چگونه یک رهبر موثر در یک سازمان باشیم

سلام! در این مقاله ما در مورد چگونگی تبدیل شدن به یک رهبر خوب که توسط زیردستان خود مورد علاقه، قدردانی و احترام است صحبت خواهیم کرد. شما خواهید آموخت که فردی که دارای موقعیت رهبری است چه ویژگی هایی باید داشته باشد. تفاوت مدیران زن با مدیران مرد چیست؟ از چه اشتباهاتی باید اجتناب کرد؟

چرا رهبر خوبی باشیم

سرپرست مدیر موثری است از توانایی او در ایجاد است فرایند ساختو یافتن رویکردی برای تیم بستگی به شاخص های کمی و کیفی شرکت، بخش و غیره دارد.

مفهوم یک رئیس "خوب" یا "بد" بسیار ذهنی است. از این گذشته ، شما نمی توانید یک فرد ایده آل را پیدا کنید که همه دوست داشته باشند. با این وجود، رهبر باید مورد احترام، قدردانی و کمی ترس از زیردستان باشد.

بسیاری از مدیران یا روسایی که به تازگی یک موقعیت رهبری را به دست گرفته اند، "نادرست" رفتار می کنند و این بر جو تیم تأثیر می گذارد، که منجر به کاهش کارایی هر یک از کارکنان می شود.

تا منظورمان روشن شود ما در مورد, بیایید مثال زیر را در نظر بگیریم.

3 روز پیش، یک بخش از شرکت توسط یک رئیس جدید اداره می شد. او کاملا جوان است و از یک شرکت دیگر به این سمت آمده است. به عنوان یک متخصص، او چیز زیادی نمی داند، اما با این وجود نمی خواهد مطالعه کند و چیز جدیدی یاد بگیرد. او رئیس است. بنابراین رفتار متکبرانه دارد، بخشی از کار خود را به دیگران واگذار می کند و در بسیاری از امور ناتوان است. او خود را یک رهبر عالی می داند، زیرا فکر می کند که مردم از او می ترسند و به او احترام می گذارند.

در واقع کارکنان او را دوست ندارند، برای او ارزشی قائل نیستند، به او احترام نمی گذارند و او را فردی متکبر می دانند. با نگاه کردن به رئیس، کارکنان اشتیاق خود را از دست می دهند و عملکرد بخش به تدریج سقوط می کند. این به این دلیل است که هر کسی به تنهایی کار می کند.

تیم اتحادیه ای از افرادی است که برای رسیدن به یک هدف تلاش می کنند. می توان آن را با مکانیزم ساعت مقایسه کرد که در آن هر چرخ دنده به روش خود مهم است. و رئیس کلید ارزشمندی است که مکانیسم را راه‌اندازی می‌کند و می‌داند چگونه آن را به کار ببرد.

اگر می خواهید کیفیت کار یک بخش یا شرکت را بهبود ببخشید، احترام همکاران و زیردستان را به دست آورید، و از نردبان شغلی بالاتر بروید، قطعاً باید به یک رهبر خوب تبدیل شوید. و اکنون به شما خواهیم گفت که چگونه این کار را انجام دهید.

چه کسی می تواند رهبر باشد

در واقع رهبران خوب به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند. در هر سنی فرد می تواند قدرت یک رهبر را احساس کند. طبق آمار، از هر 10 رئیس، 4 نفر رهبران خوبی می شوند. این شاخص تحت تأثیر جنسیت یا سن قرار نمی گیرد. یک کارگردان عالی می تواند یک جوان و هدفمند فارغ التحصیل دانشگاه باشد یا یک مرد مسن با تجربه فراوان.

چه کسی مرد یا زن بهتر است

امروزه زن و مرد می توانند رهبر شوند. زنان کارگردان تاکتیک پرداز هستند، در حالی که مردان استراتژیست. کسب اقتدار تیم برای نمایندگان جنس منصف دشوارتر است. شما باید حرفه ای بودن خود را ثابت کنید، به خصوص اگر بیشتر کارمندان مرد باشند.

مردان در برابر استرس مقاوم تر هستند. آنها خیلی سریع افراط نمی کنند. با این وجود، زنان بیشتر به زیردستان خود توجه دارند.

برای پاسخ روشن به سوال "چه کسی بهتر است؟" غیرممکن است، زیرا همه چیز به شخص و شخصیت او بستگی دارد. بنابراین، زنان و مردان به طور مساوی می توانند و باید برای عنوان «رهبر خوب» مبارزه کنند.

ویژگی های یک رئیس ایده آل

برای تبدیل شدن به یک رهبر درجه یک، باید جنبه های مثبت و منفی شخصیت خود را واقع بینانه ارزیابی کنید. هیچ کس کامل نیست، اما افرادی که در پست های رهبری هستند باید بتوانند سرکوب کنند جنبه های منفیشخصیت شما و ایجاد صفات خوب.

بنابراین، بیایید ببینیم یک کارگردان ایده آل باید چگونه باشد:

• هوشمندانه؛
• تسلط بر اصول اولیه؛
• مسئول؛
• وقت شناس؛
• ثبات روانی؛
• انسان؛
• اجباری؛
• وقت شناس؛
• بتوانید با ترس های خود کنار بیایید؛
• از ریسک کردن نترسید؛
• فعال؛
• قابل آموزش؛
• غیر تنبل؛
• صلح آمیز؛
• دوستانه؛
• احمق نیست؛
• نه مالیخولیایی و غیره

اشتباهاتی که اکثر رهبران مرتکب می شوند

هر رئیسی را نمی توان به رتبه یک رهبر خوب ارتقا داد. همه به این دلیل که آنها مرتکب چندین اشتباه می شوند که آنها را از نظر زیردستان خود بی اعتبار می کند.

بیایید به رایج ترین اشتباهات نگاه کنیم:

1. عدم تمایل به تلاش. برخی از مدیران به محض اینکه سمت خود را می گیرند، فکر می کنند که به قله کوه صعود کرده اند و اکنون می توانند استراحت کنند و هیچ کاری انجام ندهند و در نتیجه بخشی از کار خود را به زیردستان منتقل کنند. در واقع، باید به وضوح درک کنید که هر چه موقعیت بالاتر باشد، بیشتر باید کار کنید. زیردستان در روزهای اول می توانند به شما کمک کنند، اما شما باید خودتان کارتان را انجام دهید.
2. عدم ارزش گذاری برای کارکنان. هر کارمندی که کار خود را به خوبی انجام می دهد، شایسته تشویق حداقلی (حداقل شفاهی) است.
3. ناتوانی در سازماندهی کار. مدیر باید به طور کامل از کل فرآیند تولید مطلع باشد. خیلی اوقات، به دلیل این واقعیت که رئیس تمام مراحل تولید را درک نمی کند و نمی داند چه کسی مسئول چه چیزی است، هر گونه مشکلی به غیر حرفه ای بودن تیم نسبت داده می شود.
4. عدم تمایل به بهبود یا یادگیری چیزی جدید. خیلی اوقات، مدیرانی که برای سال‌های زیادی در سمت‌هایی بوده‌اند، معتقدند که همه چیز را می‌دانند و برای یادگیری و یادگیری چیزهای جدید تلاش نمی‌کنند. اما زندگی و تکنولوژی ثابت نمی ماند. و انسان مدرنباید بهبود یابد، به ویژه رهبر.
5. واگذاری شایستگی های دیگران. بیایید با یک مثال به این خطا نگاه کنیم. یک کارمند با استعداد در یک آزمایشگاه علمی کار می کند که اکتشافاتی انجام داده است. رئیس آزمایشگاه به جای اینکه در مورد دستاورد کارمند خود صحبت کند، به همه می گوید که "آنها" این کار را کردند. چنین رئیسی معتقد است که این کشف شایستگی شخصی اوست، زیرا اگر کارمند تحت رهبری او به چنین ارتفاعاتی رسیده باشد، کارگر بزرگی است.
6. نشان دادن بی ادبی و بی احترامی به تیم. گاهی اوقات مدیران در مورد نیاز به کنترل احساسات خود فکر نمی کنند و به هر دلیلی به زیردستان خود حمله می کنند. البته وجود دارد لحظات مختلف، و من واقعاً می خواهم بخار را از بین ببرم. اما باید یاد بگیرید که خود را مهار کنید، زیرا کارمندان معمولی اغلب با خلق و خوی بد شما کاری ندارند.
7. ناامنی کارکنان شما. اگر کارگردانی منافع خود را بالاتر از دیگران قرار دهد، هرگز از تیم خود در هیچ جایی دفاع نمی کند. او نمی فهمد موقعیت های بحث برانگیزو دنبال مقصر نمی گردد. تنبیه مردم (اعمال جریمه، توبیخ و غیره) برای او آسانتر از این است که بفهمد چه کسی درست است و چه کسی اشتباه می کند.

این تمام لیست اشتباهات مدیران نیست. در هر صورت، باید به خاطر داشته باشید که زیردستان افرادی هستند که مسئولیت مشخصی در قبال آنها به عهده می‌گیرید و شکست‌های حرفه‌ای آنها شکست مدیری است که نتوانسته فرآیند تولید را برقرار کند.

قوانین اساسی یک رهبر خوب

یکی از بنیانگذاران مدیریت، پیتر دراکر، ادعا می کند که برای تبدیل شدن به یک رهبر خوب، باید تحت هر شرایطی از 5 قانون زیر استفاده کنید.

قانون 1.یاد بگیرید زمان خود را مدیریت کنید.

قانون 2.توجه کنید توجه ویژهنتیجه نهایی، نه فرآیند تولید. کمتر در کار کارمندان خود دخالت کنید. به آنها توضیح دهید که همه در حال انجام یک فرآیند بسیار مهم هستند و مسئول آن هستند. کاری کنید که هر کارمندی احساس کند یک رئیس کوچک است.

قانون 3.استفاده و توسعه نقاط قوت و صفات مثبتخود و کارمندانتان

قانون 4.همیشه اولویت‌های درست را تعیین کنید و از کارهای بی‌اهمیت عبور کنید.

قانون 5.تصمیمات موثر بگیرید.

نکاتی برای کسانی که می خواهند به یک رهبر درجه یک تبدیل شوند

با تجزیه و تحلیل فعالیت‌های بسیاری از مدیران موفق، توصیه‌هایی را گردآوری کرده‌ایم که به هر رئیس کمک می‌کند تا در تیم قدرت کسب کند.

• از روز اول به عنوان یک مدیر "روش درست" رفتار کنید.
• تیم را خوب بشناسید. بلافاصله پس از تصدی پست، با تمامی پرونده های شخصی کارمندان خود آشنا شوید. سعی کنید نام آنها را به خاطر بسپارید. به این ترتیب، زیردستان شما خواهند دید که آنها فقط برای شما نیروی کار نیستند، بلکه در درجه اول مردم هستند.
• همیشه صادق باشید و به قول خود عمل کنید.
• بیشتر در مورد فرآیند تولید در تیم خود بحث کنید، اجازه دهید زیردستان خود را بیان کنند، از آنها بخواهید ابتکار عمل را به دست بگیرند.
• مغرور نباشید، اما کمی ساده تر باشید. بالاخره همین افراد در تیم کار می کنند، فقط یک رتبه از شما پایین تر.
• کارکنان را در ملاء عام سرزنش نکنید. بهتر است یک کارمند بی دقت در دفتر خود را سرزنش کنید.
• در جلسات عمومی کارکنان را تحسین و تشویق کنید. برای دیگران انگیزه ایجاد خواهید کرد.
• بیکار ننشین یک رهبر خوب همیشه کارهای زیادی برای انجام دادن دارد. کارگردانان بد بخشی از کار خود را به زیردستان منتقل می کنند و سپس دچار بیکاری می شوند.
• از از دست دادن موقعیت خود نترسید و اجازه دهید کارمندان با استعداد رشد کنند.
• احساسات خود را کنترل کنید.
• خود را با بدترین کارمند خود ارزیابی کنید. به هر حال، بخشی از تقصیر شکست های او متوجه شماست. شاید شما به او انگیزه ندادید یا کاری را که خیلی سخت بود به او محول نکردید.
• برای انگیزه های مادی برای کارکنان از پول دریغ نکنید. اگر افراد انگیزه ای نداشته باشند (مثلاً به صورت پاداش برای بالاترین عملکرد)، آنگاه نیمه دل و نیمه کار خواهند کرد. به یاد داشته باشید که کارمندان متوسط ​​با حقوق متوسط ​​کار می کنند.
• یاد بگیرید که هر گونه اختلاف خانگی را حل کنید. اگر درگیری در تیم ایجاد شد کنار نمانید. سعی کنید وضعیت فعلی را درک کنید و به حل مسالمت آمیز آن کمک کنید.
• انضباط طلب کنید گاهی اوقات از نظم استفاده کنید. نکته اصلی این است که شکایات شما مرتبط باشد.
• به هوس های کارمندان خود اغراق نکنید. مهربانانه، اما سختگیرانه رفتار کنید. در غیر این صورت نادیده گرفته خواهید شد.
• شایستگی خود را نشان دهید و همه مشکلات را به زیردستان خود منتقل نکنید.
• تعطیلات را به تیم تبریک بگویید، به سلامتی، خانواده و فرزندان کارکنان علاقه مند شوید.
• هرگز افراط نکنید و هر موقعیتی را با هوشیاری ارزیابی کنید.
• روانشناسی بخون و شرکت کن آموزش های روانشناسی. آب و هوای سالم تیم شما به این بستگی دارد.
• محل هر یک از کارمندان را در تیم مشخص کنید. به عنوان مثال، کسی مولد ایده است، در حالی که کسی کاغذبازی یکنواخت را دوست دارد و کسی الهام بخش است.
• موارد دلخواه را انتخاب نکنید سعی کنید با همه کارمندان خوب رفتار کنید.

نتیجه

یک رهبر خوب نوعی "سبک تر" است. او قادر است زیردستان خود را در خلق و خوی مناسب قرار دهد، آتش شور و شوق را شعله ور کند و آنها را تحریک کند تا کارشان را بهتر و سریعتر انجام دهند. ممکن است رئیس نتواند کاری را که کارکنانش می توانند انجام دهند، انجام دهد، اما موظف است کار را به درستی سازماندهی کند و به او کمک کند. نصب صحیحزیردستان

تقریباً هر کسی می تواند رهبر خوبی شود. نکته اصلی این است که آن را بخواهید، از تغییر نترسید و دائماً پیشرفت کنید.

جوهره کار یک رهبر

واقعیت های رهبر مدرن او را ایجاب می کند که به طور مؤثر کار کند و در عین حال دستیابی به کارایی را به یک کار دشوار تبدیل کند. در واقع، اگر یک مدیر برای حداکثر بهره وری در کار خود تلاش نکند، به سادگی به یک مقام رسمی تبدیل می شود که ساعات مورد نیاز را انجام می دهد.

برای درک اصل این مشکل، فعالیت یک کارگر دانش را در نظر بگیرید که کارش عملاً است وابسته نیستاز سازمانش برای مثال، یک پزشک معمولاً با کارایی مشکلی ندارد. هنگامی که بیمار به مطب خود می آید، هر چیزی را که کار پزشک را مؤثر می کند، با خود می آورد. در طول معاینه، پزشک، به عنوان یک قاعده، تمام توجه خود را بر روی بیمار متمرکز می کند. در این لحظه به نظر می رسد که او با وظیفه ای که پیش رو دارد تنها مانده است و عملاً هیچ چیز مزاحم او نمی شود. تکلیف دکتر مشخص است. رویکردهای حل آن به سابقه پزشکی بیمار بستگی دارد. به عبارت دیگر، پزشک هدف روشنی دارد - بازگرداندن سلامتی بیمار یا حداقل بهبود رفاه او. متخصصان پزشکی به دلیل توانایی خود در سازماندهی خود و کارشان شناخته شده نیستند، اما تعداد کمی از آنها در حصول اطمینان از سطح مورد نیاز کارایی مشکل دارند.

رهبر یک سازمان در موقعیت کاملاً متفاوتی قرار دارد. چهار واقعیت اساسی در موقعیت او وجود دارد که کنترل آنها عملا غیرممکن است. هر کدام ویژگی هر سازمان و کار هر رهبر است. شما فقط باید آن را به عنوان چیزی اجتناب ناپذیر تحمل کنید. و هر واقعیتی مانع دستیابی به نتایج مثبت در کار یک مدیر و تضمین سطح مناسب کارایی می شود.

1. به نظر می رسد زمان رهبر متعلق به همه است جز خودش. اگر بخواهیم این مفهوم را از منظر کارکردی تعریف کنیم، صحیح ترین آن است که بگوییم مدیر «زندانی سازمان خود» است. همه می توانند از زمان خود استفاده کنند و همه این کار را می کنند. و رهبر در واقع نمی تواند از این امر جلوگیری کند. به عنوان یک قاعده، او نمی تواند مانند یک پزشک، سرش را از مطب بیرون بیاورد و به پرستار بگوید: "تا نیم ساعت آینده شما را نخواهم دید." یک نفر فوراً تماس می گیرد، و او به سادگی باید با بهترین مشتری شرکت، یک مقام بلندپایه از اداره شهر یا رئیسش صحبت کند - و بعد از آن نیم ساعت پرواز کرده است.

2. رهبران مجبورند تا زمانی که واقعیتی را که در آن زندگی و کار می کنند تغییر دهند، به این شیوه «عملکرد» ادامه دهند.

در ایالات متحده، یک شکایت رایج این است که رئیس یک شرکت - یا سایر مدیران ارشد - همچنان درگیر بازاریابی یا تولید است، حتی اگر کل شرکت را در اختیار گرفته باشد و باید توجه کامل خود را به کل آن معطوف کند. به عنوان یک قاعده، این با این واقعیت توضیح داده می شود که تجربه عملی غنی اکثر مدیران آمریکایی به آنها اجازه نمی دهد تا از شر عادت های ریشه ای خلاص شوند. اما دقیقاً همان شکایات در کشورهایی شنیده می شود که در آنها مدل کاملاً متفاوتی از رشد شغلی وجود دارد. به عنوان مثال، در کشورهای شمال اروپا مسیر به بالاترین سطحمدیریت معمولاً از طریق یک دبیرخانه متمرکز انجام می شود، جایی که فرد ابتدا در سطح به اصطلاح مدیریت عمومی کار می کند. با این حال در آلمان، سوئد و دانمارک، مدیران ارشد مانند مدیران ارشد آمریکایی به دلیل کارآمد بودن مورد انتقاد قرار می گیرند. علاوه بر این، این روند نه تنها مشخصه بالاترین سطوح مدیریت سازمان است - بلکه تمام سطوح مدیریت را در بر می گیرد. این بدان معنی است که علت اصلی این روند به دلیل ویژگی های مدل رشد شغلی یا حتی به طور کلی تباهی طبیعت انسان نیست. مشکل اساسیدر واقعیت های مدرن فعالیت های یک مدیر نهفته است. اگر او قدرت تغییر آگاهانه وضعیت را پیدا نکند، باید به این واقعیت عادت کند که به سادگی با جریان حرکت می کند و تسلیم تأثیر رویدادها می شود.

وابستگی به سیر وقایع از ویژگی های کار پزشکان است و هیچ چیز مذموم در این نیست. دکتر با نگاهی به بیمار وارد مطب می پرسد: این بار چه چیزی شما را آزار می دهد؟ – و انتظار دریافت پاسخ روشن و کافی را دارد. پاسخ: «دکتر، من دیگر خوابم نبرد. در سه هفته گذشته من از بی خوابی عذاب می کشیدم،” بیمار به وضوح اولویت ها را برای دکتر تعیین می کند. حتی اگر پس از معاینه کامل، پزشک به این نتیجه برسد که بی خوابی تنها یکی از علائم یک بیماری بسیار جدی تر است، قطعاً اقداماتی را انجام خواهد داد تا به بیمار کمک کند شب خوب بخوابد.

برای رهبران سازمانی، رویدادها حاوی هیچ اطلاعات سازنده ای نیستند، چه رسد به اطلاعاتی در مورد یک مشکل خاص. برای یک پزشک، شکایت بیمار از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است، زیرا برای بیمار مهم است. مدیر به طور قابل توجهی با موارد بیشتری سروکار دارد دنیای پیچیده. برای او رویدادها به خودی خود حامل اطلاعات نیستند. آنها حتی نمی توانند به عنوان علائم عمل کنند به این معنا که شکایات بیمار حاوی اطلاعات اولیه برای پزشک معالج است.

اگر یک رهبر به رویدادها اجازه دهد تعیین کنند که چه کاری باید انجام دهند، روی چه چیزی کار کنند و چه چیزی را جدی بگیرند، در نهایت تمام تلاش او به هدر خواهد رفت. در عین حال، او می‌تواند یک فرد فوق‌العاده و یک کارگر عالی باشد، اما دانش و مهارت‌های خود را هدر می‌دهد و حتی آن بخش کوچکی از کارایی را که ممکن است توانسته است به دست آورد، از دست بدهد. یک رهبر به معیارهایی نیاز دارد که به او اجازه می دهد روی آنچه واقعاً مهم است کار کند، یعنی افزایش مشارکت او در فعالیت های سازمان و نتایج آن. و این احتمال وجود دارد که این معیارها با یک سری اتفاقات مشخص نشوند.

3. واقعیت سومی که مانع اثربخشی یک رهبر می شود، عمل در درون است سازمان های.به عبارت دیگر، اثربخشی زمانی خود را نشان می دهد که همکارانش از برنامه ها و تصمیمات او بهره ببرند. سازمان وسیله ای برای اتحاد و تقویت توانایی های افراد است. سازمان از دانش یک کارگر به عنوان منبع، انگیزه و چشم انداز برای سایر کارکنان دانش استفاده می کند. کارگران دانش به ندرت منسجم عمل می کنند و این دقیقاً با این واقعیت توضیح داده می شود که آنها در جبهه فکری کار می کنند. هر کدام از آنها مهارت ها و مشکلات خاص خود را دارند. یکی ممکن است به امور مالیاتی، دیگری به باکتری شناسی، و سومی به آموزش و توسعه کارکنان اداری برای شهرداری محلی علاقه مند باشد. و در دفتر بعدی یک متخصص نشسته است که به پیچیدگی های حسابداری، مدیریت بیمارستان یا مشکلات حقوقیمنشور شهر و هر یک از آنها باید بتوانند از نتایج کار دیگران استفاده کنند.

به طور معمول، اثربخشی یک مدیر نه به کسانی که مستقیماً بر آنها نظارت می کند، بلکه به کسانی که در سایر زمینه های فعالیت کار می کنند یا به مافوق او بستگی دارد. مدیری کارآمد نیست مگر اینکه با این افراد تعامل داشته باشد و در کار آنها سهیم باشد.

4. و در نهایت هر رهبر عمل می کند داخلسازمان های.

هر رهبر، صرف نظر از نوع سازمانی که در آن کار می کند - در یک شرکت تجاری یا در یک آزمایشگاه تحقیقاتی، در یک سازمان دولتی، یک دانشگاه بزرگ یا یک واحد نظامی - سازمان را از درون به عنوان واقعیتی می بیند که او را احاطه کرده است. او به هر چیزی که خارج از سازمانش است، گویی از طریق لنزهای ضخیمی که واقعیت را تحریف می کند، نگاه می کند. به عنوان یک قاعده، او در مورد رویدادهای خارجی دست اول یاد نمی گیرد. او گزارش‌هایی را دریافت می‌کند که توسط سطوح دیگر سازمان فیلتر شده‌اند، که قبلاً توسط افراد دیگر «هضم» شده‌اند، و اطلاعات، تا زمانی که می‌رسند، شکلی تصفیه‌شده و انتزاعی به خود می‌گیرند که با معیارهای سازمان مورد نظر مطابقت دارد.

اما سازمان خود یک انتزاع است. از نظر ریاضی می توان آن را به عنوان یک نقطه نشان داد، یعنی کمیتی که نه اندازه دارد و نه پسوند. حتی بزرگترین سازمان در مقایسه با محیطی که در آن وجود دارد غیر واقعی است.

به ویژه، هیچ نتیجه ای در سازمان معنادار نیست. همه نتایج خود را از بیرون احساس می کنند. به عنوان مثال، نتایج یک شرکت تجاری توسط مصرف کننده تعیین می شود، که به دلیل تمایل (یا عدم تمایل) به مبادله قدرت خرید خود با کالا یا خدمات، هزینه ها و تلاش های شرکت را به درآمد تبدیل می کند. هنگام تصمیم گیری خرید، خریدار به عنوان یک مصرف کننده با هدایت شرایط بازار یا به عنوان یک دولت سوسیالیست عمل می کند و عرضه و تقاضا را بر اساس معیارهای ارزش غیراقتصادی تنظیم می کند. در هر صورت تصمیم گیرنده خارج از شرکت است.

به همین ترتیب، عملکرد یک بیمارستان توسط بیماران آن تعیین می شود. اما بیمار عضوی از مدیریت بیمارستان نیست؛ برای او بیمارستان تنها زمانی «واقعی» است که به آنجا برسد. و بزرگترین آرزوی او بازگشت هر چه سریعتر به دنیای خارج از بیمارستان است.

در هر سازمانی ما فقط با هزینه و تلاش سروکار داریم. امروزه نامیدن خود را "مراکز سود" یک روند بسیار رایج است، اما این چیزی بیش از یک تعبیر نیست. بلکه باید خود را مرکز تلاش های صرف شده بنامیم. هر چه یک سازمان برای رسیدن به نتیجه تلاش کمتری کند، کار خود را بهتر انجام می دهد. خودروسازی یا تولید فولاد که در بازار مورد تقاضا است نیازمند صدها هزار کارگر است که نشان از نقص فنی جدی سازمان دارد. هر چه تعداد کارمندان کمتر باشد، هر چه شرکت کوچکتر باشد، کار کمتری در آن انجام شود، سازمان با هدف انحصاری خود - پاسخگویی به نیازهای محیط خارجی - مطابقت دارد.

محیط خارجی، تنها واقعیت واقعی، تحت کنترل موثر از درون نیست. که در بهترین سناریونتایج هم از درون و هم از بیرون تعیین می شود، به عنوان مثال، در امور نظامی، جایی که نتیجه یک درگیری به اقدامات و تصمیمات هر دو ارتش بستگی دارد. در تجارت، تلاش برای شکل دادن به اولویت ها و ارزش های مشتریان از طریق تبلیغ کالا در بازار و تبلیغات امکان پذیر است. به جز در شرایط کمیابی شدید (مانند زمان جنگ)، خریداران و مصرف کنندگان حرف آخر و قدرت وتوی مؤثر را دارند. (به همین دلیل است که اقتصاد هر کشور کمونیستی به محض عبور از آستانه کسری شدید با مشکل مواجه می شود، اما هنوز به وضعیت عادی بازار نرسیده است که در آن تصمیمات واقعی و نهایی نه توسط رهبری سیاسی، بلکه توسط رهبری سیاسی اتخاذ شود. توسط خریدار.) در عین حال، رهبر برای وضعیت درون سازمانی که در آن کار می کند بیشتر قابل مشاهده است. آنچه او را بیش از همه نگران می کند، وضعیت اوست. در اینجا تمام جوانب و جزئیات آن برای او آشکار می شود. اگر مدیر نسازد تلاش ویژهاو برای اینکه به زندگی بیرون از دیوارهای مؤسسه اش نزدیک شود، بیشتر و بیشتر بر فعالیت های درون آن متمرکز می شود. هر چه چنین رهبری از نردبان شغلی بالاتر برود، به مشکلات داخلی توجه بیشتری می کند تا به تحلیل واقعیت اطراف آسیب برساند.

یک سازمان، به عنوان یک شی اجتماعی مصنوعی، بسیار متفاوت از یک موجود زنده است. با این حال، مشمول همان قانونی است که ساختار و اندازه حیوانات و گیاهان را تنظیم می کند. طبق این قانون، سطح زیستگاه به نسبت درجه دوم افزایش می یابد و جرم به نسبت مکعب افزایش می یابد. هرچه حیوان بزرگتر باشد، منابع بیشتری باید برای حفظ جرم، عملکرد درونی، گردش خون و اطلاعات، سیستم عصبی و غیره اختصاص داده شود.

هر قسمت از آمیب ثابت است، تماس مستقیمبا محیط خارجی در نتیجه، او برای درک و پردازش اطلاعات به اندام خاصی نیاز ندارد. اما چنین ارگانیسم بزرگ و پیچیده ای مانند یک فرد به یک اسکلت به عنوان یک اصل متحد کننده نیاز دارد. او برای غذا خوردن و هضم، تنفس و بازدم هوا، انتقال اکسیژن به بافت ها، تولید مثل و... به اندام های تخصصی مختلفی نیاز دارد. اما مهمتر از همه، انسان به مغز و سیستم عصبی پیچیده نیاز دارد. اکثریت قریب به اتفاق توده آمیب به طور مستقیم در حل مشکلات بقا و تولید مثل نقش دارند. اکثریت جرم یک حیوان درجه بالاتر - منابع، غذا، تامین انرژی، بافت و غیره - با غلبه بر مشکلات ساختاری و جدایی از دنیای خارج و ایجاد تعادل در آنها مشغول است.

بر خلاف حیوانات، یک سازمان نیست محصول نهایی. موفقیت آن با عمل ساده تداوم نسبش تعیین نمی شود. سازمان ارگانی از جامعه است که خود را از طریق کمکی که به آسیب های خارجی می کند، تحقق می بخشد. با این حال، هر چه یک سازمان بزرگتر و موفق تر شود، رویدادهای داخلی آن به توجه بیشتری نیاز دارد، یک مدیر برای حل مشکلات مبرم و کار موثر در محیط خارجی به انرژی و مهارت بیشتری نیاز دارد.

در حال حاضر شخصیت منفیاین وضعیت با ورود کامپیوتر و فناوری اطلاعات تشدید می شود. کامپیوتر، به عنوان یک احمق مکانیکی، فقط می تواند داده های قابل اندازه گیری را دستکاری کند. در این صورت سرعت، دقت و وضوح را تضمین می کند. قادر به انجام عملیات با حجم اطلاعات ناشناخته است. اما اکثراً می توان آنها را کمیت کرد ویژگی های داخلی: هزینه ها، بهره وری، سوابق پزشکی، گزارش داده ها در مورد فرآیند آموزشی و غیره. داده های کافی در مورد رویدادهای خارجی از لحاظ کمی تقریباً در دسترس نیست و معمولاً برای استفاده مؤثر از آنها خیلی دیر به دست مدیران می رسد.

و این به این معنا نیست که توانایی ما برای جمع آوری اطلاعات در مورد رویدادهای خارجی از قابلیت های رایانه عقب است. اگر این تنها دلیل نگرانی بود، تنها کاری که باید انجام داد تلاش بیشتر در حوزه آمار بود. و خود کامپیوتر به ما کمک می کند بر محدودیت های صرفاً مکانیکی غلبه کنیم. در واقع، متأسفانه، رویدادهای مهم خارجی اغلب از نظر کیفی و نه کمی اندازه گیری می شوند. هنوز نمی توان آنها را "واقعیت" نامید. از این گذشته، حقایق شامل آن دسته از وقایعی است که کسی قبلاً تعریف، طبقه‌بندی کرده و مهمتر از همه به آنها مربوط است. به منظور تعیین کمی، اولین قدم توسعه یک مفهوم است. برای شروع، لازم است هر جنبه خاصی را از تعداد نامتناهی پدیده جدا کنیم، که متعاقباً می توان نامی به آن داد و به صورت کمی بیان کرد.

در رابطه با موارد فوق می توان به فاجعه تالیدومید اشاره کرد که منجر به تولد نوزادان زیادی با ناهنجاری های مادرزادی شد. زمانی که پزشکان در اروپا شواهد کافی را جمع آوری کردند که نشان دهد افزایش تعداد کودکان مبتلا به ناهنجاری های مادرزادی دلیل خاصی دارد، دیگر امکان کمک به قربانیان وجود نداشت. در ایالات متحده آمریکا، به دلیل این واقعیت که یکی از پزشکان متوجه تغییر کیفی - سوزن سوزن شدن ضعیف و به خودی خود ناچیز پوست ناشی از دارو شد، از این تراژدی جلوگیری شد. او با ربط دادن آن به یک رویداد کاملاً متفاوت که چندین سال قبل از آن رخ داده بود، مدتها قبل از اینکه تالیدومید در کشور فراگیر شود، زنگ خطر را به صدا در آورد.

توسعه دهندگان فورد ادسل درس مشابهی آموختند. قبل از راه اندازی مدل به تولید، تمام داده های ممکن جمع آوری و پردازش شد. همه چیز حاکی از آن بود که ادسل قرار است به یک موفقیت بزرگ در رده خود تبدیل شود. با این حال، نه تنها تحقیق آمارینمی توان تغییرات کیفی در بازار را پیش بینی کرد: رفتار خریدار به طور فزاینده ای نه با هزینه خودرو، بلکه با سلیقه شخصی تعیین می شود. زمانی که محققان این تغییر را کمیت کردند، دیگر خیلی دیر شده بود: ادسل با شکستی فاجعه بار وارد بازار شد.

باید به خاطر داشت که این خود روندها مهم نیستند، بلکه تغییرات آنها هستند. آنها هستند که در نهایت موفقیت یا شکست سازمان و فعالیت های آن را تعیین می کنند. تغییر باید درک و احساس شود. آنها را نمی توان شمارش، تعریف یا طبقه بندی کرد. هر طبقه بندی منجر به شاخص های کمی مورد انتظار می شود - مانند مورد ماشین Edsel. اما با دریافت عطف به ماسبق، دیگر نمی توانند مبنایی برای اقدامات واقعی شوند.

کامپیوتر یک مکانیسم منطقی است، این نقطه قوت است، بلکه محدودیت‌های آن نیز هست. رویدادهای مهم خارج از سازمان را نمی توان به شکلی نشان داد که یک کامپیوتر (یا هر سیستم منطقی دیگری) بتواند پردازش کند. انسان بدون داشتن منطق خودکار، پذیرا و با بصیرت است و دقیقاً نقطه قوت او در اینجاست.

گاهی اوقات مدیران نسبت به اطلاعات و سیگنال هایی که نمی توان آنها را به منطق کامپیوتر و زبان کامپیوتر تقلیل داد، بیزاری می کنند - این خطرناک است. آنها نسبت به هر چیزی که به ادراک (یعنی رویدادها) مربوط می شود، کور می شوند تا با واقعیات (پیامدهای رویدادها). حجم عظیمی از اطلاعات به دست آمده از طریق رایانه مانع از دسترسی به واقعیت می شود.

با گذشت زمان، این رایانه است - به طور بالقوه مفیدترین ابزار مدیریت - که باید مدیران را از حالت انزوا خارج کند و آنها را قادر سازد تا زمان بیشتری را به رویدادهای خارجی اختصاص دهند. اما در آینده نزدیک متاسفانه خطر اعتیاد عمومی و حاد به کامپیوتر وجود دارد. و این یک بیماری بسیار جدی است.

رایانه فقط وضعیتی را نشان می دهد که قبلاً ایجاد شده است. به دلایلی خارج از کنترل آنها، مدیران در سازمان خود زندگی و کار می کنند. مگر اینکه آگاهانه تلاش کنند تا ادراک را بیاموزند محیط خارجی، مسائل داخلی واقعیت را از آنها پنهان می کند.

یک رهبر نمی تواند چهار واقعیت توصیف شده در بالا را تغییر دهد - اینها شرایط عینی وجود او هستند. اما او باید تصور کند که کارش بی‌اثر خواهد بود، مگر اینکه تلاشی آگاهانه برای انجام آن انجام دهد.

از کتاب جک. سالهای من در جنرال الکتریک توسط برن جان

برگرفته از کتاب New Client Generator. 99 روش برای جذب انبوه خریداران نویسنده مروچکوفسکی نیکولای سرگیویچ

ماهیت بازاریابی در هر کسب و کاری، همه چیز به خاطر مشتریان و برای مشتریان انجام می شود.مشتریان اصلی ترین چیز هستند. یافتن و جذب مشتریان جدید و همچنین حفظ آنها در واقع وظیفه بازاریابی است.به نظر ما بازاریابی چیزی ناشناخته، مرموز نیست.

برگرفته از کتاب Wiki-Government [چگونه فناوری می‌تواند دولت را بهتر کند، دموکراسی را قوی‌تر کند و شهروندان را تأثیرگذارتر کند] توسط نوک بث

اریک اشمیت، مدیر عامل گوگل، در سخنرانی در بنیاد آمریکای جدید، درباره پروژه Peer-to-Patent گفت: "اداره ثبت اختراع و علائم تجاری، مانند همیشه پر از برنامه های کاربردی، در حال حاضر در حال انجام یک آزمایش مهم است که در آن درخواست های ثبت اختراع منتشر می شوند

برگرفته از کتاب رهبر ایده آل. چرا نمی توانید یکی شوید و آنچه از این نتیجه می گیرد نویسنده آدیزس اسحاق کالدرون

ذات و معنا اولین و بیشترین عملکرد مهمآنچه مدیریت باید در هر سازمانی انجام دهد (P) یا تولید نتایجی است که شرکت یا ساختار برای آن وجود دارد. این به چه معناست؟ وجود هر سازمانی معنای خاص خود را دارد

برگرفته از کتاب سبک های مدیریت - موثر و ناکارآمد نویسنده آدیزس اسحاق کالدرون

ماهیت و معنا اولین و مهمترین وظیفه ای که مدیریت در هر سازمانی باید انجام دهد P یا تولید نتایجی است که شرکت یا ساختار برای آن وجود دارد.این به چه معناست؟ وجود هر سازمانی معنای خاص خود را دارد

برگرفته از کتاب عادت های میلیون دلاری توسط رینگر رابرت

از کتاب میلیونر. چیزی که اکثر مردم نمی دانند نویسنده مک فرسون اسکات

3.5. جوهر پول و در نهایت، اجازه دهید در مورد ماهیت پول صحبت کنیم. برای یک مرد ثروتمند، پول یک ابزار است. با کمک آن، او می تواند همان رویاهایی را که در طول زمان شروع به تبدیل جریان های مالی جدید می کنند، تحقق بخشد. چیزی که یک میلیونر را ثروتمند می کند، هم درآمد فعال و هم درآمد غیرفعال است.

از کتاب PROvocateur. ما هستیم نویسنده اسمیرنوف سرگئی

فصل 5. جوهر کار یک مشاور املاک چیست؟ اولا، مسکن یک واسطه اطلاعاتی نیست. بنابراین، در مکالمه با یک مشتری، نباید بر این واقعیت پافشاری کنید که نوعی پایگاه داده استثنایی دارید که هیچ کس دیگری ندارد. اما این ها از نوع پایگاه هایی هستند که دائماً به هم متصل هستند

برگرفته از کتاب تمرین مدیریت منابع انسانی نویسنده آرمسترانگ مایکل

ماهیت یک مصاحبه مصاحبه را می توان گفتگویی با هدفی خاص توصیف کرد. این یک مکالمه است زیرا مصاحبه کنندگان باید داوطلبان را تشویق کنند تا آزادانه در مورد خود، تجربیات کاری و حرفه خود صحبت کنند. اما این گفتگو باید باشد

از کتاب از روی کاناپه پیاده شو! چگونه کسب و کار خود را ایجاد کنید و مستقل شوید نویسنده لیسف سرگئی الکساندرویچ

ماهیت پول پول کاغذ یا حساب بانکی نیست. آنها فقط بیان مادی آن چیزی هستند که ما از این کلمه می گوییم. در واقع پول انرژی است. مثلاً یک نیروگاه در حال کار را می بینیم. این بدان معناست که انرژی لازم برای آن تامین می شود،

برگرفته از کتاب بحران جهانی. فراتر از بدیهیات توسط دولان سایمون

ماهیت OOS OOS حساسیتی است که فعالیت های عملی شرکت ها را تکمیل می کند و با تعریف مشترک اهداف (توسط همه سهامداران) و ارزش های عملیاتی شرکت ها شروع می شود. OOS به معنای مدیریت استراتژیک یک شرکت بر اساس

از کتاب قدرت درونیرهبر. کوچینگ به عنوان روشی برای مدیریت پرسنل توسط ویتمور جان

جوهره کوچینگ در واقع، گالوی به ماهیت کوچینگ ضربه زده است. کوچینگ پتانسیل فرد را باز می کند و در نتیجه به او کمک می کند تا به حداکثر اثربخشی دست یابد. کوچینگ بیشتر در مورد کمک کردن است تا آموزش. به یاد داشته باشید که چگونه راه رفتن را یاد گرفتید. مادرت بهت داد

از کتاب سرمایه امپراتوری روسیه. تمرین اقتصاد سیاسی نویسنده گالین واسیلی واسیلیویچ

3. جوهر تغییر اگر جهت را تغییر ندهیم به جایی می رسیم که ما را می برد. اکنون، بیش از هر زمان دیگری، تقاضا برای تغییرات اساسی در نحوه انجام تجارت شنیده می شود. مدت زیادی است که روشن شده است که زمان آن فرا رسیده است که فرهنگ سنتی تجارت را مورد بازنگری قرار دهیم، اما به طور نسبی

از کتاب نویسنده

4. جوهره مربیگری شکل گیری آگاهی و مسئولیت جوهره کوچینگ خوب است. احتمالاً برخی از خوانندگان قبلاً فکر می کنند که من خیلی از موضوع کتاب دور شده ام و صحبت در مورد نقش رهبر و فرهنگ تغییر فقط به طور غیرمستقیم به موضوع مربوط می شود.

از کتاب نویسنده

ماهیت مربیگری من زمان زیادی را صرف کار به ظاهر ساده نگه داشتن توپ روی توپ کردم تا از این تشبیه برای آشکار کردن ماهیت مربیگری استفاده کنم. ما باید بفهمیم که به چه تأثیری می رسیم (و به آگاهی و مسئولیت می رسیم) و باید بدانیم با چه کلمات و

از کتاب نویسنده

هر رهبر باید وظایف را به درستی انجام دهد - کارایی. افرادی که توانایی‌های ذهنی درخشانی دارند، ممکن است کارگرانی ناکارآمد باشند. هوش، تخیل و دانش تنها زمانی که با کارایی ترکیب شود به نتایج تبدیل می شود.

تا همین اواخر مشکل اصلی سازمان بهره وری کارگران یدی بود. در طول صد سال گذشته، ما اندازه گیری آن را آموخته ایم و بهره وری هر کارگر را چندین برابر افزایش داده ایم. فعالیت های سازمان های مدرن مبتنی بر کار فکری است.

1. نمی توان آن را با استفاده از معیارهای مشتق شده برای کار دستی اندازه گیری کرد.
2. قابل سنجش نیست؛
3. با هزینه های انجام شده اندازه گیری نمی شود.
4. سهم مدیران به تعداد زیردستان بستگی ندارد.
5. کارایی به نتایج مربوط می شود، نه میزان کار مدیریتی.

کتاب‌های مربوط به توسعه پرسنل مدیریت تصویری از "رهبر فردا" به عنوان "مردی برای همه زمان‌ها" ارائه می‌کنند؛ جهان همیشه کمبود زیادی از چنین افرادی داشته است. یک نابغه جهانی مورد نیاز است:

1. قادر به انجام تجزیه و تحلیل؛
2. تصمیمات؛
3. کار با مردم؛
4. خلاقانه فکر کنید؛
5. درک خوب از ریاضیات؛
6. فهمیدن مشخصاتشرکت و ساختار مدیریتی شما

شرکت ها افرادی را جذب می کنند که در بهترین حالت یکی از ویژگی های مورد نظر را دارند. سازمانی را تشکیل دهید تا هر فردی که در یک زمینه قوی است بتواند از مهارت ها و توانایی های خود در کار خود استفاده کند. تمرکز بر گسترش افق فعالیت افراد با کمک ابزارهای در دسترس آنها. انتظار یک جهش شدید در توسعه توانایی های شخصی نداشته باشید.

ویژگی بارز رهبران کارآمد، توانایی دستیابی به نتایج مثبت در همه چیز است. پنج عادتی که یک رهبر باید برای کار موثر ایجاد کند:

1. بدانید زمان شما در کجا صرف می شود. روی مدیریت زمان کار کنید و کارایی آن را افزایش دهید.
2. روی دستاوردهایی که فراتر از سازمان هستند تمرکز کنید. روی انجام کار تمرکز نکنید، بلکه روی نتیجه نهایی تمرکز کنید.
3. نقاط قوت خود را توسعه دهید - خودتان، رئیسان، همکاران، زیردستان. روی نقاط ضعف خود تمرکز نکنید، با کارهایی که قادر به حل آنها نیستید شروع نکنید.
4. روی مناطقی تمرکز کنید که کار با کیفیت بالا منجر به نتایج برجسته می شود. اولویت های خود را تعیین کنید و از آنها منحرف نشوید.
5. تصمیمات موثر بگیرید. تصمیمات درستیک سیستم، مجموعه ای از مراحل صحیح در توالی صحیح است. یک تصمیم مؤثر مبتنی بر اختلاف نظر است، نه اجماع. تصمیمات سریع تصمیمات اشتباهی هستند. راه حل ها باید کم باشند، اما باید اساسی باشند. آنچه مورد نیاز است استراتژی مناسب است، نه تکنیک های ابداعی.

زمان خود را مدیریت کنید

منبع زمان غیر قابل تعویض است! یاد بگیرید که زمان خود را مدیریت کنید - ابتدا تا حد امکان دقیق تعیین کنید که واقعاً صرف چه چیزی شده است و تا حد امکان استفاده غیرمولد آن را کاهش دهید. زمانی را که می‌توانید کنترل کنید در بلوک‌های بزرگ‌تر تجمیع کنید، 20 بلوک را انجام ندهید، 5 را انجام دهید.

فرآیند مدیریت زمان شامل سه مرحله است.

ثبت زمان

مقدار زمان صرف شده برای کار را در نظر بگیرید، اثربخشی خود را تجزیه و تحلیل کنید.

اولین قدم برای بهبود عملکرد یک مدیر، ثبت دقیق زمان صرف شده واقعی است. به طور منظم زمان صرف شده خود را ثبت کنید. بی ثمر ترین فعالیت ها را شناسایی کنید و از شر آنها خلاص شوید. پس از هر بررسی، یک برنامه کاری جدید ایجاد کنید. سوالات تشخیصی از خود بپرسید:

1. اگر اصلا این کار را نکنید چه اتفاقی می افتد؟ اگر پاسخ «هیچی» است، این موضوع را رها کنید.
2. چه فعالیت هایی که من مسئول آن هستم می تواند به عهده شخص دیگری باشد و کاری را به خوبی یا بهتر از من انجام دهد؟
3. کدام فعالیت های من زمان را بدون اینکه به کارم منفعت برساند تلف می کند؟

مدیریت زمان

برای کارهای مفید و ضروری برنامه ریزی کنید. مدیریت ضعیف در درجه اول وقت شما را تلف می کند.

1. زمان تلف شده به دلیل عدم ساختار یا قضاوت ضعیف را شناسایی کنید. تکرار بحران های کاری سال به سال سیگنال خوبی برای اقدام است. بحرانی که برای بار دوم اتفاق افتاد نباید دوباره تکرار شود.
2. مطمئن شوید که کار زیادی وجود ندارد - این کارایی را کاهش می دهد. در چنین مواردی، کارگران زمان بیشتری را صرف «تعامل» می کنند تا کار. اگر مدیران بیش از یک دهم زمان خود را صرف حل «مشکلات روابط انسانی» کنند، تیم بسیار بزرگ است.
3. تعداد بیش از حد جلسات نشانگر سازماندهی ضعیف کار است. کار باید کل نگر باشد؛ وقتی مسئولیت بین افراد زیادی تقسیم شده و اطلاعات به دست کسانی که واقعاً به آن نیاز دارند نمی رسد، آن را به چند کار فرعی تقسیم نکنید. جلسات نه باید به یک قاعده، بلکه به استثنای قاعده تبدیل شود.

تثبیت زمان

چیزها را در بلوک های زمانی بزرگ گروه بندی کنید. زمان کاریاگر به بلوک های 15-30 دقیقه ای تقسیم شود بی فایده خواهد شد. راه های زیادی برای ادغام بلوک های زمان وجود دارد. می توانید یک روز در هفته از خانه کار کنید. برنامه ریزی جلسات، بررسی ها، بحث در مورد مشکلات مختلف برای دو روز از هفته؛ هر روز صبح قبل از رفتن به محل کار، یک برنامه کاری روزانه تنظیم کنید.

زمان اختیاری صرف انجام کارهایی می شود که بیشترین بازده را به همراه دارد. تخمین بزنید که چه مقدار از آن را در اختیار دارید. برای فعالیت‌های خاص، بلوک‌های زمانی جامد را کنار بگذارید. به طور مداوم برنامه خود را مرور کنید و از دست کم ترین فعالیت ها خلاص شوید.

طرح را روی کاغذ رها نکنید - دائماً با آن کار کنید.

مدیران اغلب مجبورند کارهای بی اثر اما ضروری انجام دهند: صحبت کردن با بهترین مشتریان، شرکت در جلسات زیردستان، اطلاع رسانی ... سعی کنید این گونه امور را به زیردستان مسئول بسپارید. برای دستیابی به نتایج واقعی، یک کارگر دانش باید بر دستاوردها و اهداف عملکرد کل سازمان تمرکز کند.

چگونه می توانم به موفقیت سازمانم کمک کنم؟

مسئولیت خود را در قبال شرکت به خاطر بسپارید. فردی که تمام توجه خود را معطوف تلاش های جاری می کند و مدام بر اقتدار و قدرت خود تأکید می کند، صرف نظر از اینکه جایگاهش در سازمان چقدر بالا باشد، فقط یک زیردست است.

مسئولیت های شخصی مدیر

هر سازمانی نیاز به موفقیت در سه زمینه اصلی دارد:

1. نتایج فوری؛
2. توسعه ارزش ها و تأیید آنها؛
3. آماده سازی کارکنان برای آینده کاری. اگر سازمانی در یکی از این زمینه ها شکست بخورد، ابتدا دچار رکود می شود و سپس وجود خود را از دست می دهد. اینها زمینه هایی هستند که یک رهبر باید در آنها مشارکت داشته باشد.

ناتوانی یا عدم تمایل به تغییر برای برآورده کردن خواسته های یک موقعیت جدید، یکی از دلایل رایج شکست مدیریتی است. نه تنها نتایجی که فعالیت های او به سمت آن هدف می شود تغییر می کند، بلکه اهمیت کلی سه پارامتر اصلی کار موفق تغییر می کند.

چگونه می توان کارایی یک متخصص را افزایش داد

لازم است به یک متخصص این فرصت داده شود تا در طاقچه خود به طور مؤثر کار کند. او باید به وضوح درک کند که چه کسی از نتایج کار خود استفاده خواهد کرد و کاربر باید چه چیزهایی را بداند و بفهمد تا کار خود را به طور مولد انجام دهد. شما باید از کاربرد عملی محصول خود مراقبت کنید. نکته اصلی تولید ژنرالیست ها، "جک های همه معاملات" نیست.

روابط بین فردی صحیح

درست روابط بین فردیزمانی پدید می آیند که در کار و روابط با دیگران، یک رهبر بر سهم خود در امر مشترک تمرکز می کند. الزامات روابط بین فردی موثر:

1. ارتباط؛
2. کار گروهی؛
3. خودسازی؛
4. توسعه افراد دیگر

جلسه موثر

قانون اصلی این است که در ابتدا جلسه را بر روی یک نتیجه خاص متمرکز کنید.

رهبر موثرباید به وضوح بداند که می خواهد از طریق جلسه، گزارش یا ارائه به چه چیزی دست یابد. محتوای چنین رویدادهایی باید به دقت فکر شود و از قبل به شرکت کنندگان اطلاع داده شود.

چگونه نقاط قوت خود را تقویت کنیم

برای دستیابی به نتایج، از تمام نقاط قوت ممکن زیردستان، شرکا، مافوق و خود استفاده کنید. از نقاط قوت خود نهایت استفاده را ببرید.

انتخاب کارکنان بر اساس نقاط قوت آنها

قوانین استخدام:

1. پستی که قبلاً توسط دو یا سه نفر که وظایف خود را به خوبی در مشاغل قبلی خود انجام داده اند پر شده است را غیر ممکن دانست. تغییر دهید.

2. هر موقعیتی را بزرگ و معنی دار کنید. تکلیف کاریباید آنقدر گسترده باشد که تمام ویژگی های قوی کارمند به طور کامل نشان داده شود - این نقاط قوت او را در نامزد نشان می دهد.

3. کار با افراد را با آشکار ساختن و استفاده صحیح از پتانسیل آنها به جای تعیین مسئولیت های استاندارد به آنها آغاز کنید. سعی نکنید پتانسیل یک کارمند را ارزیابی کنید، پتانسیل فقط یک وعده است. مدیران موفق فرم های ارزیابی خود را ایجاد می کنند که شامل فهرستی از دستاوردهای کارکنان در موقعیت های قبلی و چهار سؤال است:

• چه کاری را خوب انجام می دهد؟
• او با توجه به توانایی هایش چه کارهای دیگری می تواند به خوبی انجام دهد؟
• او برای استفاده کامل از نقاط قوت خود به چه چیزهایی نیاز دارد؟
• اگر بچه داشتم، آیا می‌خواهم در آینده برای این شخص کار کنند؟ چرا؟

4. برای استفاده از نقاط قوت خود باید بتوانید نقاط ضعف خود را تحمل کنید.

5. از دام خطرناک ایجاد موقعیت برای یک فرد خاص دوری کنید.

چگونه رئیس خود را مدیریت کنید

تاکید بر نقاط قوت رهبر خود، یعنی ایجاد شرایطی برای او برای انجام کارهایی که او توانایی دارد، کار خود و زیردستانش را موثر می کند.

اگر نقطه قوت رئیس شما مهارت های سیاسی در موقعیتی است که سیاست مهم است، ابتدا او را با جنبه سیاسی موقعیت آشنا کنید. او آنچه گفته می شود را درک می کند و از مهارت های خود به طور موثر استفاده می کند. نقطه قوتبا در نظر گرفتن جهت جدید سیاست.

کارایی خود را افزایش دهید

کاری را که بهترین انجام می دهید انجام دهید و دائماً به دنبال کارهای دیگری باشید که می توانید انجام دهید.

یک رهبر مؤثر همیشه نظارت دارد کار خود، نتایج آن را نشان می دهد و سعی می کند روندهای کلی را دنبال کند: چگونه می توان به طور مؤثرتر با مخاطب کار کرد یا در چه زمانی از روز بهتر است ارائه ها بنویسید، سریع یادداشت برداری کنید یا با دقت روی هر جمله کار کنید.

برای موثر بودن، باید فرصت ها را گسترش دهید و مشکلات را محدود کنید. استانداردهای فعالیت های گروهی از افراد با مثال یک رهبر تعیین می شود - فعالیت های شما باید فقط بر اساس نقاط قوت شما باشد.

هر چیزی زمان خودش را دارد

راز اصلی اثربخشی تمرکز است. ابتدا باید مهمترین کارها را انجام دهید و هرگز چندین کار مهم را همزمان انجام ندهید. شما به نظم و انضباط شدید شخصی، اراده آهنین و توانایی «نه» گفتن نیاز دارید. این به شما در حل تعداد زیادی از مشکلات کمک می کند.

انجام یک کار در یک دوره زمانی به معنای انجام سریع آن است. افرادی که قادر به انجام مجدد بسیاری از کارها، با طبیعت متفاوت هستند، آنها را به نوبه خود انجام می دهند.

رها کردن بار دیروز

خلاص شدن سیستماتیک از قدیمی تنها راه برای شروع موثر جدید است. از شکست های گذشته خلاص شوید؛ موفقیت های دیروز که دیگر مولد نیستند. فعالیت هایی که نتیجه مطلوب را به همراه نداشته است.

مشکل سازمان های مستقر کمبود خلاقیت نیست. اغلب، همه کارمندان آنها بیش از حد مشغول حل مشکلات دیروز هستند. اگر برنامه‌ها و فعالیت‌ها به طور منظم از نظر مرتبط بودن بررسی شوند و هر گونه فعالیت غیرمولد فوراً متوقف شود، تحریک خلاقیت می‌تواند حتی در محدودترین ساختارهای بوروکراتیک نیز موفق باشد.

اولویت و مسائل دیگر

تعیین اولویت ها کار ساده ای است. شناسایی کارهای غیر اولویتی که باید به تعویق بیفتند و به شدت به تصمیم خود پایبند باشید دشوارتر است. شجاعت، نه تحلیل، واقعاً حکم می کند قوانین مهماولویت بندی:

1. آینده را انتخاب کنید، نه گذشته را؛
2. روی فرصت تمرکز کنید، نه مشکل؛
3. مسیر خود را انتخاب کنید، و با دنبال کردن برندگان، با جریان پیش نروید.
4. اهدافی را تعیین کنید که به شما کمک کند نتیجه قابل مشاهده، نه آنهایی که با خیال راحت و آسان به دست می آیند.

علیرغم محدودیت های زمانی و شرایط، اولویت وظایف خود را تحمیل کنید. این تنها امید یک رهبر است که صاحب زمان و شرایط خود شود و نه برده آنها.

فرایند تصمیم گیری

رهبران موثر به صورت استراتژیک و بزرگ فکر می کنند. هدف خود را حل مشکلات فعلی قرار ندهید، تصمیمات زیادی نگیرید. فقط روی مهم ترین چیزها تمرکز کنید. سعی نکنید سریع تصمیم بگیرید.

باید دانست که چه زمانی تصمیم باید بر اساس اصول باشد و چه زمانی بر اساس نیازهای لحظه ای و عمل گرایی. بیشتر زمان در این فرآیند صرف تصمیم گیری نمی شود، بلکه برای عملی کردن آنها صرف می شود. پیاده سازی راه حل موثرباید ساده و تا حد امکان نزدیک به توانایی های یک کارگر معمولی باشد.

فرآیند تصمیم گیری موثر:

1. از خود بپرسید: "آیا این یک موقعیت معمولی است، یا یک استثنا از قاعده است؟" یک مشکل مشخصه مشترک را با ایجاد یک اصل حل کنید. استثنائات باید با در نظر گرفتن شرایط خاص رسیدگی شود.
2. در مورد اینکه دقیقاً می خواهید با یک راه حل خاص به چه چیزی برسید، واضح باشید. در خدمت چه اهدافی است؟ حداقل وظایفی که برای او در نظر گرفته شده چیست؟ چه شرایطی باید داشته باشد؟ یک راه حل موثر باید اهداف را برآورده کند، در غیر این صورت ناکارآمد و غیرعملی است.
3. با آنچه درست است شروع کنید، نه آنچه قابل قبول است. در مرحله نهایی، هنوز باید مصالحه کنید. اگر فردی نداند که چگونه شرایط مرزی را برآورده کند، نمی تواند بین مبادله درست و نادرست یکی را انتخاب کند و این اغلب منجر به اشتباه می شود.
4. اجرای یک راه حل طولانی ترین زمان را می گیرد. اگر سازوکارهایی برای اجرای آن از همان ابتدا ایجاد نشود، هیچ راه حلی مؤثر نخواهد بود. تا زمانی که مسئولیت اجرای آن به کسی داده نشود، نمی توان تصمیمی اتخاذ کرد. تبدیل یک تصمیم به عمل واقعی مستلزم پاسخ به چندین سوال است: "چه کسی باید از این تصمیم مطلع باشد؟"، "چه اقداماتی باید انجام شود؟"، "چه کسی باید آنها را انجام دهد؟"، "چه اقدامی باید انجام شود تا افرادی که به آنها محول شده است، آیا توانستید آن را تکمیل کنید؟» فعالیت‌ها باید با توانایی‌های افرادی که وظیفه انجام آن‌ها را بر عهده دارند، همخوانی داشته باشد.
5. یک سیستم ارائه دهید بازخوردبرای تأیید مداوم اجرای تصمیم و تطبیق با برنامه اجرا. بازخورد مؤثر به اطلاعات، اعداد و داده های سازماندهی شده نیاز دارد. مدیر باید شخصا بررسی کند که چگونه تصمیماتش اجرا می شود، در غیر این صورت فعالیت های او بی اثر خواهد بود.

راه حل های موثر

هر تصمیمی یک انتخاب بین گزینه هاست. برای تصمیم گیری موثر، جمع آوری کنید بیشترین مقدارنظراتی که توسط حقایق پشتیبانی می شود این عادت را هم در خود و هم در همکارانتان ایجاد کنید که به چه چیزی باید توجه کنید، چه چیزی را باید مطالعه کنید و چه چیزی را باید بررسی کنید. این اساس هر راه حل موثر است.

یک تصمیم موثر نتیجه ارزیابی اجماع از حقایق موجود نیست، بلکه نتیجه تضاد نظرات مختلف و همچنین تحلیل جدی گزینه های مختلف است.

ایجاد یک مکانیسم ارزیابی مناسب مستلزم خطراتی است. برای قضاوت، باید گزینه هایی برای انتخاب داشته باشید. تنها در صورت داشتن گزینه هایی می توانید امیدوار باشید که انتخاب آگاهانه ای داشته باشید.

اولین قانون تصمیم گیری این است که تا زمانی که نظراتی را که با نظرات شما در تضاد است نشنیده اید، تصمیم نگیرید. چرا هنگام تصمیم گیری باید بر استدلال های متقابل پافشاری کنید:

1. این تنها راه جلوگیری از وضعیتی است که تصمیم گیرنده زندانی سازمان شود. راه رهایی از تعصب، داشتن ایرادات مستند و سنجیده است.
2. فقط اختلاف نظرها جایگزین هایی برای گزینه پیشنهادی می دهد. تصمیم بدون جایگزین فقط حرکت یک قمارباز ناامید است، مهم نیست که چقدر با دقت فکر شده باشد. به مخالفت به عنوان وسیله ای برای فکر کردن از طریق گزینه ها نگاه کنید.

هر تصمیمی مداخله ای در سیستمی است که به خوبی کار می کند. یک رهبر خوب ریسک نمی کند و نمی پذیرد تصمیمات غیر ضروری. در صورتی که بدون آن احتمال بدتر شدن وضعیت وجود دارد باید تصمیم گرفت. فرصت ها اغلب منجر به پیشرفت ها می شوند تا تغییرات اساسی.

شما آماده تصمیم گیری هستید اگر: الزامات فکر شده باشد، گزینه ها بررسی شوند، خطرات و مزایای آن سنجیده شود، اما این کافی نیست. در این شرایط، یک رهبر موفق باید در برابر وسوسه مقاومت کند و دوباره در مورد این موضوع تحقیق کند.

انتصاب به سمت رهبری نه تنها خوشایند و خوشایند است یک رویداد مهمدر یک شغل، اما همچنین یک بار سنگین و مسئول. برای اطمینان از اینکه صندلی در آینده "نیش نمی زند"، یک رئیس تازه کار بدون تجربه باید بر تعدادی مهارت مسلط شود و نحوه برقراری ارتباط با زیردستان را بیاموزد. چگونه یک رهبر شویم - ارتباط برقرار و موثر؟ برای این کار باید چه ویژگی هایی ایجاد کنید؟ چه کسی در آموزش کمک خواهد کرد؟ بر اساس کدام اصل باید با زیردستان تعامل برقرار کرد؟

چگونه گردش کار را سازماندهی کنیم؟

توانایی متمرکز کردن توجه کارکنان بر روی دستیابی به یک هدف مشترک یکی از ویژگی های حرفه ای کلیدی یک مدیر است. همانطور که تمرین نشان می دهد، زیردستان که ایده ای از نتیجه نهایی فعالیت های کل تیم دارند، انگیزه بیشتری دارند و روحیه تیمی دارند. این اتفاق می افتد که نتیجه مورد انتظار بسیار به تاخیر می افتد، که بدون شک انگیزه کار را تضعیف می کند. در این صورت، رئیس می تواند به جای هدف بلندمدت، تعدادی وظایف میانی را برای کارمندان بخش (بنگاه) تعیین کند.

نادیده گرفتن هدف گذاری تنها مشکل مدیریتی نیست. یک اشتباه رایج یک مدیر بدون تجربه، تمایل به انجام برخی از وظایف زیردستان و همچنین کنترل هر مرحله از کارمندان است. در عین حال، یک مدیر مؤثر بیش از 25 درصد از زمان خود را صرف انجام وظایف و امور جاری نمی کند. بیشتر تلاش های او در جهت سازماندهی این فرآیند است:

• توسعه استراتژی شرکت؛
• بهینه سازی ساختار سازمانی؛
• افزایش صلاحیت حرفه ای زیردستان.

در شرکتی که کارکنان به درستی انتخاب شده اند و تعامل کارکنان به خوبی برقرار است، مدیر نباید از وظایف جهانی منحرف شود: کارمندان با کارهای روزمره کنار می آیند.

با این حال، کنترل توسط رئیس هنوز مهم است. هنگام دستور دادن به زیردستان، مدیر باید بر اجرای وظایف محوله نظارت کند. همچنین نمی توان ابتدا دستور داد و سپس بدون انتظار نتایج، آن را لغو کرد و کارمند را به اجرای پروژه دیگری هدایت کرد. ارتباط بین هدف و نتیجه باید به وضوح در ذهن زیردستان درک شود. و نکته در اینجا فقط در انگیزه نیست، بلکه در احساس خود کارمند نیز هست: کارهای ناتمام انباشته شده از وظایف فعلی منحرف می شود و فضایی از ناراحتی روانی ایجاد می کند. یک راه برون رفت از شرایطی که حجم کار مانع از تمرکز برخی از کارکنان می شود، ممکن است توزیع مجدد کار باشد.

چگونه می توان ویژگی های رهبری و مهارت های مدیریتی را توسعه داد؟

شما می توانید یک رهبر شوید، اما هنوز به طور حرفه ای رشد نمی کنید. در همین حال، رقابت بین کارگران رده بالا در بازار کار کاملا جدی است. نسل جدید مدیران، عملی‌تر، متحرک‌تر و مستقل‌تر هستند. طبیعتاً ظاهر رهبر مدرن در حال تغییر است. اکنون تنها یک رئیس بودن کافی نیست: باید یک سازمان دهنده، مربی و رهبر را در یک نفر ترکیب کنید.

برای اینکه واقعاً یک رهبر شوید، چه ویژگی هایی باید ایجاد کنید؟

• مهارت های اداری و فنی، توانایی انتخاب یک تیم، ایجاد روابط با کارکنان و شرکا.
• نسبت به اطلاعات جدید ارتباطی، پذیرا و انتقادی باشید. بتوانید خودتان را معرفی کنید و رویکردی برای کارمندان پیدا کنید.
• پتانسیل نوآوری داشته باشید، یعنی به آینده فکر کنید، آینده را ببینید، برای تغییر تلاش کنید و روند کار را بهینه کنید، آماده ریسک باشید.
• ویژگی‌های رهبری مجموعه‌ای از ویژگی‌های روان‌شناختی هستند که به کسب موقعیت بالا در یک تیم کمک می‌کنند (اعتماد به نفس، قابلیت اطمینان، ثبات، موقعیت زندگی فعال، عزم راسخ).
• جزء شهرت (صداقت، پایبندی به استانداردهای اخلاقی، مسئولیت پذیری). مقاومت در برابر استرس و ناامیدی.
• تفکر استراتژیک توانایی تعیین اهداف و مقاصد، پیش بینی نتایج، پیامدهای اعمال خود و دیگران است.

برای توسعه مهارت های مدیریتی، اول از همه، به تمایل نیاز دارید. معلمان رئیس تازه کار می توانند مدیران ارشد، معتبر و با تجربه باشند. اگر هیچ کدام در شرکت وجود ندارد، می توانید برای کمک به نمایندگان سازمان دیگری مراجعه کنید. ما نباید قدرت بزرگ خودآموزی را فراموش کنیم. وبینارها، آموزش ها، سمینارها و خواندن ادبیات توسعه به بهبود شایستگی شما کمک می کند.

آثار زیر می توانند کتاب مرجع برای یک مدیر باشند:

• آلن دیوید "به نظم در آوردن کارها"؛
• دراکر پیتر "رهبر موثر"؛
• کاوی استفن "چهار قانون رهبری موثر"؛
• فاکس جفری "چگونه به یک رهبر درجه یک تبدیل شویم"؛
• ریسف نیکولای "تکنولوژی های رهبری"؛
• ساتن رابرت "هنر یک رهبر خوب بودن"

سبک های مدیریت: نحوه برقراری ارتباط با زیردستان

سبک ارتباط بین مدیر و زیردستان تا حد زیادی به ماهیت رئیس و ویژگی های فعالیت های شرکت بستگی دارد. اگر فردی که ریاست یک بخش (تشکیلات) را بر عهده دارد متقاعد شود که مردم دوست ندارند کار کنند، بیشتر از همه خواهان امنیت هستند و هیچ جاه طلبی ندارند، به شیوه ای مستبدانه مدیریت می کند. این مدل درجه بالایی از تمرکز قدرت و کنترل و استفاده از اجبار را به عنوان انگیزه در نظر می گیرد.

یک رهبر دموکراتیک کار گروهی را ترجیح می دهد. هنگام جلب توجه کارکنان، اول از همه، نیازهای آنها را برای ابراز وجود و تعلق خاطر در نظر می گیرد. او ایده های خود را به کارمندان تحمیل نمی کند، بلکه نتایج فعالیت های آنها را کنترل می کند. در سبک مدیریت دموکراتیک، اختیارات تا حد امکان به کارکنان تفویض می شود و روابط محترمانه بین رئیس و زیردستان ایجاد می شود.

رهبر با تمایل به اجازه دادن به همه چیز در مسیر خود، به احتمال زیاد یک مدل لیبرال از روابط را انتخاب خواهد کرد. با این سبک، زیردستان آزادی مطلق را دریافت می کنند و رئیس نقش هماهنگ کننده را بازی می کند. یک رهبر لیبرال با ادب، بردباری، حسن نیت، تمایل به گوش دادن به انتقادات خطاب به او و پذیرش ایده های دیگران متمایز می شود. از سوی دیگر، او فاقد پشتکار، اراده و مطالبه از زیردستان است.

که در زندگی واقعیهر سه سبک مدیریتی به شکل خالص خود به وجود نمی آیند. علاوه بر این، در شرایط مختلف، یک رهبر می تواند به عنوان یک خودکامه، یک دموکرات یا یک لیبرال رفتار کند. مدل ارتباطی او می تواند در طول زمان تحت تأثیر سنت هایی که در تیم ایجاد شده است و همچنین پیام های داخلی، وظایف و الزامات محول شده به او تغییر کند.

صرف نظر از اینکه مدیر چه سبک مدیریتی را انتخاب می کند، باید با زیردستان خود درست و مودب باشد. کارمندان باید اجازه داشته باشند که نظرات (احتمالاً بسیار متفاوت) خود را بیان کنند. وقتی یکی از کارکنان اشتباه می کند، بدترین کاری که یک مدیر می تواند انجام دهد تحقیر و توهین علنی متخلف است. یک مدیر خوب تمام نظرات خود را بدون داد و بیداد و فحش دادن به کارمند در خلوت بیان می کند. در عین حال، توجه به احساسات دیگران به معنای تحمل بی کفایتی آنها نیست، بنابراین باید بدون معطلی از کارمندان بی دقت جدا شوید.