektiem un visu reģionu kopumā.

7) Organizatoriskā forma ar lielām grūtībām reaģē uz izmaiņām, tā jau ir iesaldējusi un neattīstās.

Funkcionālās vadības sistēmas veidi

Viena no šķirnēm ir lineāri funkcionālā vadības struktūra. Tās diagramma ir parādīta zemāk esošajos attēlos.

Lineāri funkcionālā struktūra tiek izmantota, lai sadalītu vadības darbu. Vienlaikus funkcionālajām vienībām jākonsultē un jāsniedz palīdzība atsevišķu jautājumu izstrādē, kā arī jāsagatavo plāni, programmas un lēmumi. Visa ar komandu un vadību saistītā slodze tiek pārnesta uz lineārajām vienībām.

Lineāri funkcionālajai vadības struktūrai, kuras diagramma tika parādīta iepriekš, ir savas priekšrocības un trūkumi. Faktiski tie kļūs par tēmas turpmākas analīzes priekšmetu.

Funkcionālo vienību vadītājiem ir zināma ietekme uz ražošanas vienībām, taču tikai formālā nozīmē. Vairumā gadījumu viņi paši neko nevar izdarīt, tas ir, viņi nevar dot rīkojumus bez attiecīgo pārstāvju apstiprinājuma. Kopumā funkcionālo pakalpojumu lomai ir tieša saistība ar darbību veikšanas mērogu. Tie ir saistīti arī ar organizācijas vai uzņēmuma vadības struktūrām. Visa tehniskā apmācība attiecas uz funkcionālajiem dienestiem. Viņiem vajadzētu iepriekš atrisināt problēmas un atstāt risinājumus. Šajā gadījumā jautājumi var attiekties uz ražošanas procesa vadību.

Kādas ir lineāri funkcionālās struktūras priekšrocības?

1) Lēmumi un plāni tiek gatavoti rūpīgāk un dziļāk. Tāpēc tiem ir lielāka efektivitāte. Plāni var būt saistīti arī ar atsevišķu darbinieku specializāciju.

2) Līnijas vadītāji tiek atbrīvoti no vairāku jautājumu risināšanas, kas, savukārt, ļauj samazināt darba slodzi. Tie ir jautājumi, kas saistīti ar loģistiku, finanšu aprēķiniem un to plānošanu, kā arī citi jautājumi.

3) Noteikta savienojuma klātbūtne un skaidras hierarhiskas kāpnes. Darbinieks neatskaitās vairākiem vadītājiem, bet tikai vienam.

Kādi trūkumi ir lineāri funkcionālajai struktūrai?

1) Katra atsevišķa saite nevēlas strādāt uzņēmuma kopējā labuma labā vai uzņemties citu cilvēku uzdevumus. Vairumā gadījumu saite darbojas tikai pēc saviem mērķiem, veicot šauru funkciju klāstu.

2) starp departamentiem nav ciešu attiecību. Starp šīm sastāvdaļām praktiski nav mijiedarbības. Tas attiecas uz horizontāli.

3) Bet vertikālā mijiedarbība, gluži pretēji, ir ļoti augsti attīstīta. Pat daudz vairāk nekā nepieciešams.

Shēma

Funkcionālās pārvaldības struktūrai, kuras piemērs tika sniegts gandrīz pašā šī raksta sākumā, ir diagramma, kas parādīta zemāk.

To raksturo noteiktu nodaļu izveidošana. Turklāt katram no tiem būs konkrēti uzdevumi, kas jāveic.

Lineāri funkcionālas pārvaldības struktūras piemēru var parādīt Federālais migrācijas dienests. Tālāk ir parādīta cita šīs pārvaldības struktūras diagramma.

Secinājums

Raksta laikā tika apskatītas funkcionālas vadības struktūras priekšrocības un trūkumi. Tika definēta arī koncepcija un aprakstīti funkcionālās vadības struktūrā iekļautie bloki.

1. Lineāri funkcionālās struktūras jēdziens un būtība

Organizācijas vadības mehānisms tiek iedarbināts, izmantojot izstrādāto vadības struktūru.

Lineāri funkcionāla - vadības struktūra, kas apvieno gan lineāros, gan funkcionālos organizācijas principus starp sistēmas ražošanas vadības elementiem.

Interesanti, ka lineārās vadības saites tiek aicinātas komandēt, bet funkcionālās saites tiek aicinātas konsultēt, palīdzēt konkrētu jautājumu izstrādē un atbilstošu lēmumu un plānu sagatavošanā.

Lineāri funkcionālā vadības struktūra ir balstīta uz raktuvju principu, saskaņā ar kuru katrai no funkcijām - lineārajai vai galvenajai mītnei - tiek veidota pakalpojumu hierarhija (raktuves), kas caurstrāvo visu organizāciju no augšas uz leju. Lineāri funkcionālo struktūru bieži sauc par tradicionālo vai klasisko, un tā ir paredzēta vidēja lieluma organizācijai.

Lineāri funkcionālās struktūras iezīmes ir šādas:

· stabila konstrukcijas darbība

Apmierinošs sniegums ilgtspējīgā ražošanas vidē

· koncentrēties uz cenu konkurenci

Lineāri funkcionālās vadības struktūras trūkumi ir:

· mērķu atšķirības starp struktūrvienībām

· vāja saikne un atbildība sarežģītās problēmas risināšanā uzņēmuma mērķu sasniegšanai

Tas nav piemērots apstākļiem, kādos pastāvīgi mainās organizācijas darbības iekšējie un ārējie parametri. Šādos apstākļos tā izmantošana rada neracionālu informācijas plūsmu sadali, pārsniedzot vadāmības standartus, īpaši starp augstākajiem vadītājiem.

Lineāri funkcionālā struktūra ļauj lielā mērā novērst gan lineāro, gan funkcionālā vadība. Izmantojot šo struktūru, funkcionālo pakalpojumu mērķis ir sagatavot datus tiešajiem vadītājiem, lai viņi varētu pieņemt kompetentus lēmumus vai jaunus ražošanas un vadības uzdevumus. Funkcionālo struktūru (pakalpojumu) loma ir atkarīga no saimnieciskās darbības mēroga un uzņēmuma vadības struktūras kopumā. Jo lielāks uzņēmums un sarežģītāka tā vadības sistēma, jo plašāks ir tā aparāts. Šajā sakarā aktuāls ir jautājums par funkcionālo dienestu darbības koordinēšanu. Lineāri funkcionālās vadības struktūras tiek izmantotas lielākajā daļā uzņēmumu.


2. AAS “Vargašinska lifts” darbības analīze

2.1. Uzņēmuma organizatoriskās un ekonomiskās īpašības

organizatoriskās līnijas vadība

2010. gada augustā atvērts Akciju sabiedrība Vargašinska lifts svinēs savu 87. gadadienu. Uzņēmuma dibināšanas vēsture aizsākās 1923. gadā. Tas tika izveidots kā punkts graudu savākšanai un nodošanai valstij. Sākotnēji uzņēmumam bija tikai divas graudu noliktavas ar kopējo jaudu 500 tonnas. Pēc pieciem gadiem 1928. Ekspluatācijā nodota koka graudu tvertnes noliktavas ēka ar 6000 tonnu ietilpību. Palielinoties graudu ražas novākšanai teritorijā, palielinās arī graudu uzglabāšanas apjoms elevatorā. 1962. gadā Otrais tika nodots ekspluatācijā, un 1970. g. trešā graudu tvertnes uzglabāšanas ēka. 1994. gadā pamatojoties uz valsts uzņēmuma “Vargašinska lifts” privatizācijas plānu saskaņā ar Krievijas Federācijas Augstākās padomes 1992.gada 11.jūnijā apstiprināto Valsts un pašvaldību uzņēmumu valsts privatizācijas programmu Krievijas Federācijā 1992.gadam. gadā pārveidota par atvērtu akciju sabiedrību. Šodien graudu uzglabāšanas apjoms elevatorā ir 50 000 tonnu. Ražošanas platības atrodas 11 hektāros. Pēdējo desmit gadu laikā, tāpat kā visi uzņēmumi šajā nozarē, tā ir piedzīvojusi globālas reformas.

Uzņēmums tika izveidots, pārveidojot uzņēmumu Vargashinsky Elevator, ir tā tiesību pārņēmējs un izveidots saskaņā ar likumu “Par valsts uzņēmumu privatizāciju Krievijas Federācijā”. Uzņēmuma atrašanās vieta: Krievijas Federācija, Kurganas reģions, darba ciems Vargashi.

Harta ir vienīgais dibināšanas dokuments.

Uzņēmuma pasta adrese: Krievijas Federācija, Kurganas apgabals, darba ciems Vargashi, Sotsialisticheskaya iela, 59.

Uzņēmuma pilns nosaukums ir atklātā akciju sabiedrība “Vargašinska lifts”.

Uzņēmuma saīsinātais korporatīvais nosaukums ir OJSC “Vargashinsky Elevator”.

Sabiedrība ir likumīga. personai un tai pieder atsevišķa manta, kas uzskaitīta tās patstāvīgajā bilancē, var savā vārdā iegūt un realizēt mantiskas un personiskas nemantiskās tiesības, uzņemties pienākumus, būt prasītājs un atbildētājs tiesā.

Uzņēmums atbild par savām saistībām ar visu savu mantu.

Akcionāri nav atbildīgi par Sabiedrības saistībām un uzņemas ar Sabiedrības darbību saistīto zaudējumu risku viņiem piederošo akciju vērtības robežās. Uzņēmums neatbild par akcionāru saistībām.

Sabiedrības pamatkapitāls ir 61 500 rubļu. Pamatkapitāls ir sadalīts 6150 akcijās, no kurām 4612 ir parastās vārda akcijas un 1538 priekšrocību vārda akcijas. Visu Sabiedrības akciju nominālvērtība ir desmit rubļu.

Akcionāru vidū ir 49 cilvēki. Galvenie akcionāri, kuriem pieder vismaz 5% no tā pamatkapitāla vai vismaz 5% parasto akciju, ir pieci cilvēki.

Saskaņā ar statūtiem uzņēmuma mērķi ir:

Maksimāla lauksaimniecības produkcijas ražotāju vajadzību apmierināšana ar pieejamajiem un paredzētajiem uzņēmuma pamatlīdzekļiem;

Nodrošina uzņēmuma darbiniekus nepieciešamie nosacījumi par efektīvu ražošanas darbību, uzlabojot savu finansiālo un sociālo stāvokli;

Peļņas gūšana

Uzņēmuma mērķi ir šādi:

Rajonam un reģionam nepieciešamā graudu ražas iepirkuma apjoma nodrošināšana;

Pieņemto graudu kvalitātes drošuma nodrošināšana;

Nepieciešamo ērtību radīšana klientiem;

Materiālo, darba un finanšu resursu racionāla izmantošana;

Materiālās bāzes izstrāde un rekonstrukcija;

Vadības un vadīšanas formu un metožu pilnveidošana

Galvenās aktivitātes ietver:

Graudu resursu iepirkšana, pieņemšana, pēcražas pārstrāde un uzglabāšana;

Klientu piegādāto graudu pārstrāde un uzglabāšana un maizes izstrādājumu piegāde;

Lauksaimniecības produktu ražošana, pārstrāde un realizācija;

Komerciālas, starpniecības, tirdzniecības darbības;

Vairumtirdzniecība, mazumtirdzniecība;

Noliktavas pakalpojumu nodrošināšana;

Īpašuma izīrēšana.

Lai veiktu noteikta veida darbības, uzņēmumam ir četras licences:

1 graudu un to pārstrādes produktu uzglabāšana;

2 darbības gāzes tīklu ekspluatācijai, tostarp: Apkope, gāzes vadu, būvju un citu gāzes tīklu darbībai nepieciešamo objektu remonts un restaurācija;

3 sprāgstvielas darbība ražošanas iekārtas(bīstamās ražošanas iekārtas), kurās: vielas, kas spēj veidot sprādzienbīstamus maisījumus ar atmosfēras skābekli vai savā starpā (degošas gāzes, viegli uzliesmojoši un karsti šķidrumi, putekļus veidojošas vielas, kas spēj spontāni sadalīties līdz ar eksploziju);

4 bīstamo atkritumu apsaimniekošanas darbību veikšana


3. Organizācijas organizatoriskās vadības struktūras analīze

Vargashinsky Elevator OJSC vadības organizatoriskā struktūra (3.pielikums) ir lineāri funkcionāla un atspoguļo vadības hierarhiju, skaidru darba sadali un kvalificētu speciālistu izmantošanu katrā amatā. Tas ir balstīts uz rīkojumu sadales vienotības principu, saskaņā ar kuru tikai augstāka iestāde ir tiesīga dot rīkojumus. Šī principa ievērošanai būtu jānodrošina vadības vienotība.

Šī organizatoriskā struktūra tika izveidota, veidojot vadības aparātu no savstarpēji pakļautām struktūrām hierarhisku kāpņu veidā, tas ir, katram padotajam ir viens vadītājs, bet vadītājam ir vairāki padotie. Struktūras elementi ir noteiktu vadības pilnvaru nesēji. Autoritāte ir oficiāli piešķirtu tiesību un pienākumu kopums neatkarīgai lēmumu pieņemšanai,

dot rīkojumus un veikt noteiktas darbības organizācijas interesēs. Uzņēmuma nodaļas un darbinieki, kas veic noteiktu vadības funkciju, veido ražošanas, tehniskās un ekonomiskās apakšsistēmas.

Vargashinsky Elevator OJSC izšķir šādas strukturālās nodaļas: pirmā ražošanas sekcija, otrā ražošanas sekcija, graudu žāvēšanas sekcija, iekraušanas un izkraušanas sekcija, ražošanas un tehniskā laboratorija, mehāniskā darbnīca, elektrocehs, grāmatvedības nodaļa, un paramilitārā (sardzes) apsardze.

Uzņēmuma vispārējo vadību veic ģenerāldirektors, viņš koordinē uzņēmuma apakšsistēmu un nodaļu darbu, organizē plānoto uzdevumu izpildi laikā, nodrošina droša darbībaēkas, būves un ražošanas telpas, pareiza uzglabāšanas un transporta telpu organizācija, kā arī pareiza tehnoloģiskā procesa vadība visā uzņēmumā.